• 서경배 會長, 李健熙 會長 이어 ‘株式 富豪’ 2位
• 1990年代 初 果敢한 構造調整 後 ‘한 우물 經營’
• 80萬 원臺 株價, 1年 만에 250萬 원臺로

올해 證券街의 最高 話題는 斷然 아모레퍼시픽이다. 株價가 ‘大將株’ 三星電子를 제친 것은 勿論, 數年째 最高價를 자랑하던 롯데제과와 롯데칠성마저 누르고 大韓民國 ‘皇帝株’에 登極했기 때문이다. 10月 들어 國內 證市 沈滯로 小幅 下落하긴 했지만, 9月 29日엔 252萬 원까지 치솟았다. 지난 年末 最終價가 100萬 원이었던 것과 比較하면 열 달 사이에 152% 上昇한 셈. 時價總額 順位도 年初 44位에서 16位로 急上昇했다. 關聯株인 아모레퍼시픽 優先株와 아모레퍼시픽그룹主導 9月 29日 基準 100萬 원이 넘었다.

德分에 아모레퍼시픽 오너인 서경배(51) 會長은 정몽구 현대기아차 會長을 제치고 이건희 三星電子 會長에 이어 國內 株式 富者 2位에 올랐다. 大韓民國을 代表하는 兩大 글로벌 企業 三星과 現代의 牙城이 깨진 것이다. 財閥닷컴 發表에 따르면 徐 會長은 아모레퍼시픽 株式 62萬餘 株, 아모레퍼시픽그룹 株式 444萬餘 株 等을 保有했다. 이를 9月 29日 基準 株式時勢로 換算하면 約 6兆9000億 원에 達한다. 지난해 末 2兆7000億 원臺였던 게 열 달 만에 4兆2000億 원 가까이 늘어났다.

이 같은 株價 急騰은 탄탄한 實績이 있기에 可能했다. 同種業界에서 “不景氣에 보기 드문, 놀라운 賣出과 營業利益”이라며 혀를 내두를 程度다.

“거품? 더 오를 것”

아모레퍼시픽은 지난해 에뛰드, 이니스프리 等 다른 化粧品 系列社들과 함께 銃 3兆6248億 원의 賣出을 올렸다. 2012年에 비해 14.8% 增加한 數値다. 올 上半期에도 2兆1893億 원의 賣出을 記錄, 지난해 같은 期間보다 17.3% 增加했다. 이 흐름이 持續된다면 올해 4兆 원臺 賣出 達成이 有力하다. 올 上半期 營業利益도 크게 늘어 前年 對比 32% 增加한 2862億 원을 記錄했다. 特히 2分期 營業利益 增加率은 前年 對比 無慮 69%에 達했다.



營業 實績 好調는 國內 賣出이 增加한 것도 있지만, 海外 賣出 擴大가 크게 作用했다. 2012年 4226億 원에서 2013年 5399億 원으로 27.8% 늘어난 데 이어, 올 上半期엔 3827億 원으로 前年보다 38% 增加했다. 全體 賣出에서 차지하는 比重도 20%를 넘어섰다.

特히 中國과 아세안 市場의 賣出 增加는 刮目할 만하다. 지난해 中國 3387億 원, 아세안 1266億 원으로 前年 對比 37% 늘어났다. 올해 上半期에도 中國과 아세안을 合쳐 3252億 원의 賣出을 記錄, 前年 對比 58% 增加했다.

國內 賣出에서도 中國 觀光客이 차지하는 比重이 작지 않다. 올해 1分期 免稅店 賣出이 지난해 같은 期間보다 76.6% 增加했는데, 이 가운데 中國人이 쓴 돈이 全體의 68%를 차지한다. 仁川空港 免稅店 賣場에서는 中國 團體觀光客이 싹쓸이를 해가는 바람에 올 2月부터 한동안 1人當 單一品目 購買를 10個 以下로 制限하는 措處를 取했을 程度다.

2012年 徐 會長이 “中國 化粧品市場은 2011年을 起點으로 以後 10年은 高速 成長期가 되지 않을까 싶다. 아직 우리가 지닌 20餘 個 브랜드 가운데 中國에 론칭한 것은 5個에 不過하기 때문에 成長 機會는 無窮無盡하게 있다”고 豫想한 게 的中한 셈이다.

一角에서는 올해 豫想 實績 基準 株價收益比率(PER)이 30倍가 넘는다는 點을 들어 거품이란 憂慮를 提起하기도 한다. PER은 株價를 株當 純利益으로 나눈 것으로, PER이 높으면 收益性에 비해 株價가 높게 評價됐다는 意味다. 하지만 株價上昇이 여기서 멈출 것이라고 보는 投資專門家는 많지 않다. 徐 會長의 말처럼 아직 더 成長할 餘力이 있다고 보기 때문이다. 290萬 원, 300萬 원까지 올라갈 것으로 展望한 애널리스트도 여럿 있다.

함승희 KDB대우증권 硏究員은 “海外 賣出額은 오는 2017年까지 年平均 39.8% 成長하고, 같은 期間 글로벌 化粧品 市場 內 占有率은 1.3%로 擴大될 것으로 推定된다”면서 “內需市場에서의 競爭力도 더 强化될 展望”이라고 내다봤다.

지난해 下半期만 해도 아모레퍼시픽이 이런 飛躍的 發展을 이룰 것으로 豫想한 專門家는 別로 없었다. 訪問販賣 代理店主와의 葛藤이 表出되며 甲乙(甲乙) 論難을 빚은 데다, 競爭社들의 追擊이 거셌기 때문이다. 3分期(7∼9月)에는 海外事業 賣出이 赤字로 돌아서는 等 惡材가 이어졌다. 이로 因해 100萬 원을 웃돌던 株價가 10月엔 80萬 원臺로 急落하기도 했다. 徐 會長이 非常經營 體制를 宣布할 程度였다. 그런 難關을 딛고 올해 大反轉을 이뤄낸 셈이다.

“한 우물만 파겠다”

아모레퍼시픽의 成功 祕訣을 묻자 김승환 그룹戰略室長은 “選擇과 集中을 통한 體質 强化”를 첫 番째로 꼽았다.

아모레퍼시픽은 家內手工業에서 始作됐다. 1932年 서경배 會長의 할머니가 부엌에서 冬柏기름을 짜서 내다판 게 始初였다. 아버지 서성환 創業主는 어려서부터 어머니를 도우며 자연스럽게 化粧品 製造와 事業 노하우를 익혔고, 1945年 태평양화학工業社를 創立했다.

아모레퍼시픽은 國內 化粧品 歷史를 써나갔다. 늘 業界 1位 자리를 지켰고, 1980年代엔 證券, 패션은 勿論 女子籠球團, 프로野球團까지 運營하는 그룹社로 成長했다. 하지만 이런 文魚발式 擴張이 발목을 잡았다. 1990年代 初 化粧品 市場이 開放되자 輸入 化粧品 攻勢에 밀려 市場占有率이 20%臺까지 떨어지는 危機를 맞았다.

1987年 入社한 徐 會長은 1991年부터 大規模 構造調整을 進行한다. 24個에 이르던 系列社 中에서 化粧品과 關聯되지 않은 會社는 順次的으로 없애고 化粧品 事業에 集中했다. 當時 徐 會長은 오로지 한 우물만 파겠다고 決心했다. 任職員에게 恒常 “모든 일을 다 잘하려 하면 어느 한 가지도 잘할 수 없는 法이다. 世界의 偉大한 企業은 남이 하는 일을 따라 하지 않고 自身이 해야 할 일에 忠實했다는 點을 되새겨야 한다. 우리도 世界 最高가 될 수 있는 일에 集中해야 한다”고 말하곤 했다.

2006年 6月 持株會社인 아모레퍼시픽그룹과 事業 會社인 아모레퍼시픽을 分割하며 持株會社 體制로 轉換하면서 1990年 初부터 進行한 ‘選擇과 集中’을 完結했다.

‘맞춤型 現地化 戰略’

두 番째 成功 祕訣로는 ‘맞춤型 現地化 戰略’을 통한 海外市場 進出을 꼽았다.

大部分의 消費財 企業들이 國內 市場에서 泥田鬪狗를 벌일 때 아모레퍼시픽은 1990年 프랑스 支社를 設立하는 等 일찍부터 海外로 눈을 돌렸다. 徐 會長이 가장 注目한 건 中國 市場이었다. 다른 企業들이 中國을 低賃金 勞動力을 活用할 수 있는 生産工場으로만 認識할 때 그는 未來의 巨大 消費市場으로 把握하고 準備했다.

海外市場 進出은 徹底한 現地化와 맞춤型 戰略을 폈는데, 中國도 마찬가지였다. 1994年 中國 선양에 進出해 첫 現地法人을 세운 아모레퍼시픽은 3年 동안 事前 調査를 한 後 라네즈의 高級 브랜드化 戰略을 세우고 1997年 百貨店을 통해 ‘라네즈’를 出市했다. 그러나 反應이 神通치 않았다.

2000年 事業 인프라가 더 좋은 상하이에 法人을 연 데 이어 글로벌 戰略컨설팅會社를 통해 또다시 3年 동안 中國 消費者 3500名을 對象으로 大規模 市場調査를 했다. 그 結果에 맞춰 事業戰略을 다시 짰다. 2002年 中國 상하이와 광저우에 生産施設을 지어 中低價 브랜드는 中國에서 生産하고 高級 브랜드는 韓國에서 만들어 輸出해 파는 構造를 만들었다. 販賣를 擔當하는 中間管理者부터 세일즈맨까지 中國人을 雇用했다. 現在 全體 職員의 90% 程度가 中國人이다. 이 戰略이 成功하며 라네즈 販賣量이 빠르게 增加했다. 때마침 한류烈風까지 불었다.

이뿐 아니다. 상하이法人 아래 상하이硏究所를 設立해 베이징大와 푸단대 및 쓰촨大病院 皮膚科와 協力해 中國 女性 皮膚에 맞는 化粧品을 硏究했다. 그 結果 지난 9月 中國 항저우에서 열린 中國化粧品協會 30周年 記念總會에서 中國 化粧品技術 開發과 制度 마련에 寄與한 功勞로 優秀企業貢獻賞 等 4個 部門을 受賞하기도 했다.

라네즈는 상하이 最高級 百貨店 等 約 100個 都市에서 300個가 넘는 百貨店 賣場을 運營한다. 또 다른 브랜드 마몽드度 3400個가 넘는 賣場을 냈다. 두 브랜드의 活躍에 힘입어 中國 現地法人은 2007年부터 黑字로 轉換했다.

2012年 進出한 系列社 이니스프리度 徹底한 現地化 戰略을 따랐다. 中國으로 派遣된 韓國人 職員들은 現地 職員들과 함께 中國人에게 맞는 製品을 開發했다. 現在 이니스프리가 中國에서 開發해 販賣 中인 製品은 200餘 個에 達한다고 한다. 이니스프리는 中國 원브랜드숍의 새로운 場을 열었다는 評價를 받았다.

지난해 中國 化粧品 市場 規模는 48兆 원臺였다. 年 10% 以上 成長한다. 아모레는 그보다 빠른 20% 以上 急成長하며 現在 2%臺의 市場占有率을 보인다. 金 室長은 “상하이에 建設 中인 ‘아시안 뷰티 生産硏究 基地’가 올 下半期에 完工되면 中國 生産, 硏究, 物流 허브를 擔當해 또 한番의 跳躍이 可能할 것”이라고 期待했다.

30年 硏究 執念

양지혜 KB投資證券 硏究員은 아모레퍼시픽의 成功祕訣에 對해 “2012年부터 硏究開發(R·D) 組織 改編을 통해 디자인 力量과 브랜드 價値를 끌어올리는 데 重點을 뒀는데 이 같은 投資의 結實이 國內와 海外法人의 높은 賣出額 成長으로 이어지게 됐다”고 分析했다.

國內 化粧品 業界 最初로 硏究所를 연 아모레퍼시픽은 硏究開發에 每年 賣出의 3.5%를 投資하는 것을 原則으로 한다. 最近 몇 年은 지켜지지 않았는데, 關係者는 “賣出이 워낙 急激하게 늘어난 데다, 다른 投資費用이 늘었기 때문”이라고 했다. 지난해에도 440億餘 원을 硏究開發費로 投資했다.

글로벌 히트商品인 한放 브랜드 雪花秀는 硏究開發 執念을 보여주는 代表的 事例로 꼽힌다. 1967年 人蔘 中心의 韓方 美容法 硏究에 着手한 後 30年 硏究 끝에 1997年 誕生한 것. 2013年 化粧品 業種 全體 販賣 1位를 記錄하는 等 代表 브랜드로 자리 잡았다.

지난해 危機 때 徐 會長은 內部 戰略을 하나하나 再點檢했다. ‘質的 成長’을 모토로 國內外 流通 채널과 마케팅 戰略을 손봤다. 國家別 브랜드別로 따로 움직이던 마케팅 戰略을 하나로 統合해 서로 벤치마킹할 수 있도록 內部 疏通도 强化했다. 또 流通 채널의 多邊化에도 拍車를 加했다.

企業 文化도 남다르다. 2002年부터 社長, 部長 等 職位 呼稱을 없앴다. 代身 全體 任職員은 언제, 어디, 누구에게라도 ‘~님’으로 부른다. 徐 會長도 社內에서 ‘서경배 님’으로 불린다. 水平的 組織 文化를 통한 相互尊重은 意思疏通을 원활하게 하고 創意性을 倍加하는 效果를 낳았다고 金 室長은 말한다.

2020年 賣出 11兆 目標

포춘코리아는 지난해 末 ‘올해의 CEO 10’을 選定하면서 더 큰 財閥 總帥들을 제치고 徐 會長을 꼽았다. 2012年엔 美國 하버드비즈니스리뷰(HBR) 出版社에서 世界的인 컨설팅會社 베인앤컴퍼니의 크리스 주크와 제임스 앨런이 10餘 年間 長壽企業의 祕訣을 硏究한 ‘反復性(Repeatability)’을 出刊했다 여기에 애플, 이케아, 나이키, P·G 等 글로벌 企業 50곳과 함께 아모레퍼시픽이 紹介됐다.

美國 纖維業界 專門新聞인 ‘WWD’에서 2年마다 發表하는 ‘世界 化粧品會社 톱 100’에서 아모레퍼시픽은 2006年 賣出額 14億 달러로 22位에 랭크됐다. 2011年에는 17位에 올랐다. 徐 會長은 지난 9月 創立 69周年 記念式에서 “30億 아시아人이 가진 아름다움에 對한 꿈을 實現하는 企業, ‘遠大한 企業(Great Global Brand Company)’으로의 跳躍을 비전으로 提示했다. 只今 趨勢대로라면 그 꿈이 實現될 可能性이 높아 보인다.