• 보잉·에어버스가 아니라 왜 현대車인가

• 이제 自動車가 아니라 모빌리티다

• 메가시티 交通 解決策은 ‘하늘길’밖에 없어

• 都心航空모빌리티는 2D 世上이 3D로 바뀌는 것

• ‘技術的 外界人’ 벗어난 疏通의 技術

“우리가 自動車를 만드는 會社는 분명하지만 未來에는 自動車가 50%, 나머지 30%는 都心航空모빌리티(UAM·Urban Air Mobility), 20%는 로보틱스가 될 것이라고 생각합니다. 그 안에서 서비스를 主로 하는 會社로 變貌할 거예요.” 

2019年 10月 22日 鄭義宣 會長(當時 首席副會長)이 서울 양재동 社屋 大講堂에서 任職員 1200餘 名에게 提示한 현대자동차그룹의 未來 靑寫眞이다. 

그로부터 1年餘 뒤(2020年 12月 10日) 現代車그룹은 鄭義宣 會長 就任 後 처음 열린 ‘CEO 人베스터 데이’에서 새로운 ‘2025 戰略’을 發表했다. 主要 內容은 4大 核心 未來事業人 △電氣車 △都心航空모빌리티(UAM·Urban Air Mobility) △自律走行 △水素燃料電池를 中心으로 現代車그룹이 ‘스마트 모빌리티 솔루션 프로바이더(Smart Mobility Solution Provider)’ 企業으로 轉換한다는 것이다. 이를 爲해 2025年까지 60兆1000億 원을 投資한다고 發表했다. 

現代車그룹의 4大 核心 未來事業 中 하나인 UAM事業部를 이끄는 이가 신재원(61) 社長이다. 그는 美國 航空宇宙局(NASA)에서 30年間 在職하며 無人航空시스템 等 未來航空技術과 戰略 業務를 하다 2019年 9月 現代車그룹에 合流했다. 올해 12月 15日 社長으로 昇進했다. 1982年 연세대 機械工學科를 卒業하고 美國 留學길에 오른 그는 캘리포니아州立大學(롱비치)에서 碩士, 1989年 버지니아폴리테크州立大學에서 博士學位를 取得하고 NASA에 入社했다. 特히 東洋系 最初로 NASA 航空 部門 最高位職 行政家(局長補)로 일한 獨步的 經歷을 保有하고 있다. 平生을 航空 分野에 몸담아 온 그가 突然 自動車 會社를 選擇한 理由는 무엇일까. 보잉이나 에어버스가 아니라 왜 현대車인가. 現代車는 왜 三顧草廬 끝에 그를 迎入했을까.

安全하고 迅速하고 低廉한 移動手段을 찾아서

申 社長은 現代車그룹의 비전 ‘Smart Mobility Solution Provider’로 그 質問에 答했다. 



“單語 하나하나에 意味가 있다. ‘스마트’는 高度의 인텔리전트 시스템이고 ‘모빌리티’는 綜合的인 移動手段을 가리킨다. 自動車는 勿論 航空도 包含되며 나아가 앞으로 어떤 새로운 모빌리티가 나올지 아무도 모른다. 卽 모빌리티는 사람과 物流를 第一 安全하고 迅速하고 低廉하게 이동시켜 주는 것의 總體다. 비전에 自動車 代身 모빌리티를 넣은 것 自體가 이미 우리 企業의 正體性이 바뀌었음을 말해준다. ‘솔루션 프로바이더’라는 말에도 注目해야 한다. 只今까지는 自動車를 잘 만들어서 팔고 나면 修理 點檢 같은 事後 서비스에 머물렀다. 그 製品이 人類의 삶에 어떤 影響을 미치는지는 우리의 領域이 아니었다. 그런데 솔루션 프로바이더라는 말이 들어감으로써 모빌리티가 人類의 삶에 어떤 도움을 줄 수 있는지도 우리의 領域으로 들어왔다. 移動의 領域에서 必要한 總體的 솔루션을 提供하는 企業이 되겠다는 意味다.” 

申 社長은 “21世紀 企業의 正體性은 製品이 아니라 企業의 理念과 核心技術”이라고 했다. 現代車그룹은 自動車라는 製品 代身 모빌리티와 솔루션 프로바이더라는 새로운 正體性을 提示했다. 그리고 그가 指揮하는 UAM事業은 이러한 企業의 미션을 遂行할 核心技術을 다룬다. 

-向後 10年 以內에 UAM의 商用化가 始作될 것이라고 한다. 當場 우리 삶에 어떤 變化가 생기나. 

“地上에서는 自律走行車가 다니고 都心 하늘에는 飛行體가 날아다닐 것이다. 只今까지 高度 500m 아래에서 헬리콥터를 除外하고 사람을 실은 飛行體가 날아다닌 적이 없다. UAM은 完全히 새로운 패러다임이다. 交通滯症으로 20㎞를 移動하는 데 1時間 以上 걸리던 것을 하늘길을 利用해 7~8分에 갈 수 있다. 삶의 質이 달라진다. 勿論 이 事業이 成功하려면 商業性이 確保돼야 한다. 한 番 타는 데 10萬~20萬 원을 내야 한다면 사람들은 고개를 갸우뚱할 것이다. 차라리 2時間을 損害 보더라도 좀 더 싼 쪽을 選擇할 것이다.”

垂直離着陸 飛行體 數百 臺가 都心 가른다

-플라잉 카와 UAM은 어떻게 다른가. 

“大衆이 理解하기 쉽게 하늘을 나는 自動車(플라잉 카)라는 用語를 쓰다 보니 UAM에 對한 誤解가 있는 것 같다. UAM은 地上을 달리던 自動車에 날개가 튀어나와 날아오르는 게 아니다. 드라이빙 에어플레인, 垂直離着陸하는 航空機 槪念으로 봐야 한다. 氣體의 形態는 헬리콥터(回轉翼)와 고정익의 中間쯤 된다. UAM의 核心技術은 電動化다. 只今까지 航空에서 써온 터보제트나 터보팬을 裝着하면 騷音과 煤煙이 甚해 都心에서는 利用할 수 없다. 그래서 動力은 배터리다. 現代車그룹은 世界 最高의 水素燃料電池 技術을 갖고 있다. 이 技術을 UAM에 適用하면 走行距離가 엄청나게 늘어난다. 이는 1950年代 피스톤엔진이 제트엔진으로 바뀌면서 本格的인 長距離 運航 時代가 열린 것만큼 航空産業의 革命이 될 것이다. 또 UAM은 乘客을 한 名이라도 더 태워야 商業性이 높아진다. 萬若 操縱士 한 名에 乘客 한 名만 탈 수 있다면 費用은 고스란히 乘客 負擔이 된다. 그래서 操縱士를 代替할 自律走行이 必須다. 初期에는 操縱士가 있겠지만 本格的인 商用化가 이뤄지면 每日 數百 臺의 氣體가 同時에 날아다닐 텐데 그 많은 操縱士를 어디서 求하겠나.” 

-UAM을 未來 都市의 솔루션으로 보는 理由는 무엇인가. 

“오늘날 메가시티의 過密化 問題는 하늘길을 열지 않고는 解決할 方法이 없다. ‘潛在需要(latent demand)’라는 말이 있다. 새로 길이 생기면 처음엔 사람들이 잘 몰라서 利用率이 낮지만 얼마 지나 입所聞이 나면 다들 그 길로 몰려들어 結局 막히게 된다. 恒常 숨어 있는 需要가 있기 때문이다. 그렇다고 繼續 길을 넓히고 새로 만드는 것만으로는 交通滯症을 解決할 수 없다. 美國 샌프란시스코에서 自動車를 위한 道路와 駐車場 面積을 다 합치면 골든게이트파크의 6倍에 達한다고 한다. 個人이 自動車를 購入해 5年間 所有한다 치면 그 期間의 95%는 그냥 세워둔다. 利用率이 매우 낮다. 都市 全體가 巨大한 駐車場人 셈이다. UAM이 商用化되면 自動車가 占有한 空間을 다른 目的으로 活用할 수 있다. 메가시티를 2D에서 3D로 올리고 하늘과 땅의 交通手段을 效果的으로 連結하는 것이다. 萬若 이대로 放置하면 사람들이 都市를 버리고 떠나지 않는 以上 想像을 超越하는 不便을 겪게 된다.” 

-2020年 11月 11日 서울 汝矣島 漢江市民公園에서 열린 첫 드론 택시 飛行 試演 行事에 中國製 드론이 登場해 失望했다는 사람이 많다. 都心航空 市場의 主導權을 中國에 빼앗기는 것 아니냐는 憂慮도 나왔다. 

“都心航空交通에 對한 國民의 關心을 불러일으키기 위해 開催한 行事 程度로 생각하면 될 것 같다. 中國 드론 企業 李抗議 드론은 小型 드론을 最大限 키워 2名까지 탈 수 있게 만든 것이다. 속된 말로 ‘뻥튀기’한 것이라고 보면 된다. 그 디자인은 搭載量에 限界가 있어서 UAM의 目的을 達成하기 어렵다. UAM은 새로운 車種 하나를 開發하는 일이 아니다. 機體 開發뿐 아니라 새로운 航空 交通 管理 시스템, 陸上 모빌리티와 航空 모빌리티를 連結하는 허브, 氣體가 離着陸하는 터미널(vertiport) 等 새로운 移動 生態系를 構築하는 것이다. 數百 臺의 氣體가 同時에 날아다닐 때 그 데이터를 共有하고 매니지먼트할 수 있는 시스템도 必要하다. 우리는 이런 問題에 總體的으로 接近하고 있다.”

퍼스트 무버보다 收益性과 安全性 于先

現代車그룹은 2020年 1月 美國 라스베이거스에서 열린 國際電子製品博覽會(CES 2020)에서 個人用 飛行體 콘셉트 모델 ‘S-A1’을 公開했다. S-A1은 날개 길이 15m, 戰場 10.7m로 操縱士를 包含해 5名이 搭乘할 수 있고, 總 8個의 프로펠러를 裝着해 最高時速 290㎞로 約 100㎞까지 飛行할 수 있도록 設計됐다. 現代車는 2028年 商用化를 目標로 機體를 開發하고 있다. 

-UAM 産業에서는 市場을 先導하는 것이 重要하지 않나. 

“美國 조비 에비에이션이 2023年 UAM 商用化를 宣言할 만큼 이 分野를 先導하고 있다. 스타트업 같은 얼리 플레이어들은 成果를 보여주고 繼續 投資를 받아야 하기에 宏壯히 攻擊的일 뿐 아니라 때로는 非現實的 目標를 내놓기도 한다. 現代車그룹의 目標는 市場에서 퍼스트 무버가 되는 것이 아니다. 諸般 條件이 마련되고 市場이 形成될 때 가장 收益性 있고, 가장 安全하고, 大衆이 受容할 수 있는 機體를 開發해 그 市場에 第一 처음 들어가는 것이 重要하다. 勿論 우리가 先頭走者로 市場을 열 수 있다면 좋다. 하지만 그렇지 않더라도 失望하거나 안 된다고 速斷하지 마시라. 10年 안에는 確實히 된다.” 

-드론 産業의 育成을 위해 第一 먼저 要求되는 것이 規制 緩和다. UAM도 마찬가지 아닌가. 

“規制를 풀어 産業을 育成하는 것도 좋지만 무엇보다 安全이 最優先이 돼야 한다. 規制를 어떻게 安全하게 풀지 苦悶해야 한다. 自動車 事故가 나는 것과 사람이 탄 飛行體가 하늘에서 墜落하는 것은 次元이 다르다. 墜落事故 나서 사람들이 ‘무서워 못 타겠다’고 하면 UAM 産業 自體가 後退할 수 있다. 아예 이 市場이 안 열릴 수도 있다. 自律走行自動車가 몇 次例 事故가 나면서 大衆의 信賴에 금이 가지 않았나. UAM은 都心 交通의 代替財가 아니라 補完財라는 事實을 잊지 말아야 한다. UAM 없이도 交通地獄을 甘受하면서 그냥 不便하게 살면 된다. UAM 市場을 여는 데 가장 重要한 것은 大衆의 信賴이고 다음이 商業性이다.”

航空과 自動車의 長點만 따온 UAM

-韓國에 온 지 1年이 조금 지났다. UAM 分野에서 韓國의 競爭力은 어느 程度라고 評價하나. 

“航空産業에 對한 誤解부터 풀어야겠다. 飛行體를 開發한다고 하면 ‘우리나라에는 航空市場이 없다’고 말하는 분들이 있다. 서울에서 濟州島까지 實際 飛行時間이 30分밖에 안 되는 작은 나라이니 航空産業이 發達하기 힘든 건 事實이다. NASA 在職 時節 韓國에 와서 政府, 企業, 學界 분들을 만나면 한결같이 ICT 分野는 몰라도 航空産業은 ‘우리가 할 수 있을까’ 疑問을 提起했다. 맞다. 보잉이나 에어버스가 先占한 大型 旅客機 産業에는 絶對 들어가서는 안 된다. 日本 미쓰비시가 自體 航空機(MRJ)를 만들었다. 直接 工場에 가서 봤는데 正말 잘 만들었다. 하지만 팔지를 못했다. 보잉과 에어버스가 市場을 先占해 다른 企業이 들어갈 자리가 없다. 그러나 UAM은 다르다. 多幸히 旣存의 航空 强國들에 旣得權이 없다.” 

-韓國이 UAM 分野에서 强者가 될 可能性이 있다는 말인가. 

“그렇다. 航空은 엔지니어링의 꽃이라고 불린다. 高度의 하이테크 産業이다. 그런데 市場規模가 너무 작다. 全 世界 航空社들이 運航하는 旅客機 數를 다 합쳐야 2萬6000餘 臺밖에 안 된다. 몇 臺 안 되는 航空機로 사람과 物資를 쉼 없이 실어 나른다. 그래서 利用率은 매우 높다. 反對로 自動車는 每年 數千萬 臺가 販賣되지만 서 있는 時間이 훨씬 길다. 利用率이 매우 낮다. UAM은 이런 航空과 自動車의 長點만 딴 것이라고 보면 된다. 하이테크 産業이면서 市場規模는 年間 數十萬 臺에서 100萬 臺까지 바라본다. 大量生産을 해야 하는데 旣存 飛行機 會社들은 이러한 公正을 해본 적이 없다. 飛行機 디자인에서는 利點이 있겠지만 UAM은 헬리콥터와 고정익의 中間 形態여서 보잉과 에어버스가 第一 잘한다는 保障도 없다. 그래서 旣得權이 없다는 것이다. 오히려 大量生産을 하면서 하이 퀄리티를 維持하고 原價를 節減할 수 있는 自動車會社가 UAM 分野에서 有利하다. 게다가 現代車의 電氣車, 水素燃料電池 技術을 航空 쪽에 適用한다면 다른 競爭 業體보다 相當히 앞설 수 있다. 내가 現代車그룹에 온 理由이기도 하다.”

“當身이 한 말은 다 理解가 된다”

신재원 社長은 達辯이 아닌데 그가 하는 說明이 귀에 쏙쏙 들어온다. 어려운 專門用語를 쓰지 않고도 技術이나 産業 現況을 理解하기 쉽게 說明해 준다. 엔지니어들과 對話할 때 느끼는 言語의 障壁이 없다. 타고난 疏通 能力認知 NASA에서 訓鍊된 能力認知 궁금했다. 

“NASA 워싱턴本部에서 勤務할 때 航空 部門을 代表해 國會 聽聞會에 參席해야 할 일이 있었다. 對政府 業務를 하는 管理者의 걱정이 泰山이었다. ‘네이티브度 아니고 經驗도 없는 네가 잘할 수 있겠냐. 다 記錄에 남는데 말失手하거나 東問西答하면 어떻게 하느냐.’ 豫行演習도 하라고 했다. 내가 잘 準備해 갈 테니 걱정 말라고 오히려 그들을 안심시켰다. 實際 聽聞會가 끝나고 議員들이 내게 와서 ‘너무 잘 들었다. 當身이 한 말은 다 理解가 된다’며 人事를 했다. NASA에서도 깜짝 놀라 어떻게 했느냐고 묻더라. 專門家가 아닌 그 사람들이 알아들을 수 있게 例를 들어가며 說明했을 뿐이다.” 

以後 그는 議會에 NASA 프로젝트를 說明하고 豫算을 確保하는 일의 達人이 됐고, NASA 內에서 疏通과 協力의 리더로 通했다. 

-專門家들이 自身의 領域에서 벗어나지 못하는 것을 當身은 ‘技術的 外界人’이라고 했다. 反面 當身은 엔지니어로 出發해 組織管理者로 成長했고, 變化 革新을 이끌고 未來의 비전을 만드는 ‘戰略家’가 됐다. 무엇이 그것을 可能하게 했다고 생각하나. 

“NASA에 入社할 때는 當然히 硏究職이었다. 6年 程度 硏究職에 있다가 매니지먼트 쪽으로 옮겼는데 NASA는 技術開發 分野가 主力이다 보니 매니지먼트 쪽으로 가면 우리끼리 弄談으로 ‘다크 사이드(dark side)로 갔다’고 한다. 내가 왜 다크 사이드로 갔나 생각해 봤다. 나는 硏究하면서 이 硏究가 어디에 어떻게 쓰이고 우리 삶에 무슨 影響을 미치는지 알지 못하면 宏壯히 답답해했다. 또 NASA의 特性上 내 專攻인 航空 分野뿐 아니라 全 世界의 다양한 産業群과 硏究·協力할 일이 생기면서 漸漸 視野도 넓어지고 未來의 이노베이션 트렌드가 보이기 始作했다. ‘빅 픽처’가 그려지는 거다. NASA 正門에는 ‘For the Benefit of All’이라는 글句가 씌어 있다. 내가 오늘 하는 일이 나 個人을 위해서가 아니라 全 人類를 위해서라는 것이 NASA의 미션인데, 每日 그 앞을 지나가면서 그 말이 내 안에 알게 모르게 內在된 것 같다. 일을 할 때 늘 ‘빅 픽처’를 궁금해하는 個人的 性向과 人類를 위해 일한다는 NASA의 미션이 오늘의 나를 만들지 않았겠나.” 

37年 만에 돌아온 韓國에서 그는 UAM이라는 未來 事業을 이끌며 21世紀 이노베이션 코리아를 꿈꾼다.