• 스타트業 企業들이 顧客의 要求와 環境 變化에 迅速하게 對應하며 새로운 價値를 만들어내고 있다. 反面 大企業은 相對的으로 意思決定 速度가 더디고 變化도 쉽지 않다. 이를 克服하기 위해 스타트業 企業이 가진 革新의 敏捷性을 배우려는 大企業이 늘고 있다.

스타트業 企業들이 작은 規模만큼이나 敏捷하게 움직이며 旣存 大企業 領域까지 넘보고 있다. 핀테크(金融+情報技術) 스타트업은 銀行을 비롯한 金融機關의 領域으로, IoT(事物인터넷) 스타트業들은 電子 企業의 領域에서 새로운 價値를 發掘해낸다.
組織이 오래되고 規模가 클수록 變化하기가 어렵다. 수많은 利害關係者 사이의 葛藤과 調整, 오랜 期間 累積된 複雜한 業務 프로세스, 神話처럼 굳어진 過去의 成功 方程式, 層層이 쌓인 보고 體系 等이 革新을 위한 意思決定을 遲延시키는 걸림돌로 作用한다. 內部의 至難한 過程을 거치고 나면 그다지 革新的이지도 않고 이미 때늦은 革新案이 採擇되는 境遇가 적지 않다. 變化를 推進하던 構成員들도 期待에 미치지 못하는 結果를 보며 無力感에 빠지기 十常이다.
反面 스타트業 企業의 革新은 組織이 작고 가벼운 만큼 敏捷性이 가장 큰 特徵이다. 顧客 목소리에 機敏하게 움직이고 環境 變化에 빠르게 對應해 製品과 서비스를 出市한다. 對處가 빠르니 費用도 적게 든다. 組織 構造나 業務 프로세스의 變化도 容易하다.
敏捷하게 움직이는 스타트業 企業들을 보며 스스로 革新하는 大企業이 늘고 있다. 스타트業 企業에 資本을 投資해 事業 領域을 擴張하거나 아이디어를 얻던 方式에서 더 나아가 스타트業 企業으로부터 迅速하고 效率的으로 일하는 方式을 배우려 한다. 스타트業 企業과의 協業을 통해, 或은 스타트業 企業을 模倣하며 이들처럼 빠르게 움직이려는 實驗을 하고 있다.

大企業의 ‘矛盾된 作業’

大企業에서 革新이 어려운 것은 革新이 根本的으로 現在의 自身을 否定하는 데서 始作하기 때문이다. 大企業은 그 存在 自體로 하나의 成功을 象徵한다. 그 企業의 方式을 통해 成果를 냈기 때문에 大企業으로 成長할 수 있었다. 只今까지 成功的이었고 只今도 나름대로 成果를 내는 方式을 ‘이제는 틀렸다’고 여기기가 쉽지 않다.
잘 다듬어진 內部 프로세스도 革新에 걸림돌이다. 旣存의 프로세스는 오랜 期間에 걸쳐 다듬어진 方式으로 意圖한 目的을 達成하는 데 대단히 效果的이며, 資源이 浪費될 餘地를 最少化했기에 效率的이다.
이러한 長點이 革新에는 短點이 될 수 있다. 旣存 프로세스의 觀點에서 새로움을 위한 다양한 試圖는 언제, 어느 程度의 成果를 達成할지 不確實해 效果的이지 못하며, 無數한 失敗에 따른 資源 浪費를 許容해야 하기에 非效率的이다. 旣存 프로세스의 觀點에서 이러한 試圖는 規定에서 벗어난 일이다. 旣存 프로세스를 改善할 수도 있지만, 그 時間만큼 일은 더 늦어진다.
資源이 限定된 것도 問題다. 새로운 試圖를 성공시키기 위해서보다 資源을 얻기 위해 더 많은 時間과 努力을 기울이기도 한다. 어렵게 資源을 얻은 以後에도 順坦치만은 않다. 成果에 對한 壓迫으로 經營陣은 頻繁하게 成果와 進陟 狀況에 對해 報告할 것을 要求한다. 보고 準備로 인해 遲延되는 時間도 적지 않다. 또한 어느 팀이나 資源이 여유롭지는 않기 때문에 虎視眈眈 資源을 빼앗아가려는 試圖를 막는 데도 注意를 기울여야 한다.
大企業 내 수많은 利害關係者 사이에서 葛藤을 解決하고 調整하는 일도 남아 있다. 革新이 企業 全體 觀點에서 得이 될 수 있어도 企業 내 누군가에게는 일자리 自體에 威脅이 될 수 있다. 어떤 變化가 經營陣 中 누군가가 過去에 反對한 것이라면 길은 더 險難하다. 어느 한 사람이라도 크게 反撥하는 일이 없도록 理解를 求하고, 被害가 發生하거나 心氣를 거스르는 일이 없도록 留意해야 한다. 大企業에서의 革新은 白紙에 새로운 글을 쓰는 일이 아니라 旣存의 글을 可能한 限 維持하면서 새롭게 써야 하는, 矛盾된 作業에 가깝다.
이런 複雜하고 다양한 要因이 複合的으로 作用해 大企業 內에서는 顧客 價値를 높이기 위한 變化, 變化를 위한 迅速한 意思決定이 遲延되기 쉽다. 大企業이 스타트業 企業의 일하는 方式에 注目하는 理由가 여기에 있다.
스타트業 企業은 大企業과의 比較가 無色할 만큼 모든 것이 빠르다. 스타트業 企業은 顧客의 마음을 읽고 市場의 變化에 迅速하게 對應해 價値를 創出하는 데 더 集中할 수 있다. 빠르게 배우며 成功 可能性을 높이는 스타트업의 方式을 받아들이는 大企業이 向後 最大의 利益을 얻으리라는 主張도 나온다.

GE? ‘패스트웍스’ 퍼스트빌드

GE는 오랜 歷史를 가진 大企業임에도 스타트業 企業에서 生存 方式을 活潑하게 찾고 있는 代表的 企業이다. 2012年, 스타트업 구루人 에릭 리스의 도움으로 旣存의 製品 開發 프로세스를 改善해 迅速한 製品 開發을 可能하게 해주는 패스트웍스(FastWorks)라는 프로그램을 導入한 바 있다.
스타트業 企業의 린 스타트업 方式을 適用한 패스트웍스는 完成度는 낮지만 어느 程度 機能이 具現된 製品을 빨리 만들어낸다. 顧客에게 피드백을 받아 修正하는 過程을 反復해 製品 開發 方向을 隨時로 敏捷하게 轉換함으로써, 製品 開發 速度를 높이며 顧客의 要求에 近接해가는 方式이다. 가스 터빈 開發 期間을 5年에서 3年으로 短縮하는 成果를 거뒀고, 전사的으로 擴大 適用해 지난해 末 基準 4萬 名 以上의 構成員을 對象으로 訓鍊을 進行했으며 300個 以上의 프로젝트가 進行되고 있다.
GE는 이에 더해 지난해 4月 顧客과 市場에 한결 더 柔軟하게 對應하기 위해 ‘퍼스트빌드(First Build)’라는 子會社를 設立했다. 顧客으로부터 直接 피드백을 받아 迅速하게 製品을 開發한다는 點은 패스트웍스와 類似하지만, 內部 構成員이 中心이 돼 旣存의 일하는 方式을 改善하는 패스트웍스와는 달리 퍼스트빌드는 아이디어 發掘 段階부터 開發에 이르기까지 完全히 새로운 方式을 實驗한다.



內部 構成員뿐 아니라 外部人들이 參與하는 協業 生産(Co-Creation)과 迅速한 少量 生産을 目的으로 하는 小規模 製造(Micro-Manufacturing)에 力點을 뒀다. 卽, 製品 開發 過程 全般에 걸쳐 온라인과 오프라인 커뮤니티를 통해 內外部 專門家와 一般人을 참여시켜 폭넓은 아이디어를 얻어 進行하며, 少量 生産 方式으로 製品을 迅速하게 開發할 뿐만 아니라 製品의 注文製作(customization)도 可能해진다.
別途의 브랜드를 使用하는 子會社로서 GE 브랜드에 對한 리스크 없이 자유롭게 試圖해볼 수 있다는 長點도 있다. 設立 以後 12個月 동안 800餘 個의 아이디어가 提案됐고 8個의 아이디어를 商品化해 出市했다. 現在 40個 以上의 프로젝트가 進行 中이다.
퍼스트빌드는 ‘공유와 協力’을 통해 迅速한 自動車 開發로 注目받은 美國의 오픈 소스 自動車 企業 로컬모터스(Local Motors)에서 靈感을 얻고 直接 이 企業과 協力해 始作됐다. 一般 自動車 業體들이 數年에 걸쳐 自動車를 開發하는 데 비해 로컬모터스에서 처음 商用化한 自動車 ‘랠리파이터’는 디자이너, 엔지니어를 비롯한 全 世界 500餘 名의 自動車 專門家가 온·오프라인으로 參與해 18個月 만에 生産했다. 多樣한 分野의 專門家들이 온라인 커뮤니티를 통해 參與해 自動車 디자인을 開發하고, 大衆의 意見을 받아 人氣 있는 試案을 選定한다. 以後 3D 프린터 等을 活用한 小規模 工場 設備를 活用해 迅速하게 試製品을 만들어 試驗하고 完成하는 方式이다.
퍼스트빌드의 프로세스도 이와 類似하다. 內部 構成員, 外部 專門家 및 一般人들로부터 製品에 對한 아이디어를 웹사이트를 통해 제안받는다. 投票와 댓글을 통해 아이디어에 對한 改善點을 듣고 商品化 與否를 決定한다. 아이디어 提案者 및 GE에서 派遣된 專門 人力이 參與해 퍼스트빌드에 갖춰진 設備로 試製品을 直接 만들어보면서 製品을 具體化해간다.
最終 開發된 製品은 퍼스트빌드의 브랜드로 온라인과 오프라인을 통해 販賣된다. 프로젝트 팀員들이 製品 開發 過程 全般을 책임지고 意思決定 權限도 가졌기에 複雜한 內部 節次를 거치는 데 必要한 時間과 資源의 浪費를 줄일 수 있고, 顧客의 피드백에 따라 製品을 빠르게 修訂하고 補完할 수 있다.
퍼스트빌드의 製品은 GE 工場에서 큰 規模로 擴張해서 生産될 수 있다. 成長 可能性이 높은 製品은 GE 經營陣의 判斷에 따라 GE의 主要 事業 領域으로 編入될 수도 있다. GE는 퍼스트빌드를 새로운 製品 開發뿐만 아니라 旣存 製品의 改善에도 活用한다. GE는 제트 엔진 브라켓에 對한 아이디어를 얻기 위한 콘테스트를 進行했고 이를 통해 向後 數百萬 달러를 節約할 수 있는 解決策을 찾았다. 優勝者들에게 支給된 賞金 總額은 數萬 달러 水準이었다고 한다.

소니 ‘퍼스트 플라이트’

소니는 携帶用 音樂再生機 워크맨, 家庭用 게임機 플레이스테이션 等 革新的인 製品을 開發해 名聲이 높았다. 그러나 現在의 소니에서 그런 모습을 찾아보기는 어렵다. 經營 惡化와 이에 따른 잦은 構造調整 等으로 革新을 主導해온 技術者를 비롯한 構成員들의 士氣가 沈滯된 狀況이다.
소니는 現在의 어려운 狀況을 打開하기 위한 努力의 一環으로 構成員들이 좀 더 自由롭게 새로운 아이디어를 試圖할 수 있는 場을 마련하기로 했다. 2015年 7月, 소니는 ‘퍼스트 플라이트(First Flight)’라는 온라인 크라우드펀딩 플랫폼을 만들었다.
소니는 크라우드펀딩 方式을 活用해 製品 開發에 對한 諸般 意思決定을 大衆에게 맡기기 始作했다. 構成員들에게 많은 아이디어가 있어도 大企業 內部의 複雜하고 느린 意思決定 體系와 새로운 아이디어에 對한 經營陣의 懷疑的인 評價 속에서 흐지부지되는 일이 잦다. 이를 避하기 위해 顧客들이 直接 構成員들의 아이디어를 評價해 迅速하게 製品으로 出市되도록 한 것이다.
構成員들의 아이디어 中 潛在力 있는 아이디어를 웹사이트에 公開해 大衆에 依해 開發할 製品이 選定되면 프로젝트가 始作된다. 大衆의 피드백을 받아 製品을 開發해나가면서, 顧客의 要求를 把握하기 위한 市場調査, 經營陣 報告 및 意思決定에 따른 遲延 等을 最少化할 수 있다. 構成員들의 아이디어가 外部에서 자유롭게 具現되는 過程에서 비디오 게임과 같이 소니의 中樞가 될 수 있는 事業이 育成될 可能性을 열어놓은 것이다.
後援者들은 웹사이트에서 프로젝트의 進行 狀況을 살펴볼 수 있다. 成功的으로 進行한 製品은 온라인숍에서 販賣된다. 現在 2가지 機器에 對한 事前 注文을 받고 있으며, 다른 機器들에 對한 크라우드펀딩度 進行되고 있다.

유니레버 ‘파운드리’

技術 中心의 企業뿐만 아니라 消費財 企業에서도 變化의 모습이 나타나고 있다. 유니레버는 2014年 ‘파운드리(Foundry)’라는 스타트업 액셀러레이터 프로그램을 始作했다. 유니레버는 400餘 個의 消費財 브랜드를 保有했다. 파운드리는 유니레버의 여러 브랜드가 當面한 問題 解決과 革新的인 變化를 위해 스타트業 企業과 協業할 수 있도록 連結해주는 플랫폼 機能을 遂行한다.
수많은 브랜드에 對해 內部에서 모든 課題를 發掘하고 遂行하려고 한다면 內部 프로세스와 意思決定에 따른 遲延을 避하기 어렵고 이에 따라 發生하는 費用도 적지 않다. 유니레버는 스타트業 企業과 協業해 다양한 아이디어를 얻고 製品 및 서비스 開發에 必要한 期間과 費用을 크게 줄일 수 있다. 그뿐만 아니라 스타트業 企業에 對한 마케팅 멘토링 活動을 통해 유니레버의 마케터들이 企業家 精神을 배우고 새로운 아이디어와 일하는 方式에 對한 靈感을 얻을 수 있다.
글로벌 마케팅 部門 首席副社長 마크 매튜는 파운드리가 企業家 集團으로부터 수많은 革新的인 아이디어를 얻고 키우고 進化시키는 플랫폼이 되기를 바라며, 유니레버의 마케팅 人力이 未來를 開拓할 力量을 키우는 데에도 도움이 될 것이라고 말한다.
파운드리의 프로세스는 ‘Pitch→ Pilot→ Partner’의 3段階로 區分할 수 있다. 유니레버에서 스타트業 企業을 對象으로 課題를 提示하면, 스타트業 企業들이 파운드리를 통해 아이디어를 提案한다(Pitch). 유니레버가 그中 戰略的 方向性에 도움이 될 만한 아이디어를 가진 企業을 選定해 파일럿 프로젝트를 始作한다(Pilot). 파일럿 프로젝트가 成功하면 유니레버는 스타트業 企業과 파트너십을 맺고 投資를 늘려 프로젝트의 規模를 키우는 式이다(Partner). 스타트業 企業은 프로젝트에 參與해 初期 資金과 마케팅 專門家들로부터 3個月間의 멘토링을 받는다. 이를 통해 스타트業은 自身들의 브랜드, 마케팅 戰略, 製品 로드맵을 開發할 수 있다.
지난해 파운드리를 通해 60餘 스타트業 企業이 20個의 유니레버 브랜드와 파일럿 프로젝트를 遂行했다. 假令 유니레버의 代表的 食品 브랜드인 크노르(Knorr)의 境遇 아시아와 아프리카 市場으로 擴張하기 위해 새로운 顧客 커뮤니케이션 方式을 찾을 必要가 있었다.
인터넷 애플리케이션보다는 文字 메시지에 더 익숙한 顧客層을 攻掠하기 위해 유니레버는 人工知能 소프트웨어에 專門性을 가진 스타트業 企業 디지털지니어스(Digital Genius)와 協業해 ‘셰프 웬디(Chef Wendy)’라는 서비스를 開發했다. 顧客이 只今 갖고 있는 食資材를 ‘셰프 웬디’에 文字로 電送하면 그에 따른 레시피와 함께 活用할 수 있는 크노르 製品을 提案하는 方式이다. 南아메리카에서 파일럿 테스트를 進行한 以後 다른 國家와 다른 브랜드로 擴大 適用을 考慮하고 있다.



코카콜라 ‘파운더스’
코카콜라는 스타트業 企業뿐만 아니라 ‘스타트業 經驗이 있는 企業家’에게까지 協業의 範圍를 넓혔다. 코카콜라는 2013年 ‘파운더스(Founders)’라는 프로그램을 始作했다. 스타트업 經驗이 있는 企業家들과 네트워크를 形成해 코카콜라의 管理者들과 함께 事業의 變化와 成長을 위한 解決策을 苦悶하게 하고 이를 實行하기 위한 스타트業 企業을 만들 수 있도록 支援하는 方式이다.
코카콜라는 파운더스에 參與하는 企業家들이 經驗한 스타트業 企業의 일하는 方式에 注目한다. 코카콜라의 革新 擔當 任員 로스 킴벨에 따르면, 파운더스 프로그램에서는 적은 費用으로 最大限 빠르게 實行하는 린 스타트업 方式을 體得한 企業家들을 찾고 있다. 이를 通해 旣存의 傳統的인 마케팅과 流通 方式에서 벗어나 소셜, 스마트 機器 等의 媒體를 活用한 새로운 方式을 發掘하기 위함이다.
또한 過去에 內部的으로 運營한 革新 프로그램에서 얻은 施行錯誤도 파운더스 프로그램의 誕生 背景으로 作用했다. 內部 構成員의 參與를 바탕으로 하는 프로그램을 運營했으나 旣存 業務와 竝行이 어려웠고, 무엇보다 構成員들이 企業을 만들어본 經驗이 不足해 結果的으로 잘 作動하지 않았던 것이다.
파운더스에서 誕生한 첫 番째 스타트業 企業인 ‘Wonolo’는 賣場에서 商品의 在庫가 떨어지는 일이 없도록 하기 위한 方法을 苦悶하는 過程에서 誕生했다. 코카콜라에서는 이를 解決하는 課題를 10億 달러에 達하는 價値가 있는 것으로 봤다. 코카콜라는 ‘Wonolo’와의 協業을 통해 解決策을 찾을 수 있었다. 앱을 통해 파트타임 일자리가 必要한 사람들을 常時的으로 確保해 코카콜라의 製品을 賣場에 補充하게 한 것이다.
코카콜라와 파트너십을 맺은 스타트業 企業들은 全的으로 自身들의 所有로 할 수 있는 새로운 法人을 갖게 되며, 共同 프로젝트에 對한 知的財産權을 維持할 수 있다는 點이 獨特하다. 스타트業 企業은 自己 企業을 賣却하지 않고도 弘報, 流通 等 코카콜라의 厖大한 資源을 活用할 수 있다.
또한 이들과 連結된 코카콜라의 管理者들은 助言과 支援을 提供하지만, 一一이 統制하지는 않는다. 프로젝트에 參與한 스타트業 企業의 構成員에 따르면, 코카콜라는 파트너일 뿐이며 프로젝트에 干涉하거나 所有하려고 하지 않는다. 다만 向後 事業 모델의 妥當性이 檢證되고 規模가 커질 境遇, 코카콜라는 投資에 對한 一定 持分을 갖게 되는 式이다.
코카콜라의 革新 擔當 任員인 데이비드 버틀러는 파운더스에 參與하는 스타트業 企業은 ‘코카콜라를 위해 코카콜라가 만든 企業이 아니’라고 强調한다. 따라서 어떠한 方式으로든 이들을 統制하지 않으며, 어느 時點이 되면 이 企業을 살 수도 있지만 반드시 그럴 意圖가 있는 것은 아니라고 한다. 코카콜라는 이들과의 協業을 통해 스타트業 企業의 敏捷性을 배울 수 있으며, 長期的으로는 다양한 스타트業 企業과의 네트워크가 코카콜라의 事業 遂行에 도움이 될 것이라는 判斷이다.

企業의 ‘初心’이 重要

革新을 위한 企業의 努力은 먼 길을 돌고 돌아 企業의 始作 段階에 있는 스타트業 企業의 方式으로 돌아가고 있다. 이러한 努力이 向後 大企業의 體質을 根本的으로 바꿔놓는 契機가 될 것인지, 아니면 다양한 革新 市道와 마찬가지로 반짝하고 사라질 經營 事例로 그칠지는 지켜볼 일이다.
勿論 스타트業 企業의 方式이라고 無條件 導入하고 보는 일은 止揚해야 할 것이다. 스타트業 企業과 大企業이 가진 規模, 事業 領域, 人的 構成 等 根本的인 差異點을 考慮해야 한다. 다만 다른 企業들보다 한발 앞서서 顧客의 要求를 理解하고 顧客의 期待를 뛰어넘는 價値를 만들어내기 위해 集中하던 草創期 企業의 姿勢, 企業의 ‘初心’이 무엇보다 重要하다는 事實은 다시금 곱씹어볼 必要가 있다.