지난해 5月 弱冠의 靑年이 設立한 티켓몬스터라는 共同購買 서비스는 月 賣出 200億원에 肉薄하는 企業으로 成長했다. 이어 위메프, 쿠팡 等 巨大한 資本을 가진 企業이 續續 參與하고, 美國에서 成長한 그루폰이 韓國支社를 設立하며 소셜커머스가 새로운 事業 分野로 注目받고 있다. 빠른 成長 뒤에는 不便한 眞實이 있기 마련이다. 果然 소셜커머스는 PC通信 時節의 共同購買나 인터넷 카페와 와이프로거의 單發性 이벤트에 그치지 않고 오픈마켓에 버금가는 巨大 市場으로 成長할 수 있을까?

온라인 커머스 變遷史

人間의 根本的인 欲求 中 經濟의 源泉이 되는 것은 所有慾이다. 가지고 싶어하기에 商去來가 싹트고 이로 因해 經濟가 돌아간다. 商去來는 모든 産業의 根幹이다. 그래서 팔고 사는 場터 卽 流通網은 全體 産業에서 차지하는 比重이 높을 뿐 아니라, 流通을 掌握하는 者가 市場을 支配한다.

傳統的으로 流通産業은 巨大 資本을 가진 旣得權者의 所有였다. 大資本이 있어야 接近性이 뛰어나고 流動人口가 많은 노른자 땅에 커다란 建物을 지어 販賣者들을 入店시킬 수 있다. 그렇다보니 洞네 商街나 傳統市場보다는 巨大 마트와 百貨店이 流通을 支配하며 市場을 獨占해나가고 있다.

하지만 인터넷의 登場으로 勝者獨食의 世上에 龜裂이 發生하기 始作했다. 하이텔, 千里眼, 나우누리 같은 PC通信이 登場하면서 同好會에서는 共同購買가 盛行했다. 販賣者는 薄利多賣의 利得을 노리고, 購買者는 한 番에 많은 사람이 모여 購買力을 發揮함으로써 價格을 낮출 수 있었다. 이러한 共同의 니즈가 만나 共同購買가 싹텄다. 共同購買를 통해 販賣者는 한꺼번에 大量 販賣를 해서 賣出을 極大化할 수 있고, 購買者는 低廉한 價格으로 購買할 수 있다. 하지만 작은 同好會 中心의 이 같은 共同購買로는 持續 成長을 이끌어낼 수 없었다.



以後 웹의 登場과 함께 다양한 形態의 온라인 流通 비즈니스가 싹텄다. 오프라인의 百貨店은 온라인 쇼핑몰로, 販賣者와 購買者가 자유롭게 만나는 市場은 오픈마켓으로, 벼룩市場은 옥션으로 재해석됐다. 이렇게 登場한 온라인 커머스는 큰 規模의 産業으로 成長할 수 있었다. 이렇게 成長한 온라인 쇼핑市場의 規模는 年間 25兆원에 肉薄한다. 오프라인의 百貨店 規模가 24兆원, 슈퍼마켓 市場이 23兆원이니 오프라인과 比較해 遜色이 없을 程度다.

하지만 온라인 쇼핑은 以後 第2의 進化를 이끌어내지 못했다. 過去 PC通信 그리고 카페에서의 共同購買와 같은 작은 커머스가 有名 블로거와 카페를 中心으로 이어지고 있지만 그것은 茶盞 속의 작은 颱風日 뿐이다. 옥션·쇼핑몰·오픈마켓과 같은 巨大 規模의 流通事業으로 자리 잡기에는 力不足이다.

그런데 스마트폰이 普及되면서 새로운 커머스가 注目받고 있다. 지난해부터 소셜쇼핑이라는 이름의 色다른 共同購買, 卽 모바일을 통한 커머스가 變化의 바람을 몰고 오고 있다. 美國에서는 그루폰이라는 소셜커머스가 突風을 일으키고 있다. 그루폰은 創社 2年 만에 2010年 賣出이 7億6000萬달러를 突破하며 連日 成長 中이다. 웹 基盤의 온라인 커머스가 모바일 플랫폼의 成長과 함께 소셜커머스라는 이름을 달고 2.0으로의 變身을 꾀하고 있다.

SNS와의 連繫 强化

소셜커머스는 旣存의 共同購買와 類似하지만 다른 特色을 가지고 있다. ‘數百 名의 使用者가 함께 物件을 購買함으로써 購買價를 낮춘다’는 特徵은 같지만, 販賣하는 物件의 特徵과 購買者 確保 方式 그리고 모바일의 特性에 符合한다는 點이 다르다. 소셜커머스에서 販賣되는 物品은 旣存 웹에서 販賣하던 製品 外에 特定 地域의 飮食店 티켓, 놀이公園 利用權 等으로 그 領域이 擴大됐다. 또한, 페이스북과 트위터 等 多樣한 소셜네트워크서비스(SNS)를 活用해 參與者의 範圍를 빠른 速度로 擴散할 수 있는 마케팅 訴求點(appeal point)을 갖추고 있다. 하지만 아직 國內의 소셜커머스는 海外의 正統 소셜커머스처럼 SNS와의 連繫性이나 스마트폰에서의 자유로운 使用 側面에서 不足한 點이 많다.

소셜커머스의 急激한 成長 要因은 初期 PC通信의 共同購買처럼 큰 幅의 割引率로 製品과 서비스를 購買할 수 있다는 點에서 찾을 수 있다. 하지만 PC通信과 카페의 共同購買가 오래가지 못했던 것처럼 소셜커머스 亦是 團地 割引率로만 訴求點을 찾는다면 持續 成長은 어려울 것이다.

實際 國內의 소셜커머스 産業은 數十 곳의 業體가 亂立하면서 成長痛을 겪고 있다. 業體는 去來額은 늘지만 정작 收益率은 期待 以下이고, 販賣者는 마진率이 형편없어 정작 販賣를 하고도 損害를 보기도 한다. 그렇다보니 販賣者나 流通業體는 落錢收益(購買를 하고도 오지 않는 消費者로 인해 發生하는 收益)을 期待하기도 한다. 特히 消費者는 割引 價格으로 서비스를 제공받다 보니 제값 주고 서비스를 받는 顧客과 다른 待接을 받는다고 不滿을 터뜨리기도 한다.

販賣者는 소셜커머스 사이트에 製品을 代替로 半값 程度의 破格的인 價格으로 登錄한다. 1萬원에 팔리던 製品을 5000원에 登錄하는 것이다. 그 費用 中 많게는 50%, 적게는 20%가 커머스 業體에 支拂해야 하는 手數料다. 卽, 販賣者는 1萬원에 팔 製品을 2500~4000원에 販賣하는 것이다. 자칫 原價보다 낮은 價格에 販賣함으로써 深刻한 境遇 팔고도 損害를 볼 수 있다. 그렇기에 소셜커머스에 製品을 登錄하고 오히려 事業이 더 어려워졌다는 販賣者들의 不滿도 間間이 보인다.

國內 代表的인 소셜 共同購買 서비스인 티켓몬스터는 지난해 240億원의 去來額에 60億원의 手數料를 記錄했다. 會社가 지난해 5月 設立된 것에 비춰볼 때 대단한 實績이다. 그루폰의 企業價値가 10兆원을 넘어 30兆원에 肉薄하는 것 亦是 다른 IT 서비스와 달리 當場의 收益모델과 流通網을 掌握하는 基本 비즈니스 모델의 特性 德分이다. 하지만 2000年代 ‘닷컴 버블’로 잘나가던 企業들이 瞬息間에 어려움을 겪은 것처럼 소셜커머스 亦是 安心할 수 없다. 소셜커머스는 販賣者와 購買者, 두 顧客軍(群)을 相對하는 兩面 市場의 비즈니스 모델을 갖추고 있다. 그렇기에 兩쪽 모두에 滿足을 주어야 한다.

그러기 위해서 두 가지 進化가 必要하다. 첫째는 旣存의 共同購買나 오픈마켓이 주지 못하는 쇼핑의 즐거움을 줘야 한다. 그것이 單純히 低廉한 價格만은 아닐 것이다. 손쉬운 檢索, 맞춤型 販賣 商品 情報 提供, 信賴도 있는 還拂·事後서비스(AS) 政策, SNS와 모바일이라는 새로운 플랫폼 特性에 맞는 機能 提供이 必要하다. 이런 面에서 그루폰과 페이스북의 딜은 旣存 온라인 커머스에서 누릴 수 없었던 有用한 機能이 돋보인다.

販賣者가 기다릴 必要 없이 오늘의 特價를 바로 登錄할 수 있는 그壘폰 스토어, 購買者가 關心 있는 販賣者가 올린 그壘폰 스토어 目錄을 購讀할 수 있는 딜피드 等은 그루폰의 새로운 機能이다. 또한 페이스북은 소셜커머스를 위한 딜 플랫폼을 提供한다. 이를 利用하면 페이스북의 파트너들이 週, 月 單位로 딜 플랫폼에 多樣한 商品을 登錄하고 去來할 수 있다.

둘째는 이미 商品力과 市場 支配力, 旣得權을 갖춘 파워 販賣者들이 持續的으로 소셜커머스를 利用하게 만드는 技術이 必要하다. 市場이 安定期, 成熟期에 접어들기 위해서는 影響力을 갖춘 販賣自家 플랫폼을 떠나지 않고 安着할 수 있도록 해야 한다. 이를 爲해서는 販賣者가 安定的으로 入店해서 商品을 손쉽게 去來할 수 있는 시스템을 提供해야 한다. 卽 去來額을 分配하는 手數料 基盤의 비즈니스 모델 外에 廣告 비즈니스 모델 構築도 必要하다.

아무쪼록 韓國의 소셜커머스가 무늬만 소셜이 아닌, 眞正한 새로운 커머스 2.0으로 거듭나기를 바란다.