• 롯데製菓·롯데푸드 “合倂 方案 檢討 中”

• 해태 氷菓 引受한 빙그레에 危機意識

• 國內 아이스크림 市場 規模 縮小

• 롯데그룹 食品群 競爭力 强化 摸索

오랜 期間 潛潛하던 國內 아이스크림 市場이 最近 들어 눈에 띄게 變化하고 있다. 旣存에는 네 業體가 市場을 安定的으로 占有해 왔지만, 앞으로는 두 業體가 ‘兩强 構圖’로 競爭할 展望이다.

지난 2020年 메로나(빙그레)와 부라보콘(해태)李 聯合을 形成한 데 이어 올해는 월드콘(롯데제과)과 돼지바(롯데푸드)가 한食口가 될 것으로 점쳐진다. 이 두 ‘勢力’의 市場占有率은 各各 40%臺다. 當分間 市場 主導權을 잡기 위한 兩側의 氣 싸움이 이어질 것으로 보인다.

롯데제과와 롯데푸드는 지난 2月 17日 나란히 “當社는 現在까지 氷菓 事業 合倂 關聯하여 여러 가지 方案을 檢討 中에 있으나 아직 確定된 바는 없다”는 文句의 公示를 냈다. 두 企業이 各自 運營하던 아이스크림 事業을 合倂하려 한다고 알려진 데 따른 解明이다. ‘確定된 바 없다’고는 했지만, 여러 方案을 檢討한다고 밝힌 만큼 業界에서는 事業 統合 推進을 旣定事實化하고 있다.

그間 市場에서는 롯데가 두 企業에 나눠 運營하던 氷菓 事業을 統合하리라는 展望이 持續해 나온 바 있다. 한 그룹에서 두 系列社가 굳이 各各 같은 事業을 運營하는 것은 아무래도 非效率的일 수밖에 없기 때문이다.

롯데푸드는 롯데가 지난 1978年 三綱産業을 引受해 만든 會社다. 돼지바와 구구콘, 보석바 等이 代表 製品이다. 그런데 롯데 그룹에서는 이미 롯데製菓가 월드콘과 스크류바, 수박바 等을 앞세워 氷菓 事業을 해왔던 터라 두 系列社가 같은 事業을 別途로 運營하는 體制가 只今껏 維持돼 왔다.

한 그룹 안 두 系列社 같은 事業 ‘肥效率’

國內 아이스크림 市場에는 오랜 期間 큰 變化가 없었다. 消費者들이 生疏한 新製品을 찾기보다는 特定 브랜드를 오랜 期間 消費하는 等 市場이 워낙 保守的인 影響이다. 例를 들어 닐슨코리아에 따르면 지난해 上半期 國內에서 가장 많이 팔린 아이스크림 製品은 出市된 지 47年이나 된 ‘투게더’였다. 또 같은 期間 콘 아이스크림 中 가장 많이 팔린 월드콘 亦是 出市 36年째를 맞은 製品이다.

이에 따라 業體들의 競爭 構圖도 大體로 비슷하게 維持돼 왔다. 롯데製菓가 先頭 자리를 지키고, 빙그레와 해태가 그 뒤를 따르던 構圖다. 롯데푸드 亦是 3~4位圈을 지켜왔다. 特히 市場에 競爭力 있는 新規 事業者가 進出한 적도 없던 터라 롯데가 無理하게 두 系列社의 氷菓 事業을 合倂할 必要가 없었을 것이라는 게 業界 關係者들의 分析이다. 變化의 必要性이 크지 않았다는 意味다.

하지만 最近 들어서는 이런 雰圍氣가 달라지고 있다. 一旦 國內 氷菓 市場 自體가 沈滯하고 있다는 點이 가장 눈에 띄는 變化다.

韓國農水産食品流通公社에 따르면 國內 아이스크림 市場 規模는 지난 2014年 1兆9564億 원에서 지난 2019年 1兆6749億 원으로 減少한 바 있다. 오는 2024年에는 市場 規模가 1兆6600億 원臺로 쪼그라들 거라는 展望이다.

이런 흐름은 앞으로도 持續할 可能性이 크다. 一旦 國內 人口가 減少하기 始作하면서 食品 市場 全般에서 成長 速度가 떨어질 수밖에 없다는 分析이다.

여기에 더해 아이스크림의 境遇 低出産으로 인한 低年齡 人口 減少로 打擊이 더 클 수밖에 없다. 또 아이스크림을 代替할 만한 디저트 市場이 커피나 케이크, 초콜릿 等으로 多樣化하면서 競爭力이 갈수록 萎縮하는 雰圍氣다.

數年 前부터 아이스크림은 割引 販賣價 當然한 商品으로 認識되면서 갈수록 收益性이 惡化하고 있다는 點도 問題였다.

結局 이런 흐름이 競爭 構圖에 變化를 招來하고 있다는 分析이다. 本格的 變化는 지난 2020年 해태제과가 아이스크림 事業部를 賣物로 내놓으면서 始作됐다. 해태는 부라보콘과 누가바, 바밤바, 雙雙바 等 스테디셀러 브랜드를 保有한 業體다.

해태제과는 지난 2015年 이른바 ‘허니버터칩’ 烈風 以後 눈에 띄는 히트作을 내놓지 못하면서 實績이 不振했다. 財務構造 改善이 必要했다. 結局 아이스크림 事業部를 팔기로 했다. 國內 氷菓 事業 展望이 밝지 않은 데다가 해태 亦是 業界 4位 程度에서 치고 올라가지 못하는 雰圍氣였던 탓이다.

그러자 競爭社인 빙그레가 나섰다. 해태 아이스크림 事業部를 사들여 몸집을 키우기로 決定한 것. 빙그레가 다른 企業을 引受한 것은 創社 以來 처음이다. 그만큼 빙그레의 意志가 剛했던 셈이다.

市場 縮小로 危機感, 合倂으로 生存 摸索

빙그레 立場에서는 規模의 經濟를 實現하면 롯데제과와 롯데푸드 等 ‘롯데가(家)’와 兩强 構圖를 만들 수 있다는 判斷이었다. 또 引受를 통해 充分히 시너지를 낼 수 있을 것으로 期待했다.

通常 아이스크림 市場에서는 ‘冷凍庫’를 活用한 營業 競爭이 이뤄지곤 한다. 大型 슈퍼마켓 等 特定 販賣處에 어느 業體가 冷凍庫를 넣느냐가 關鍵이다.

例를 들어 빙그레가 冷凍庫를 들여놓을 境遇 該當 販賣處에서는 主로 빙그레 製品을 많이 쌓아두는 式이다. 結局 全國 곳곳에 布陣한 冷凍庫가 氷菓 業體들의 ‘流通網’인 셈이다. 이걸 뺏고 뺏는 게 營業 競爭의 核心이다.

그런데 롯데의 境遇 아무래도 같은 그룹 系列社다 보니 롯데푸드와 롯데製菓가 構築한 ‘流通網’을 事實上 함께 活用하면서 市場 掌握力을 높여왔다는 게 競爭社들의 主張이다. 빙그레 亦是 이런 方式으로 해태아이스크림과의 시너지를 낼 수 있으리라는 判斷이다.

하지만 롯데 立場은 다르다. 아무리 같은 그룹에 屬해 있더라도 各社의 實績은 別途이기 때문에 競爭이 있을 수밖에 없었다는 說明이다. 이에 따라 롯데제과와 롯데푸드의 合倂 亦是 이런 ‘不必要한’ 競爭을 없애 效率性을 높이는 方法이 될 수 있다는 意味다. 여기에 더해 在庫 管理와 物流費 減縮, 原材料 大量 購買에 따른 原價節減 等을 꾀하려는 戰略이다.

結局 國內 氷菓業體들이 이처럼 몸집을 불리는 理由는 市場 縮小에 따른 危機感에서 비롯됐다는 게 業界 關係者들의 說明이다. 特히 빙그레와 해태 아이스크림이 聯合戰線을 만들면서 롯데 亦是 合倂을 서두를 수밖에 없었을 거라는 分析이다.

國內 氷菓 業體들의 危機感은 뜻밖의 곳에서 드러나 눈길을 끌기도 했다. 公正去來委員會가 지난 2月 이 業體들에 無慮 1350億 원의 課徵金을 賦課하면서 내놓은 調査 結果에서다.

公正위는 이 業體들이 지난 2016年 營業 全般에 對해 서로 協力하기로 合意하는 等 ‘談合’을 했다고 봤다. 가장 눈에 띄는 點은 競爭 業體가 去來 中인 小賣店을 自身의 去來處로 轉換하는 ‘營業 競爭’을 禁止하기로 合意했다는 點이다.

實際 네 業體가 競爭社의 小賣店 去來處를 ‘侵奪’韓 個數는 지난 2016年 719個에서 2019年 29個로 急減했다. 이를 통해 納品 價格競爭度 制限됐다는 게 公正위의 判斷이다.

네 業體의 市場占有率은 85%假量에 達한다. 事實上 市場을 支配하는 業體들이 談合했으니 强力한 制裁는 不可避하다. 다만 서로 價格을 낮추는 等의 出血競爭을 하지 말자고 할 만큼 業體들의 危機感이 크다는 點을 읽을 수는 있다.

公正위는 이番 制裁와 關聯 “앞으로도 食品 等 먹거리 分野와 生必品 等 國民 生活 密接 分野에서 物價 上昇이나 國民 家計 負擔을 加重시키는 談合에 對한 監視를 强化하겠다”고 强調하기도 했다.

이에 對해 業界에서는 政府가 最近 物價 管理에 功을 들이는 것과 無關하지 않을 거라는 解釋도 나왔다. 公正위가 이番 制裁로 食品·外食 業體들의 物價 引上 行列에 警告性 메시지를 내놓은 것 아니냐는 解釋이다.

通常 政府가 이 程度로 움직였으면 企業들도 當分間은 雰圍氣를 지켜보며 움츠러들기 마련이다. 하지만 아이스크림 業體들은 이에 아랑곳하지 않고 價格을 이미 올렸거나 引上을 檢討하고 있다.

한 아이스크림 業體 關係者는 이와 關聯, “그만큼 切迫하다는 것 아니겠느냐”며 “原資材 價格 上昇 等으로 營業利益이 줄어드는 渦中에 巨額의 課徵金까지 더해지면서 業界에 危機感이 더욱 커지고 있다”고 主張했다.

롯데-빙그레 兩强 構圖로 氣 싸움 展望

롯데의 아이스크림 事業部 合倂 推進은 그룹 食品 事業軍의 競爭力 强化의 움직임으로도 解釋할 수 있다.

特히 롯데의 食品 系列社 中 롯데푸드의 境遇 最近 몇 年間 實績이 停滯하면서 變化가 必要하다는 分析이 많았다. 롯데푸드는 지난해 賣出額이 1兆7897億 원으로 前年 1兆7189億 원보다 4.1% 늘었지만, 營業利益은 402億 원으로 前年(446億 원)보다 9.7% 줄었다. 또 지난 2018年 賣出額이 1兆 8110億 원, 營業利益이 680億 원假量이었다는 點을 考慮하면 實績이 不振한 便이다.

이에 따라 롯데푸드는 지난해 本格的인 體質 改善 作業에 나서기도 했다. 實績이 不振했던 食肉 事業을 整理하고, 家庭簡便食(HMR)과 밀키트 事業 中心으로 事業 構造를 再整備했다. 이番 氷菓 事業 合倂 檢討 亦是 이런 事業 構造 改善 作業의 一環이다. 롯데그룹의 食品群 總括 代表를 맡고 있는 이영구 社長의 主導로 이런 作業이 推進되는 것으로 알려진 만큼 이番 合倂이 速度感 있게 進行될 것이라는 展望이다.

롯데가 變化를 꾀하면서 國內 아이스크림 市場은 事實上 롯데와 빙그레가 對決하는 兩强 構圖가 됐다. 지난 2019年 닐슨데이터 基準 市場占有率을 보면 롯데製菓(28.6%)와 롯데푸드(15.5%)가 合倂할 境遇 44.1%의 占有率을 記錄하게 된다. 빙그레(26.7%)와 해태아이스크림(14%)의 占有率은 40.7%다.

競爭 構圖가 새로 만들어진 만큼 當分間 氣 싸움이 이어질 展望이다. 公正委 亦是 앞서 빙그레의 해태 아이스크림 引受를 承認하면서 “市場에서의 實質的인 競爭이 增進될 수 있다”고 展望한 바 있다.

앞으로의 觀戰 포인트는 두 集團 中 어느 쪽이 먼저 제대로 된 시너지를 내느냐가 될 展望이다. 國內 아이스크림 市場 規模 自體는 萎縮하고 있는 만큼 그 안에서 몸집만 키운다고 競爭力이 높아지는 건 아니기 때문이다. 兩社의 競爭에서 이기는 것도 重要하지만 새로운 需要層을 끌어낼 수 있는 製品群을 만들거나 海外市場에 進出하는 等의 長期的인 生存 戰略을 갖출 必要가 있다.

于先 빙그레와 해태아이스크림의 境遇 아직은 各自 經營을 하고 있다. 氷菓 市場에서 ‘해태’라는 브랜드 파워가 如前하다는 判斷에 해태아이스크림이라는 브랜드를 維持하고 있다.

一旦 共同 마케팅 等으로 協力하다가 向後 經營이 安定된 뒤에는 共同 生産과 物流網 共有 等을 推進할 計劃이다. 여기에 더해 빙그레의 탄탄한 海外 流通網을 통해 해태아이스크림의 代表 브랜드들을 輸出하겠다는 方針이다.

롯데에서는 롯데製菓가 롯데푸드의 氷菓 部門을 가져오는 方式이나 兩 社의 氷菓 部門을 떼어내 別途의 ‘氷菓 系列社’를 세우는 方案 等이 擧論된다.

業界의 다른 關係者는 “두 業體 모두 勝負手를 던진 만큼 누가 먼저 市場의 主導權을 쥐느냐가 重要하다”며 “國內 아이스크림 市場의 沈滯 雰圍氣가 이어질 可能性이 크긴 하지만, 그 속에서 業體들은 生存을 위한 熾烈한 競爭을 벌일 것”이라고 展望했다.