• 한때 成長 街道를 달리던 企業도 成長이 停滯되는 時期를 맞는다. 하지만 한番 꺾인 成長勢를 回復하기란 쉽지 않다.
• 復活에 成功한 企業 事例들을 통해 ‘다시 成長하려면 무엇을 지켜야 할 것인가’라는 質問에 對한 答을 찾아본다.

소니가 데뷔 35年 된 ‘워크맨’의 新모델(ZX1)을 出市했다. 지난해 末 日本에서 얻은 人氣에 힘입어 올해 初 다른 아시아 나라와 유럽 地域으로 供給을 擴大하면서 過去 成功 神話 再現에 나섰다. 이 高音質 音源 再生 機器는 프리미엄 틈새市場을 겨냥해 소니의 慢性赤字를 解決하기에는 充分치 않아 보인다. 하지만 한때 IT市場을 號令했던 소니가 復活을 위해 意志를 불태우고 있음을 엿볼 수 있다.

소니의 浮沈(浮沈)에서 보듯, 한때 高成長 街道를 달리던 企業도 衰落은 不可避하다. 더구나 한番 꺾인 成長勢를 回復하기란 쉽지 않다. 소니만이 아니다. 過去에 成功했던 많은 企業이 不振에서 벗어나고자 안간힘을 쓰지만 少數만이 復活에 成功할 뿐, 나머지 大多數 企業은 如前히 苦戰을 면치 못한다. 그 差異는 어디에 起因할까.

많은 原因이 分析되고 膾炙된다. 特히 그中 過去 成功 要因에 對한 相反된 接近이 注目할 만하다. 그것은 危機에 빠진 企業이 自社를 看板企業의 班列에 올려놓았던 强點만큼은 끝까지 붙들어야 할지, 아니면 벗어던져야 할지에 對한 贊反 論難이다. 辭典的으로 判斷하기 어렵겠지만, 再起에 힘쓰거나 成長勢를 이어가려는 企業의 最高經營陣이 끊임없이 받는 質問은 ‘무엇을 지킬 것인가’이다. 再起의 갈림길에서 成敗를 달리한 企業 事例들을 살펴봄으로써 그 判斷 基準에 對한 端緖를 찾아보고자 한다.

스톨 포인트와 逆成長

過去 50年間 포춘(Fortune) 100代 規模 企業들의 賣出 推移를 分析한 硏究結果에 따르면 賣出이 相當히 鈍化되기 始作하는 成長 限界點이 存在한다는 것이 밝혀졌다. 이른바 ‘스톨 포인트’이다. 企業生態學에 따르면, 企業도 生物體와 같아서 成長과 衰落의 過程을 되풀이하다 結局 消滅에 이르게 된다. 成功 企業도 例外가 되기는 어렵다.



더 注目할 만한 事實은 스톨에 빠진 企業의 折半 以上이 스톨 以後 10年 以內 2% 未滿의 低成長 乃至 逆成長을 經驗한다는 點이다. 甚至於 10年 以內 低成長에 빠진 企業 中 열에 아홉은 長期的으로 衰退 및 消滅의 길을 걸었다. 스톨 以前의 높은 成長率을 回復한 企業은 11%에 不過했다.

크게 成功한 企業일수록 回復이 어려운 理由는 成功 體驗이 蓄積된 企業일수록 새로운 것을 받아들이지 않고 旣存 패턴에 安住해 잘못된 判斷을 내릴 可能性이 높아지는 데 있다. 組織理論의 代價인 제임스 마치 敎授가 말한 ‘成功의 陷穽(Success Trap)’, 卽 組織慣性(Inertia)에 빠지기 쉽기 때문이다. 消費者 니즈나 外部 環境이 急變했는데도 以前의 成功 方程式과 核心力量에만 集中하다 危機를 맞는 狀況을 말한다.

이는 成功 企業을 徐徐히 沒落시키는 것은 勿論이고 再起를 어렵게 만드는 主要 妨害物로 作用한다. 코닥이 디지털 카메라 技術을 最初로 開發해놓고도 短期的 利潤을 위해 主力인 필름事業에 執着하다 結局 後發 企業에 밀려 市場支配力을 喪失한 것이 典型的인 事例다. 피처폰 市場의 絶對 强者였던 노키아가 스마트폰 市場을 外面하다 墜落을 거듭한 것도 成功의 自慢心으로 過去에 安住하려는 慣性이 革新을 더디게 한 代表的 事例다.

그렇다고 變化 그 自體가 再跳躍을 保障하는 것도 아니다. 性急한 變身을 追求하다가 過去 顧客의 마음을 사로잡았던 自身만의 存在 理由에 疏忽하게 되는 結果를 낳을 수도 있다. 워크맨 神話로 始作해 家電業界의 代表企業이 되었던 소니의 墜落 過程이 이에 該當한다. 탄탄한 技術力을 基盤으로 IT하드웨어의 强者로 君臨하던 이 會社는 단단함 乃至 耐久性으로 대표되는 製造社로 消費者에게 刻印돼 있었다. 이것이 바로 소니의 正體性인 ‘소니다움’이었다.

成功 街道를 줄곧 달려와 自信感이 넘쳤던 것일까. 소니는 디지털 時代가 到來하면 하드웨어 技術力만으로는 差別化가 어려울 것이라는 判斷下에 너무 서둘러 콘텐츠 事業 쪽으로 視線을 돌렸다. 1995年 소니의 4代 會長인 이데이 노부유키 會長은 하드웨어뿐 아니라 소프트웨어에도 强한 企業을 目標로 엔터테인먼트 分野에 集中的으로 投資했다. 소니의 强點 分野였던 TV의 未來를 準備하는 일은 뒷전으로 밀렸다. LCD나 PDP 等은 外部에서 充分히 調達 可能하다고 判斷해 하드웨어에 對한 投資를 等閑視하고 投資 時機도 놓쳐버렸다. 代身 美國 컬럼비아픽처스와 유니버설 스튜디오 引受에 엄청난 資金을 쏟아 부었다.

하지만 소프트웨어 分野의 成果가 計劃대로 이뤄지지 않자 財務 狀況이 急激히 惡化하기 始作했다. 이 時期 하드웨어의 鎭火는 빠르게 일어났지만 資金 壓迫으로 硏究開發에 對한 投資 縮小가 不可避했다. 結果的으로 소니는 自負心이던 ‘技術力’까지 相當部分 잃게 됐다. 顧客에게 소프트웨어를 덧붙여 새로운 소니로 인정받기도 前에 製造社로서 소니다움을 놓쳐버렸다. 이제는 顧客의 마음속에 ‘以前과 다른 소니다움’으로 자리 잡아야만 復活이 可能한, 힘겨운 狀況이다.

그럼에도 過去 成功 要因이 再起의 버팀木이 돼준 企業들이 있다. 品質經營으로 대표되는 도요타, 애니메이션의 始作을 象徵하는 디즈니, 장난감 블록 하면 떠오르는 레고, 自身만의 디자인 哲學을 固守하는 애플 等이 代表的 事例다. 한때 業界를 代表하는 成功 企業으로 榮譽를 누렸던 이 企業들은 衰落의 危機를 自社만의 存在 理由와 强點을 基盤으로 克服했다.

무엇을 지킬 것인가

沒落의 길로 들어선 企業은 當場의 生存에 汲汲해 費用과 불어난 몸집을 줄伊呂서두르기 마련이다. 이 過程에서 意圖치 않게 持續成長에 없어서는 안 될 成功 要因마저 자칫 잃어버리기 쉽다.

危機에 빠진 企業들이 優先的으로 取하는 活動은 費用節減과 事業 構造調整이다. 成長은 고사하고 一旦 生存해야 하기 때문에 費用부터 大幅 切感한다. 高度 經濟成長 時節 日本의 最大 自動車業體로 浮上했던 닛산은 1990年代 中盤부터 販賣不振 等으로 2000年 한 해 赤字가 62億 달러에 達할 程度로 破産 直前까지 몰렸다. 그러나 ‘코스트 커터(Cost-Cutter)’라는 別名을 가진 카를로스 坤을 CEO로 迎入해 强度 높은 構造調整을 斷行함으로써 赤字 工場을 閉鎖하고 系列社 및 部品 메이커를 賣却하고 나서야 닛산의 回生 발板을 마련할 수 있었다.

그러나 費用節減이 强度 높게 이뤄졌다고 해서 곧바로 危機에서 벗어나게 되는 건 아니다. 企業 危機의 核心 中 하나는 顧客이 떠나는 것인데, 結局 顧客 니즈를 反映한 革新이 隨伴돼야 한다. 1990年代 初盤 數十億 달러의 赤字에 허덕이던 IBM은 單純히 費用節減 및 構造調整에만 그치지 않고 顧客이 眞實로 願하는 技術과 서비스를 可能한 限 迅速하게 提供할 수 있는 會社로 變身을 試圖했다. IBM은 하드웨어 中心의 會社에서 IT서비스 會社로 完全히 탈바꿈해 되살아날 수 있었다.

反面 墜落한 HP는 危機를 克服하는 過程에서 推進한 大規模 構造調整으로 創業者 빌 휴렛의 人本主義 經營哲學이자 이 會社 成功의 根幹을 이룬 ‘HP Way’마저 흔들리면서 再跳躍을 더 어렵게 만들었다. 이제는 레노버에 밀리는 身世가 됐다.

費用節減? 그 以上의 것!

費用節減과 事業 構造調整의 處方만으로 再起가 어렵다면, 根本的으로 어떤 方向의 革新이 必要할까. 더구나 섣부른 革新이 오히려 衰落을 加速化할 수 있는 危險 속에서 過去 成功 企業의 面貌를 되찾기 위해서는 무엇을 지켜야 하며 어떻게 이를 判斷할 수 있을까. 企業 特有의 正體性, 미션에 對한 諮問으로부터 解答을 찾은 企業들을 次例로 살펴보자.

① 創業 精神으로 復歸한 도요타

世界 最大 自動車業體로 乘勝長驅하던 도요타도 危機를 避해갈 순 없었다. 2008年 美國發 金融危機에 이어 2010年 車輛 安全 缺陷에 따른 1000萬 臺 規模의 리콜 事態, 거기에 2011年 東日本 大地震 等의 惡材 속에 墜落했다. 外部的 要因도 있었지만 도요타의 自尊心인 品質에도 問題가 發生했기 때문에 再起는 쉽지 않아 보였다.

그러나 지난해 도요타는 創業 以來 最大 實績이자 全 世界 自動車 業體 販賣量 中 最高 記錄인 998萬 臺를 販賣하며 復活의 날개를 完全히 펼쳤다. 때마침 엔底 換率이 肯定的인 影響을 미친 것도 事實이지만, 再起의 主要 同人은 ‘品質經營’이라는 創業精神으로의 復歸에서 찾을 수 있다. 危機의 原因을 되짚어보는 過程에서 도요타 經營陣은 自身들이 成功에 陶醉해 ‘品質’이라는 價値 代身 生産臺數 같은 可視的인 成果에 過度하게 執着해왔음을 認定했다.

一次的으로, 部品을 더 規格化하고 管理者들의 賃金을 削減하고 甚至於 建物 엘리베이터 運行 時間까지 短縮하는 高强度의 費用節減 努力이 있었다. 根本的으로는 消費者가 願하는 安全한 車를 만드는 게 ‘도요타다움’이라는 미션을 다시금 强調하며 모든 經營活動을 品質이라는 價値 中心으로 再整列한 結果다. 이를 立證하듯, 向後 3年間 新規 工場을 增設하지 않겠다는 會社 方針에도 旣存 工場의 生産效率性 提高를 통해 擴大된 生産 目標 達成이 可能하다고 한다.

② 다시 ‘브릭’으로 돌아온 레고

‘재미있게 놀다’라는 뜻의 덴마크語 ‘leg godt’에서 會社 이름이 由來한 레고는 兒童用 玩具의 代名詞로 數十 年間 成長을 거듭해 2000年까지만 해도 世界 5位의 玩具 會社로 成長했지만 2003年에 이어 2004年 大規模 赤字에 빠졌다. 그러나 놀랍게도 그다음 해 實績 轉換에 成功해 只今까지 乘勝長驅한다. 及其也 올해 上半期 賣出額 基準으로 世界 最大 規模 장난감 會社에 올랐다. 그間 어떤 變化가 있었던 것일까.

世界的인 브랜드로 成長한 레고는 브랜드 價値를 높이려 액션 피겨나 비디오 게임 같은 分野에 進出해 市場占有率을 높이려 했다. 아이들이 漸次 時間的 餘裕가 없기 때문에 몇 時間이고 끈氣 있게 브릭 쌓기를 하는 어린이들에게 얽매여서는 競爭에서 밀릴 것이라는 判斷에 따라 새로운 製品 라인을 擴大했다. 微笑를 머금은 노랑머리 캐릭터 代身 2000年代 初盤 나온 레고의 象徵은 美軍 服裝에 험상궂은 얼굴이다. 結果는 慘澹했다. 旣存의 核心 顧客層인 아이뿐 아니라 어린 時節 追憶을 떠올리며 레고를 사주던 父母도 떠나기 始作했다.

레고가 이 危機에서 그토록 빨리 反轉을 이룰 수 있었던 것은 애初의 存在 理由에서 解答을 찾았기 때문. 未來를 만들어나갈 아이들이 좋아하는 製品을 만들 수 있어 成功한 會社임을 다시금 깨달은 것이다. 레고는 分明히 時間이 오래 걸리는 놀이지만 아이들에게는 레고 놀이에 기꺼이 專念하고자 하는 欲求가 있다.

더구나 레고를 가지고 놀던 꼬마들은 子女를 둔 父母가 됐고 그들은 自身의 아이들 손에 다시 레고 브릭을 쥐여주게 된다. 勿論 成人이 된 後에도 레고에 情熱을 불태우는 어른도 많다. 이러한 레고의 正體性은 會社 로고를 가려도 알 수 있는 核心 力量인데 스스로 이를 없애려고 애썼던 것이다. 어떻게 하면 賣出과 收益을 더 올릴 수 있을지 代身에 어떻게 하면 어린이들에게 靈感을 준다는 미션에 도움을 줄지의 觀點에서 製品 戰略을 大幅 修正하고 나서야 再起에 成功할 수 있었다.

③ 애니메이션에 올인한 디즈니

지난해 겨울 全 世界 어린이는 勿論이고 어른 마음까지 사로잡은‘겨울왕국’의 大成功으로 디즈니는 애니메이션 王國의 位相을 다시 確認했다. 디즈니의 歷史에도 暗黑期가 있었다. 하지만 自身의 核心 資産을 回復함으로써 持續成長을 누리게 됐다.

1923年 設立 以來 디즈니는 明確한 經營哲學을 바탕으로 事業을 推進하면서 成長해왔다. “漫畫映畫에서 他의 追從을 不許하는 力量을 開發해 캐릭터와 이미지를 支援함과 同時에 價値를 끄집어낼 수 있는 漫畫冊, 테마파크, 音樂 같은 엔터테인먼트 資産을 모아 價値 創出로 成長을 持續한다”고 創業者 월트 디즈니가 일찍이 規定해놓았다.

이는 經營戰略 分野의 프라할라드 敎授가 主張한 ‘支配的 論理(Dominant Logic)’와 一脈相通한다. 事業에 對한 複雜한 問題를 迅速히 解決하게 해주는 單純化된 原理나 規則을 當代와 後代의 經營者에게 提供해 戰略 實行을 促進할 수 있다. 特히 이 支配的 論理는 事業 領域을 決定하는 데 重要한 方向舵 구실을 할 수 있기 때문에 이 會社는 어떻게 價値를 創出하는지에 對한 一貫性 있는 비전맵을 基盤으로 乘勝長驅할 수 있었다.

그러나 創業者 事後, 擴張된 事業들이 애니메이션이라는 核心 力量에서 漸次 벗어나면서 디즈니는 危機를 맞는다. 映畫 收益은 減少하고 디즈니랜드의 入場料 收益도 停滯되고, 캐릭터 人氣가 차츰 시들해지면서 캐릭터 라이선스 로열티도 떨어졌다.

1984年 解體까지 擧論되던 디즈니의 CEO로 赴任한 마이클 아이스너는 危機의 打開策으로 월트 디즈니가 1957年 考案한 비전맵을 中心으로 核心 資産인 애니메이션에 다시 集中했다. “漫畫映畫에 올인하라!”는 事業 戰略으로 ‘인어공주’(1989)를 성공시킴으로써 디즈니는 暗黑期를 마감하게 된다. ‘美女와 野獸’(1991), ‘라이온 킹’(1994), ‘뮬란’(1998) 等의 연이은 히트로 4%까지 곤두박질쳤던 박스오피스 占有率도 10年 사이 19%까지 上昇했다. 이는 다시 主人公 캐릭터 라이선스 增加, 音樂 및 비디오 販賣 增加, 테마파크 收益 增加로 이어져 1940年代 디즈니 黃金期를 再現했다. 以後 다시 危機가 있었지만 最新 애니메이션 트렌드의 强者인 픽社와 마블, 루카스필름 等 콘텐츠 業體들에 對한 M·A로 核心 資産을 回復해 이를 克服할 수 있었다.



④ Designed by Apple

아이팟과 아이폰으로 ‘그들이 만들면 文化가 된다’는 名聲을 얻은 애플이지만, 1996年과 1997年에 各各 13億8300萬 달러와 10億7000萬 달러의 純損失로 破産 地境에까지 몰렸던 會社다. 한때 매킨토시로 名聲을 날리던 애플이 이 危機를 克服하고 거듭난 것은 革新의 中心軸을 PC와 技術에서 顧客 中心으로 果敢히 바꾸면서부터다. 스티브 잡스가 創業 初期부터 가졌던 單純하면서도 優雅한 디자인을 最優先 顧客 價値로 하는 애플의 正體性을 더 鞏固히 했다. 卽, 自社의 PC와 技術에 對한 自慢心에서 자칫 빠지기 쉬운 ‘慣性’을 버리고 同時에 顧客이 期待하는 自社만의 獨特한 價値인 디자인 哲學의 ‘一貫性’을 固守했기에 애플이 되살아날 수 있었다.

勿論 過去에도 애플은 革新的인 企業이었다. ‘애플 II’라는 最初의 個人用 컴퓨터를 만들었고, 마우스나 USB를 普遍化한 主人公이다. 그러나 過去 애플의 革新은 最高 仕樣의 技術과 節制된 高級 디자인으로 武裝한 製品에 치우쳤다. 一部 마니아層에는 어필할 수 있었지만, 大衆性을 確保하지 못해 危機에 내몰리게 됐다. 잡스 以後 애플의 救援投手로 登場한 슈퍼經營者들은 構造調整과 價格引下, 오픈 시스템으로의 變更 等을 試圖했지만 애플을 살려내기에는 力不足이었다. 애플을 떠나 컴퓨터 會社 넥스트(NeXT)를 세운 잡스는 如前히 훌륭한 技術로 最尖端 컴퓨터를 만들면 成功하리라는 確信을 가졌다. 結果的으로 넥스트는 正六面體의 멋진 디자인에 高性能이었지만 고작 5萬 臺밖에 팔리지 못한 商業的으로 엄청난 失敗作이었다.

잡스가 애플의 CEO로 復歸한 2000年代 初부터 技術 中心의 革新보다는 市場 志向的 革新에 무게 中心을 두었다. 旣存의 맥 마니아를 위한 專門家用 高架 中心에서 一般 大衆을 위한 ‘아이북’과 500달러의 ‘맥미니’까지 多樣하고 低廉한 製品 라인으로 폭넓은 顧客層을 끌어안으려 했다. 技術 自體보다는 顧客 價値 革新을 통해 아이팟, 아이폰의 연이은 成功을 거두고 會社 이름도 아예 ‘컴퓨터’를 버리고 簡單하게 애플(Apple Inc.)로 줄였다. 애플다운 디자인을 如前히 革新의 中心에 두었다. 애플의 復活 事例를 통해, 危機의 瞬間 무엇을 버리고 무엇을 固守할지에 對한 判斷은 그 무엇이 顧客이 該當 企業에 그것을 통해 差別的 價値를 느끼고 受容할 만한 것인지에 달려 있음을 알 수 있다.

慣性과 一貫性 사이

再起에 成功하려는 企業이 過去의 成功 要因을 끝까지 固守해야 하는지, 아니면 버려야 하는지에 對한 選擇은 直觀的으로 判斷하기 어렵다. 그러나 自身의 存在 理由가 弱化됐음에도 過去 패턴에 安住한다면 復活은 고사하고 生存마저 威脅받을 수 있다. 反面 앞서 紹介한 企業들은 各各 品質, 브릭, 애니메이션, 디자인을 통해 自身을 代表하고 顧客도 共感하는 ‘自己다움’과 ‘存在 理由’를 되찾으며 成長勢를 回復한 事例다.

慣性의 誘惑에 빠지지 않으려면 애初의 存在 理由가 如前히 有效한지를 自問해봐야 한다. 신시아 蒙古메리 하버드대敎授는 著書 ‘The Strategist’에서 “戰略이란 企業에 유리한 포지션을 確保하는 方法이다. 그러나 變하지 않는 固定된 것으로 생각할 수 없으며, 發展하고 움직이고 變化하는 시스템”이라고 主張했다. 自身만의 强點이나 存在 理由가 稀釋돼 市場에서 普遍化한 것으로 認識되기 始作한다면 또 다른 差別化의 길을 나서야 할 時點이 到來한 것이다. 戰略을 통해 達成하고자 하는 企業의 目的이 競爭 環境과 調和를 이루면서 重要한 差別性을 만들어내야 하기 때문이다.

그러므로 持續成長을 꿈꾸는 成功 企業은 過去 成功 要因의 慣性과 一貫性 사이에서 더 나은 價値를 줄 수 있는 選擇을 해야 한다. 魅力的일지라도 自身의 存在理由가 有效하지 않은 事業들에서 撤收하고 나머지 4大 事業으로 成長을 이어나가는 지멘스가 좋은 例다. 2000年代 中盤 企業을 最大 危機에 빠뜨렸던 腐敗 스캔들을 克服하는 過程에서 外形的 成長을 이어가기보다는 顧客 價値 觀點에서 冷徹한 自己 省察을 優先視한 結果다.

“우리 企業이 사라지면 世上에 구멍이 생기고, 우리 企業을 代身할 다른 企業을 찾지 못한 顧客이 우리를 그리워할까?”

이 質問으로부터 우리 企業이 世上에 必要한 差別的인 價値를 提供하기 위해 一貫되게 가져가야 할 것은 무엇이며 떨쳐버려야 할 것은 무엇인지에 對한 對答의 실마리를 찾게 될 것이다.