• 디지털 革新 推進 企業 70%가 失敗한다

• CEO가 工夫해야 組織이 變한다

• WHY 없는 MUST로 組織 망치는 리더들

• 코딩 工夫보다 重要한 건 디지털 理解力

• 큰돈 投資 안 하고 成功하는 ‘價性比’ 디지털 革新 노하우

△디지털 트랜스포메이션은 選擇이 아니라 必須다. △디지털 트랜스포메이션은 威脅이 아니라 機會다. △디지털 트랜스포메이션에는 생각보다 큰 돈이 들지 않을 수 있다. △디지털 트랜스포메이션에서 重要한 건 技術보다 사람이다. 

윤정원(52) 이노핏파트너스 代表와의 인터뷰 核心을 整理하면 이렇다. 그는 디지털 트랜스포메이션(DT) 專門家로, 最近 ‘企業들의 디지털 先生님’이라는 別名을 얻었다. IGM世界經營硏究員 敎育事業本部長, 漢陽大 經營敎育院 FIT(Future, Innovation & Transformation) 센터長 等을 지낸 尹 代表는 DT가 業界 話頭로 떠오르기 前부터 이를 主題로 한 컨설팅 및 企業 敎育을 이끌어왔다. 

尹 代表를 만나 新種 코로나바이러스 感染症(코로나19) 流行 以後 財界의 話頭로 떠오른 DT가 뭔지, DT를 제대로 하려면 어떻게 해야 할지에 對해 들었다. 또 各 企業이 DT 速度를 내는 狀況에서, 組織 構成員이 새로운 機會를 찾을 方法에 對해서도 알아봤다.

코로나19街 惹起한 새로운 비즈니스 環境

- 요즘 DT에 對해 이야기하는 사람이 많다. DT가 果然 뭔가. 

“使用하는 사람마다 意味가 多少 다르다. 내가 생각하는 DT는 ‘디지털 技術을 基盤으로 비즈니스 運營·管理 프로세스, 비즈니스 모델, 비즈니스 生態系 等을 변화시키는 것’이다. 아날로그를 디지털로 바꾸는 ‘디지타이제이션(Digitization)’이나 디지털 技術을 利用해 비즈니스 運營 方式을 바꾸는 ‘디지털라이제이션(Digitalization)’보다 좀 더 根本的인 槪念이다.” 

- 具體的인 事例를 들어 說明할 수 있나. 

“스타벅스를 보자. 스타벅스는 元來 오프라인 賣場 基盤 커피 販賣業體였다. 그런데 모바일 注文 시스템을 追加하면서 새로운 機會를 열었다. 賣場 運營을 효율화했을 뿐 아니라 顧客 購買 履歷과 날씨, 時間 等을 바탕으로 다양한 데이터를 蓄積할 수 있게 됐다. 이 데이터가 DT에서 核心 구실을 한다. 



過去에는 엄청난 하드웨어 技術을 가진 企業이 世上을 이끌었다. 이제는 다르다. 데이터 確保와 活用 力量이 企業 未來를 左右한다. 顧客 데이터를 쌓고, 그것을 活用해 顧客이 願하는 것이 무엇인지, 顧客이 不便하게 느끼는 것은 무엇인지 把握해 顧客別 ‘趣向 狙擊 솔루션’을 提供하는 企業이 成功한다. 스타벅스를 비롯해 요즘 앞서가는 企業은 모두 이런 力量을 갖고 있다. DT가 디지타이제이션이나 디지털라이제이션과 다르며, 디지털 技術을 基盤으로 비즈니스 生態系까지 변화시키는 것이라고 說明하는 理由가 여기 있다.” 

- 요즘 企業의 生存 戰略으로 DT를 提示하는 사람이 많다. 

“나는 每日 아침 DT를 키워드로 記事를 檢索해 본다. 날마다 새로운 記事가 數十 個씩 나온다. 사람들이 이 主題에 얼마나 關心이 많은지 보여주는 指標다. 그 背景에 코로나19街 있다고 본다. 코로나19 流行으로 非接觸 트렌드가 擴散했다고들 하는데, 實相을 들여다보면 ‘非接觸’이 아니라 ‘디지털 接觸’이다. 企業과 顧客이 ‘디지털’을 통해 만나는 世上이 됐고, 그 影響으로 企業 비즈니스 環境이 크게 달라졌다. 이제 DT는 選擇이 아니라 必須라는 認識이 커지는 狀況이다. 앞서가는 企業들은 일찌감치 이 變化를 내다봤다. 世界的 投資銀行 골드만삭스는 2015年 ‘골드만삭스는 이제 金融會社가 아니라 情報技術(IT)會社’라고 宣言했다.” 

- 스타벅스나 골드만삭스처럼 規模가 크지 않은 普通 企業도 DT를 할 수 있나. 

“勿論이다. DT는 大企業의 專有物이 아니다. 莫大한 돈을 들여 最尖端 裝備를 들여놓아야만 可能한 것도 아니다. 몇 年 前 KAIST 碩士 出身 靑年이 한 公共機關에서 社會服務要員으로 兵役을 履行하며 該當 機關의 데이터 管理 方式을 革新해 話題가 된 적이 있다. 簡單한 프로그램을 開發해 一般 職員이 6個月에 걸쳐 하던 일을 하루 만에 끝낸 것이다. 이런 事例는 매우 많다. 우리나라 골프공 製造業體 가운데 한 곳은 飛距離 認識 센서를 附着한 골프공을 開發해 히트를 쳤다. 現代社會에서 데이터 管理 프로그램을 만들거나 골프공에 飛距離 認識 센서를 附着하는 게 그리 어려운 일이 아니다. 關聯 技術은 이미 相當 部分 開發돼 있다. 關鍵은 最尖端 技術 가운데 우리 會社에 必要한 것을 찾아내고, 제대로 適用하며, 그것을 통해 비즈니스 모델과 運營·管理 프로세스를 변화시킬 수 있느냐다. 이것만 할 수 있다면 DT는 決코 어려운 일이 아니다.”

우리 會社에 맞고 ‘價性比’ 좋은 DT

- 하지만 相當數 企業이 DT에 失敗하지 않나. 

“컨설팅業體 맥킨지 調査에 따르면 DT에 挑戰하는 企業 가운데 約 70%가 失敗한다. 그 理由를 簡單히 整理하면 첫째 最高經營者(CEO)가 明確한 目標를 設定하지 못하고, 둘째 組織 構成員이 變하지 않기 때문이다. ‘남들 다 한다니까 우리도 해보자’ 하면서 ‘으쌰으쌰’ 하는 것만으로는 DT에 成功하기 어렵다. CEO가 DT에 對해 工夫하고, 그 意味와 必要性을 認識하는 게 重要하다. 以後 組織의 비전을 세우고 構成員들과 共有해야 變化가 始作된다.” 

- 方今 ‘工夫’에 對해 말씀했다. DT를 하려면 CEO가 工夫를 해야 하나. 

“그렇다. 單, CEO가 코딩을 익혀 直接 프로그램을 짜라는 意味는 아니다. 내가 種種 企業體 任員 분들에게 던지는 弄談이 있다. ‘師母님이 언제 페이스북 체크하실지 모르니 로그 記錄 잘 管理하셔야 합니다.’ 弄談 半 眞談 半 이런 말씀을 드려보면, 무슨 意味인지 잘 모르시는 분이 있다. 디지털化에 對한 基本 槪念이 없는 거다. 그럴 때는 ‘페이스북은 利用者가 뭘 檢索했는지, 누구랑 채팅했는지 데이터를 다 갖고 있습니다’라고 다시 말씀드리곤 한다. 

이 時代에 비즈니스를 하는 사람이라면 디지털 時代에는 사람의 모든 行動이 디지털 記錄으로 남고, 그것이 비즈니스의 有用한 道具가 된다는 것을 알아야 한다. 그래야 우리 會社 顧客 데이터가 只今 어떻게 管理되고 있는지, 우리에게 有用한 데이터를 蓄積하려면 어떻게 해야 할지 等에 對해 苦悶해 볼 수 있다. 이것이 DT의 出發點이다.” 

- 現在 DT를 苦悶하는 企業 CEO나 任員에게 具體的으로 助言할 게 있나. 

“세 가지 말씀을 드리겠다. 첫째, 디지털 時代에 적합한 비즈니스 인사이트(洞察力)를 가져야 한다는 것이다. ‘디지털 트랜스포메이션’이라는 冊을 쓴 조지 웨스터먼 博士는 이렇게 말했다. ‘多數 企業이 DT를 技術 問題로 接近한다. 該當 企業 經營陣은 DT가 任員室이 아니라 IT部署에서 始作된다는 思考의 陷穽에 빠져 있다.’ 現場에서 나도 이런 모습을 많이 본다. 하지만 DT는 IT部署員한테 맡길 게 아니라 CEO가 直接 챙겨야 하는 問題다. CEO가 먼저 디지털 時代에 맞는 여러 비즈니스 領域에 對해 工夫할 것을 勸한다. 

CEO가 工夫해야 組織이 變한다

둘째, 테크 知識을 쌓아야 한다. 現在 世上을 움직이는 新技術 用語와 基本 槪念에 익숙해져야 한다는 意味다. 누가 ‘AWS’라는 말을 하면 그게 ‘아마존웹서비스’의 弱者라는 程度는 알아야 한다. 나아가 퍼블릭 클라우드 市場에는 AWS 外에도 애저(마이크로소프트 클라우드 서비스), GCP(구글 클라우드 플랫폼), NCP(네이버 클라우드 플랫폼) 等이 있고, 各各의 支援 機能 및 特性에 差異가 있다는 것까지 把握하면 좋다. 그래야 ‘우리도 클라우드 뭐 그런 거 해야지? 그거 얼마야?’ 하는 式으로 意思 決定을 하지 않게 된다. 

如前히 相當數 CEO가 테크에 對해 無知하고, 自社 데이터 管理를 全的으로 外部業體에 맡긴다. DT가 必要하다고 하면 비싼 돈 주고 外部에 컨설팅을 맡기거나 비싼 裝備를 購買한다. 그래서는 ‘우리 會社’에 最適化된 DT를 하기 어렵다. 나는 個別 企業에 最適化된, 핏(FIT)韓 DT를 하려면 內部 構成員의 苦悶과 努力이 必要하다고 생각한다. CEO가 方向을 잡고, 必要한 部分만 外部 專門家 도움을 받으면 ‘價性比 있는’ DT가 可能하다. 앞서 說明한 스타벅스, 公共機關, 골프공業體 等의 DT 事例를 보라. 各自 自己 與件에 最適化된 方法을 찾았기 때문에 DT에 成功한 것이다.” 

- CEO에게 必要한 건 디지털 비즈니스에 對한 洞察力과 技術 關聯 知識이라는 것까지 말씀했다. 그 外에 또 한 가지 必要한 건 뭔가. 

“自己 點檢이다. 스스로 ‘이 程度면 充分히 工夫했다’고 생각하지만 實際로는 디지털 비즈니스의 槪念을 잘못 理解하거나, 여러 技術에 對해 겉핥기식으로만 알고 있을 수 있다. 그런 狀態에서 意思 決定을 하면 企業 DT가 바른 方向으로 進行되기 어렵다. 個人의 디지털 力量을 診斷하는 서비스 等을 活用해 現在 自己 狀態를 客觀的으로 把握하고, 不足한 部分이 있다면 補充하는 게 도움이 될 것이다.”

CEO, MUST 말고 WHY를 말하라

- CEO가 DT에 對해 工夫한 뒤엔 어떤 段階를 거쳐야 하나. 

“우리 會社가 追求할 DT가 뭔지, 큰 그림을 그려야 한다. 집 리모델링 工事를 할 때는 沐浴湯만 고칠지 집 全體를 다 뜯어 고칠지 미리 決定한다. DT도 마찬가지다. 生産 工程을 自動化할지, 旣存 製品에 最新 技術을 適用할지, 아니면 비즈니스 모델을 바꿀 건지 等을 現在 企業 狀況과 豫算 等을 勘案해 決定해야 한다. 以後 그 目標를 職員들과 共有하고, 다 함께 最適의 方法을 찾아나가는 게 重要하다. CEO가 앞장서 ‘DT를 해야 한다’고 외치기만 해서는 일이 進行되지 않는다. DT의 核心 키워드는 ‘MUST’가 아니라 ‘WHY’다. 會社 構成員이 DT의 必要性을 깨닫고 積極的으로 變化에 參與하도록 해야 眞正한 革新이 可能하다.”
 
- 코로나19 以後 在宅勤務가 擴散하면서 中間 幹部들이 일자리에 威脅을 느낀다는 얘기가 많이 나온다. 

“나도 周圍에서 DT에 對해 두려움이나 拒否感을 가진 분을 種種 본다. ‘내가 會社 다니는 동안만큼은 DT가 일어나지 않으면 좋겠다’고 말하는 분도 있다. 그런데 DT는 사람 일자리를 빼앗는 게 아니다. 2016年 技術 發達로 일자리가 줄어들 것이라고 展望한 世界經濟포럼(WEF) 클라우스 슈밥 會長도 2018年엔 技術 發達로 오히려 일자리가 크게 늘어날 것이라고 말을 바꿨다. 디지털을 理解하고 活用 力量을 갖추는 건 企業뿐 아니라 個人에게도 반드시 必要한 일이다. 그것을 통해 새로운 可能性을 열 수 있다. 나는 2017年부터 여러 企業 任職員을 對象으로 DT 關聯 敎育을 하며 그 可能性을 確認했다.” 

- 2017年은 아직 DT라는 말이 널리 쓰이기 前 아닌가. 

“‘4次 産業革命’李 막 世間의 關心事로 떠오르던 時節이다. 그 무렵 한 公企業에서 4次 産業革命을 主題로 任職員 敎育을 해달라는 要請을 받았다. 아직 國內에 關聯 槪念조차 제대로 定立돼 있지 않던 때라 各界 專門家를 만나 인터뷰하고 여러 資料를 分析해 가며 500時間 分量의 敎育 프로그램을 構成했다. 이때 DT의 意味와 重要性, 實踐 方案 等에 對해 體系的으로 整理하게 됐다. 李 敎育을 받은 企業은 以後 디지털 革新 優秀 事例로 좋은 評價를 받았고, 國內 여러 大企業에서 職員 對象 디지털 敎育 要請이 이어졌다.” 

- 最近 많은 企業이 DT 컨설팅을 받는 것으로 알고 있다. 컨설팅과 敎育은 어떤 點에서 다른가. 

“일一般的로 DT 컨설팅은 外部 業體가 特定 企業 現況을 分析해 바람직한 DT 方向을 提案하는 方式으로 이뤄진다. 反面 敎育은 該當 企業 任職員이 스스로 DT 方向을 세워나가도록 돕는 것이다. 個別 企業에 따라 敎育 프로그램 構成과 敎育 時間이 다 다르지만, 한 가지 共通點이 있다. 一方的 知識 傳達에 그치지 않고, 任職員이 배운 內容을 現業에 適用할 수 있도록 이끈다는 點이다. 例를 들어 한 金融企業의 境遇, 該當 企業 核心 人材를 對象으로 비즈니스 인사이트 및 最新 技術 關聯 敎育을 進行했다. 以後 IT部署員과 一般 部署員이 팀을 이뤄 디지털 革新 課題를 苦悶하도록 했다. 

金融社 業態에 對한 理解가 높은 一般 部署員과 디지털 技術에 對한 理解가 높은 IT 部署員이 協業瑕疵 시너지 效果가 나타났다. 金融 分野 DT에 對한 다양한 아이디어가 쏟아졌고, 그中 많은 것이 會社 運營에 實際로 導入됐다. 이런 經驗을 통해 나는 ‘個別 企業에 맞는 DT 方法은 그 企業 안에서 찾아야 한다’는 確信을 갖게 됐다. 때로 글로벌 컨설팅業體나 IT 專門家 도움을 받아야 할 境遇도 있을 것이다. 하지만 그들에게 모든 걸 依存해서는 안 된다는 게 내 생각이다.”

組織 내 力量 끌어올리는 게 DT 成功 첫걸음

- 내가 몸담은 企業에서 디지털 敎育을 提供하지 않는다면, 個人的으로 디지털 力量을 기를 方法이 있나. 

“最近 DT를 다룬 冊이나 公開 講義가 많이 나오고 있다. 내게 推薦을 要請한다면, 美國 하버드經營大學院 敎授 바라트 아난드가 쓴 ‘콘텐츠의 未來’라는 冊을 읽어볼 것을 勸한다. 나는 이 冊 著者나 出版社와 아무 關聯이 없다. 이 冊을 읽고 世上을 理解하는 데 큰 도움을 받았을 뿐이다. DT가 무엇인지, DT 世上에서 우리는 어떻게 살아가야 할지에 對한 여러 洞察을 담고 있다.” 

尹 代表는 인터뷰 내내 “디지털을 어렵게 여기거나 拒否하지 말자. 디지털 文法을 理解하고 活用할 方法을 찾는 企業, 個人에게는 새로운 機會가 열린다”고 强調했다. 

“저는 種種 우리 會社의 競爭者가 치킨 프랜차이즈 業體라고 말합니다. 예전엔 企業에서 平生 일하다 隱退한 사람은 ‘치킨집 社長’으로 第2의 人生을 始作했죠. 저는 그분들에게 새로운 可能性을 보여드리고 싶어요. 이제는 마음만 먹으면 누구나 하버드大 圖書館 資料를 閱覽할 수 있는 世上입니다. 디지털이 가져온 順機能이죠. 수많은 情報와 技術이 우리 周圍에 열려 있습니다. 바로 只今 디지털 工夫를 始作하세요. 그리고 새로운 機會를 찾기 바랍니다.” 

尹 代表 얘기다.