• 해마다 年末이면 減員이 推進된다. 글로벌 經濟 萎縮에 따른 것이지만, 景氣가 好轉 局面일 때도 別般 다르지 않다. 送年會, 크리스마스, 家族이나 戀人과 함께하는 따뜻한 歲밑? 그런 건 年末에 살아남은 者들의 몫일 뿐이다.

7月 全 職員의 7%에 該當하는 7800名 減員 計劃을 發表한 美國 마이크로소프트는 最近 追加로 1000名을 解雇할 豫定이다. 3M도 올해 實績 展望値를 下向 調整하면서 1500名을 減員하기로 했다. 美國에선 휴렛팩커드 3萬 名, 캐터필러 4000~5000名, 월마트 450名, 트위터 336名 等 수많은 사람이 일자리를 잃는다. 業種 不問에 實績 佛文이다.

業種 不問, 實績 不問

自願 新興國道, 先進國도 마찬가지다. 브라질 國營 石油業體 페트로브라스는 最近 協力業體 職員 5000名과 契約을 延長하지 않겠다고 했다. 러시아 國營 資源企業 가스프롬과 로스네프트에서도 大規模 減員이 豫想된다. 스위스의 鑛物企業 글렌코어는 上半期 6億7600萬 달러 赤字를 記錄한 끝에 잠비아의 鑛山 職員 4300名을 解雇했다. 英國 로열더치셸 亦是 일자리 6500個를 줄일 豫定이다.

金融圈도 例外가 아니어서 獨逸 도이체방크가 最近 10個國에서 撤收하면서 3萬5000名을 減員하기로 했다. 이탈리아 最大 銀行 유니크레딧도 1萬 名 程度 解雇할 計劃이다. HSBC도 向後 2萬5000名을 整理하기로 했다.

더 차가운 韓半島 칼바람



우리나라도 事情이 다르지 않다. 韓半島의 칼바람은 더 차갑게 느껴진다. 大規模 赤字를 낸 造船業體가 年末 減員을 主導할 움직임이다. 현대중공업, 大宇造船海洋, 三星重工業이 任員을 30% 以上 줄이고 職員도 2000~3000名씩 總 1萬餘 名을 줄일 計劃이다. 잘나가는 三星電子도 賣出 減少 展望에 따라 本社 支援部門 人力을 10% 줄인다는 消息이다. 建設 重裝備 製造業體 斗山인프라코어는 事務職 課長級 以上을 對象으로 希望退職을 받기로 했다.

金融業界의 減員도 늘 하던 대로 이어질 展望이다. 2010年 末 4萬3364名이던 證券社 任職員 數는 이미 3萬678名으로 減少했다. 保險社와 銀行은 各各 2000名 內外를 解雇한 것으로 알려진다. 事實 年初 人事를 앞두고 進行되는 年末 減員은 우리나라 모든 職種에 걸쳐 이뤄진다.

그래도 살아남는 者 있다!

年末 年例行事가 된 減員바람 속에서 살아남기가 쉬운 일은 아니다. 올해 無事했다고 來年까지 그러리란 保障도 없다. 나이가 들수록, 上位職으로 오를수록, 한 해 한 해 버티기가 더 힘들어진다. 그래도 누군가는 살아남아 任員이 되고 CEO가 된다. 그러려면 어떻게 해야 할까.

生存의 核心은 緣줄

2002年 4月 美國 ‘월스트리트저널’李 紹介한 減員에서 살아남는 5가지 生存 方法은 이렇다. ①賣出 向上에 寄與하라 ②緣줄을 確實히 만들라 ③會社의 看板 얼굴이 돼라 ④政治的 人間이 돼라 ⑤代案을 마련해두라.

하나같이 千金 같고 珠玉같은 말이다. 特히 賣出 向上에 寄與하고, 緣줄을 만들라는 말, 年末을 앞둔 職場人에겐 福音과 같은 重大한 가르침이 아닐 수 없다. 듣고 새기고 實踐해야 한다. 合理主義와 個人主義로 똘똘 뭉친 美國에서, 그것도 뉴욕의 월스트리트에서 ‘緣줄’을 이야기하니 緣줄이 이만저만 重要한 게 아닌 셈이다. 그러나 요즘엔 이 5가지 生存 方法만으로도 不足하다.

中世 回歸, 無限犧牲

2012年 美國 ‘포춘’李 提示한, 構造調整에서 살아남는 處身法은 10가지다. ①年俸引上 要求 自制 ②昇進 要求 自制 ③業務 自請 ④個人 弘報 ⑤在宅勤務 止揚 ⑥早期 出勤 ⑦늦은 退勤 ⑧雜談 自制 ⑨正裝 着用 ⑩上司의 苦悶 共有.

거의 七去之惡(七去之惡) 水準이다. 어디서 많이 들어본 이야기다. 이미 大韓民國 職場인 사이에서는 오래前부터 口傳으로 傳해진 職場生活 常識이다. 最近에는 오히려 이런 生活로부터 벗어나는 新入社員이 늘어나던 터다. 그런데 다시 過去로 回歸하라고? 목 잡고 뒤로 쓰러질 노릇이다.

韓國 職場도, 美國 職場도 中世時代로 確實히 되돌아간 것 같다. 身分制度 이런 身分制가 없고 階級制度 이런 階級制가 없다. 그러나 革命은 不可能하고 오직 살아남아야 하는 現實만 있을 뿐이다.

가짓數도 5個에서 10個로 늘었지만 個人的으로 犧牲해야 할 것도 크게 늘었다. 별 보고 出勤해서 別 보고 退勤하는 것은 勿論이다. 돈 더 달라거나 昇進시켜달라고 해서도 안 된다. 代身 阿附는 熱心히 해야 한다. 職場人이라면 누구나 싫어하는 일만 골라서 해야 하는 것이다. 要約하면 이렇다. 無限犧牲을 하라! 아니면 잘릴 覺悟를 하라!

實力은 變數가 아니다

大規模 減員 消息이 들려도 毅然한 職場人이 많다. 實力을 믿는 者들이다. 나처럼 實力 있는 人材를 누가 敢히 내쫓으랴 생각하는 이들이다. 그러나 實力이 밥 먹여주나? 會社가 危機에 處한 때는 實力조차 버팀木이 되지 못한다. 實績 不問하고 減員을 하는 마당에 率直히 實力이 무슨 所用이겠는가. 얼마間 考慮되긴 하겠으나 絶對的 變數는 아니다.

主觀的 判斷 = 錯覺

더욱이 윗사람 눈에 實力은 도긴개긴日 때가 많다. 公採로 들어와 中間管理者 以上에 오른 境遇는 더하다. 長短點이 있을지언정 누가 더 卓越하다고 말하기 어렵다. 스스로 내가 가장 出衆하다고 굳게 믿겠지만 그것은 主觀的 判斷, 곧 錯覺일 수 있다는 것이다. 設令 實力이 競爭者에 비해 조금 낫다 하더라도 決定的 長點으로 봐주진 않는다.

實力 80點, 忠誠心 100點

나의 實力이 100點이고 競爭者의 實力이 80點일 때, 하지만 나의 忠誠心은 80點이고 競爭者의 忠誠心은 100點일 때 上士는 누구를 擇할까. 當然히 競爭者, 그 ‘나쁜 놈’이다. 왜 그럴까. 競爭者의 忠誠心을 나는 아부라고 主張한다. 맞다, 阿附가 맞을 것이다. 그러나 阿附도 忠誠心이다. 나는 ‘忠誠心이 剛하다. 그러나 阿附하지 않는다’고 생각한다. 그러나 上士는 나에 對해 忠誠心이 强하다고 생각하지 않는다. 職場에선 表現하는 것만 存在하기 때문이다.

隨時로, 反復的으로, 確實하게

行動으로 보여주는 것으로 充分하다고 생각할지 모른다. 이것은 上司의 生理를 잘 모르기에 그런 것이다. 上士는 끊임없이, 그리고 隨時로 部下의 忠誠心을 確認하고 싶어 한다. 그래서 충성한다는 事實을 隨時로, 反復的으로, 確實하게 表現해야 한다.

“自己 나 좋아해?”

뒤집어 생각해보면 理解 못할 바도 아니다. 나 또한 部下에 對해 同一하게 行動할 것이 분명하기 때문이다. 戀愛할 때도 戀人 間에 가장 자주 또 持續的으로 오가는 對話는 愛情 確認이다. “自己 나 좋아해?” “그럼 좋아하지!” “얼마나?” “하늘만큼 땅만큼!” 속이 훤히 들여다보이는 거짓말이지만, 이것을 아부라고 罵倒하는 사람은 없다. 上司와 部下 사이의 愛情 確認, 忠誠心 確認도 感情이 오가는 것이라는 點에서 本質的으로 다르지 않다.

빼도 박도 못할 名分

實力은 基本에다 忠誠心에도 差異가 없다면 어떤 것이 變數로 作用할까. 名分이다. 나를 解雇할 수 없는, 빼도 박도 못할 論理的 根據다.

構造調整이나 昇進에 受動的으로 臨하는 職場人이 많다. 年功序列에 따라 이뤄질 때, 部長級까지 ‘自動 빵’일 땐 問題가 없었다. 하지만 年功序列이 破壞되고 平生職場 槪念이 사라진 無限競爭 時代에 이래선 困難하다. 積極的으로 臨해도 자리를 保障받기란 如干 어려운 일이 아니다.

競爭이 심해지면 弘報戰도 熾烈해진다. 루머가 亂舞하기도 한다. 그렇다고 裁判할 수도 없는 노릇이다. 人事權을 行使하는 上司들로서도 判斷이 힘들어진다. 아무개는 이 點이 뛰어나고 아무개는 저 點이 뛰어난 式이기 때문이다. 長點이 많은 順序로도 比較해보고 短點이 많은 順序로도 比較해보지만, 判斷이 힘들 때가 한두 番이 아니다. 判斷力조차 稀微해지면 直觀 또는 感情에 依存할 수밖에 없는 것이 人間이다.

‘○○○은 살리는 게 맞다’

直觀的으로 ‘아무개는 살리는 것이 맞다’는 判斷을 내린 瞬間, 人事權者에게 必要한 것은 무엇일까. 對外的으로 說得이 可能한 名分이다. 但只 包裝에 不過할지라도 그것이 弱하면 堂堂하게 固執할 수 없다. 그래서 怜悧한 이들은 바로 그 名分을 만들어 人事權者에게 提供한다.

그 名分은 왜 나를 살려야 하는지, 왜 나를 昇進시켜야 하는지를 弘報하는 論理와 더불어 短點을 防禦하는 論理다. 그것은 누구라도 곧바로 理解할 수 있도록 簡潔하게 整理돼 있어야 한다. 한 페이지 以內로!

企業에서도 公薦 戰爭

내가 믿고 따르는, 다시 말해 충성하는 上司가 組織 內에서 實力者라면 내가 살아남을 可能性은 높아진다. 이 境遇 그 實力者 麾下의 部下 가운데 내가 몇 順位로 評價받는지가 關鍵이다. 先順位라면 安心이지만 後順位라면 實力者 間에 自己 사람 챙기는 過程에서 犧牲 카드로 쓰일 可能性이 있다.

實際로 減員은 實力者들 間의 自己 사람 챙기기와 일정한 자리 주고받기로 끝나는 境遇가 많다. 政治權에서 選擧철이 되면 可能한 限 公薦權을 많이 確保해서 自己 사람을 심고 그것으로 系派를 形成하려 드는데, 構造調整 때 企業에서도 類似한 일이 빚어진다.

TO에 偶然히 包含되기만…

내가 충성하는 上司가 實力者高 그 麾下의 先順位라면 그 上司 1名만으로도 나는 살아남을 수 있다. 그러나 내가 忠誠을 바치는 上司가 組織 內 序列이 낮다면, 나의 序列이 낮다면, 그만큼 減員 對象이 될 可能性은 높아진다. 그나마 충성할 上司가 없다면, 좋게 말해 줄을 서지 않는 性向이라면, 내 運命은 天運에 맡길 수밖에 없다. 實力者들이 自己 사람 다 챙기고 남은 TO에 偶然히 包含되는 수밖에 없기 때문이다.

마무리는 공정한 基準과 節次로?

實은 이런 地境에 이르러서야 비로소 重要해지는 것이 바로 客觀的 基準, 곧 實力이다. 忠誠心 높은 部下들을 이런 名分, 저런 名分으로 모두 救濟한 다음 客觀性과 公正性을 强調하면서 嚴正한 잣대를 들이대는 것이 實力者들이라는 말이다. 이런 式으로 언제나 減員이나 解雇는 공정한 基準과 節次에 따른 아름다운 것으로 包裝돼 마무리되는 것이기도 하다.

傳說은 重要하다!

비로소 實力이 高麗의 對象이 될 때, 누가 더 有利할까. 亦是 傳說을 지닌 人物이다. 職場生活을 하면서 나름의 傳說을 만들어내는 일이 쉬운 것은 아니다. 하지만 職場生活 10年 次 以上에 社內外에서 일 잘한다는 評判마저 獲得하지 못했다면, 事實 減員 對象에 오르지 않은 것을 多幸으로 여기며 숨죽여 지내야 한다.

1萬 時間의 法則

10年이라는 時間은 決코 짧은 歲月이 아니다. ‘生活의 達人’이라는 프로그램에서 자주 確認할 수 있듯이, 10年 동안 業務에 集中하면 達人의 境地에 오르고 남는다. 하루에 3時間씩만 投資해도 1年이면 1000時間, 10年이면 1萬 時間이다. 1萬 時間의 法則이 반드시 맞는다고 말할 수는 없다. 하지만 1萬 時間이면 率直히 業務에 達人이 돼야 正常이다.

1萬 時間이 지났는데도 業務의 達人이라는 評價를 받지 못한다면, 하루에 3時間 程度조차 業務에 集中하지 못했던 것은 아닌지 反問해봐야 한다. 每日 6時間을 集中했다면 5年 차 程度에 벌써 일 잘한다는 評價를 받기 始作했을 것이고, 5年 車와 10年 車 사이에 傳說 하나쯤은 만들어냈을 것이다.

셀프 弘報는 必須

自身 나름의 傳說이 있어도 商社들이 記憶하지 못하면 意味가 없다. 自身의 成果는 시시콜콜한 것까지 남김없이 記憶하고, 틈날 때마다 자랑질해대는 上司도 정작 部下들의 成果는 자주 잊어버린다. 緋緞 上司만 그런 것이 아니라 모두가 基本的으로 他人의 일에 無關心하다. 有名 演藝人의 일도 今方 잊는 판에 普通 職場人의 일을 끝내 記憶해줄 사람은 別로 없다. 그래서 必要한 것이 셀프 弘報다.

寒心한 선비

선비精神 敎育을 잘 받은 사람은 職場生活에서도 謙讓之德을 實踐해야 한다고 믿는다. 그러나 他人 代身에 解雇를 自請할 程度가 아니라면, 셀프 弘報를 非難해선 안 된다. 實際로 누구나 셀프 弘報를 하고 있다. 다만 程度의 差異만 存在할 뿐이다. 가장 寒心한 사람은 선비인 척 점잔만 빼다가 정작 解雇 名單에 오르면 그제야 셀프 弘報戰에 뛰어드는 사람이다. 效果도 別로지만 그間 좋았던 이미지도 單番에 망가져버린다.

티 나지 않게 持續的으로 하는 것이 必要하다. 그 基本은 ‘上記’다. 잊을 만하면 過去 成果, 그 傳說을 상기시키는 것이다. 淡淡하게 當時를 回顧하면서 배울 點과 고칠 點을 適當히 言及하는 式이 좋다. ‘맞아! 그때 그런 일이 있었지’라고 생각하게만 해줘도 充分하다.

바닥을 確認하는 機會

萬若 올해 年末에 살아남는다면 무엇으로 살아남은 것인지 確認해야 한다. 緣줄? 傳說? 弘報? 이렇게 生存指數를 評價하면, 앞으로 무엇을 해야 할지 보일 것이다. 이런 點에서 減員寒波는 나의 바닥을 確認하는 機會다.



그래도 비빌 언덕이 있기에

年末 減員은 未來에도 公式일 것이므로 中長期 對策도 세워야 한다. 昇進이나 前職이나 創業이다. 어느 것 하나 만만한 것이 없지만, 굳이 어려운 順序를 따지자면 創業→前職→昇進이다. 그래도 昇進이 쉽다. 비빌 언덕이 있기 때문이다.

前職도 漸漸 어려워지는 趨勢다. 減員이 社會 全 部門에서 同時多發的으로 이뤄지다 보니 갈 곳이 枯渴되는 탓이다. 남는 것은 創業뿐이다. 아니면 그냥 놀아야 하는데, 그러기엔 人生이 너무 길다.

創業? 해본 사람은 알 것이다. 얼마나 힘든 일인지. 한 살이라도 젊을 때 始作하는 것이 좋다는 事實을. 創業이야말로 正答이 없다. 그래서 하라 마라 말하기도 어렵다.

쫓겨나지 말고 먼저 버려라

永遠히 살아남는 사람은 없다. 停年退職 때까지 살아남는 사람이 오히려 非正常인 時代다. 언젠가는 떠나야 한다는 생각을 갖고 사는 게 바람직하다. 豫期치 않게 當하고 골房에서 臥薪嘗膽하는 것보다는 셀프 豫防注射를 놓는 것이 좋다.

아울러 쫓겨나지 말고 먼저 會社를 버릴 것을 勸한다. 人間으로서 品格을 지키는 길이기도 하다. 쫓겨나면 많이 망가진다. ‘찬바람이 불면 내가 떠난 줄 아세요. 스쳐가는 바람 뒤로 그리움만 남긴 채 落葉이 지면 내가 떠난 줄 아세요.’ 이 노래가 이 年末을 끝으로 職場生活을 마치는 모든 職場人을 慰勞한다.