올해로 創立 55周年인 금호타이어는 사람 나이로 치면 ‘하늘의 뜻을 안다’는 知天命(知天命)에 이르렀다. 光州의 작은 工場에서 하루 20個의 타이어를 生産하던 會社는 이제 韓國, 中國, 베트남 等 國內外 8個의 工場에서 하루 約 18萬 個, 年間 6500萬 個의 타이어를 生産하는 글로벌 企業으로 成長했다. 海外 8個 販賣法人과 18個 知事·事務所를 據點으로 180餘 個國에 輸出하고, 2016年 初 竣工을 目標로 美國 조지아 州에 새 工場을 짓고 있다.

그러나 사람의 人生과 마찬가지로 企業의 歷史도 늘 順坦한 것은 아니다. 2010年 워크아웃에 突入한 以後 금호타이어는 忍苦(忍苦)의 5年을 보냈다. 世界 舞臺에서 消費者와 自動車 生産業體를 相對로 競爭社들과 熾烈한 勝負를 벌여야 할 때, 新規 投資가 줄고 新工場 建設은 保留됐다. 任職員들은 賃金 凍結 等으로 苦痛을 分擔하며 허리띠를 졸라맸다. 多幸히 금호타이어는 危機 狀況에서 오히려 生産性을 높이고, 營業利益을 黑字로 轉換시켰으며, 負債比率 等 各種 財務指標를 劃期的으로 改善한 끝에 지난해 12月 워크아웃을 卒業했다.

무릇 큰 危機를 겪고 나서 構成員들이 더욱 團結하고 調和로운 組織文化를 이뤄내는 企業이 있는가 하면, 오히려 閉鎖的이고 位階的인 組織文化로 退行하는 企業도 있다. 只今 금호타이어는 그 重大 岐路에 서 있다.

현대는 企業의 構成員과 組織文化가 그대로 企業의 競爭力이 되는 時代다. 그것은 企業의 成敗는 勿論 生存을 左右하는 核心 要素다. 錦湖타이어 또한 組織의 不安定으로 因해 業界 1位 자리를 競爭社에 내준 아픈 過去가 있다. 이제 國內 競爭은 큰 意味가 없다. 慰勞는 브리지스톤, 미쉐린 等의 傳統的 强者들이 그 領域을 擴張하고 있고, 아래로 봤던 中國 業體들의 發展 速度와 追擊戰은 놀라울 程度다.

이러한 時點에서 박세창號(號)는 글로벌 企業으로서 外部 環境 變化에 柔軟하고 開放的으로 對處하고, 勞使(勞使)가 한마음이 돼 親環境的 經濟活動과 積極的인 社會貢獻을 하는 組織文化를 만들어야 한다. 組織文化의 核心은 結局 사람이고, 그 實踐 手段은 人材 育成으로 歸結된다. 專門性과 洞察力으로 武裝한 創意的 人材들이 世界 舞臺에서 進取的인 挑戰을 할 수 있어야 한다.



結局 解答은 ‘人材’

錦湖아시아나그룹은 1990年부터 연세대에 ‘금호아시아나 MBA 過程’을 만들어 900名의 優秀 人材를 育成했다. 또한 故 박인천 創業會長 時節부터 粥好學院과 금호아시아나 文化財團을 통해 地域 人材 및 藝術 英才를 後援했다. 박삼구 會長은 現在 연세대 總同門會長과 메세나協會腸 等을 맡아 敎育과 文化 後援을 하고 있다. 이런 事實을 잘 아는 朴 副社長은 自然스럽게 人材 育成의 重要性을 깨쳤을 것이다. 아버지가 만든 人材 育成 솔루션을 積極 活用하면 박세창 時代의 人材 育成을 위한 큰 資産이 될 수 있다.

周知하다시피 우리나라는 國土가 狹小하고 天然資源이 不足하다. 依存할 것이라고는 人災뿐이다. 大學은 學生들이 科學技術과 人文學的 素養을 두루 갖출 수 있도록 敎育에 邁進해야 하고, 企業은 優秀 人材를 받아들여 더 나은 未來를 만들 수 있도록 하는 同時에 大學을 통한 끊임없는 再敎育으로 人材 育成에 앞장서야 한다.

박세창 副社長은 할아버지와 아버지의 깊은 뜻을 이어받아 企業과 이 社會에 優秀 人材를 키워가는 일에 不斷히 努力해야 한다. 그것을 바탕으로 훌륭한 組織文化를 만들어 韓國의 模範的인 企業의 本을 보여야 한다.

朴 副社長은 平素 組織文化 改善에 關心이 많은 것으로 알려져 있다. 屬望 받는 財界 3歲가 先進的인 組織文化 具現에 對한 意志가 크다는 것은 鼓舞的인 일이다. 經營陣의 決斷과 推進이 組織文化 變化에 가장 큰 影響을 끼치기 때문이다. 文化는 短期間에 바뀌거나 形成되는 것이 아니다. 따라서 一旦 方向을 잡았다면 人材 育成과 더불어 長期的인 實行 計劃을 세워야 한다.

革新의 2가지 열쇠

박세창呼價 담을 先進的 組織文化는 적어도 두 가지 核心 價値를 담아야 成功的으로 發現될 수 있다. 첫째, 企業의 重要한 意思決定은 企業을 둘러싼 모든 利害關係者(stakeholder)를 두루 考慮해 積極的이면서도 合理的으로 이뤄져야 한다. 企業은 社會와 함께 價値를 나누며 成長할 줄 아는 ‘글로벌 市民意識’이 있어야 한다. 그래야 顧客의 選擇을 받을 수 있을 뿐 아니라 그 存在 意味가 있다. 이것이 持續可能한 企業의 資質임을 記憶해야 한다.

둘째, 組織 全體가 市場의 潛在 需要(needs)를 누구보다 빨리 읽어내기 위해 集中하는 狀態가 돼야 한다. 이것이 革新의 열쇠다. 擔當者 몇 名만이 아니라, 全 組織이 市場의 흐름을 洞察하려는 文化가 定立될 때 비로소 革新的인 價値 創造의 可能性을 볼 수 있게 된다. 애플의 아이폰은 單純히 技術이나 아이디어가 아니라, 世上에 對한 洞察로부터 始作됐음을 잊지 말아야 한다.

現在 타이어 業界는 主要 輸出 地域인 유럽의 換率 弱勢와 價格 競爭 深化로 一時的인 어려움을 겪고 있지만, 타이어 産業은 向後 持續的으로 成長할 수밖에 없다. 世界 最大 自動車 市場인 美國을 비롯해 中國, 印度 等 신흥권 市場이 數年 前부터 나아지고 있고, 親環境 電氣車 타이어 等 새로운 市場의 成長도 豫想된다.

變化의 激動期일수록 企業은 積極的인 敎育 投資로 人材를 養成하고 R·D를 통한 品質 向上으로 競爭力을 높여야 한다. 다시 强調하지만, 企業의 競爭力은 優秀한 人材 養成과 健康한 組織文化 定着에 달렸다. 박세창 副社長은 錦湖타이어에서 긴 眼目으로 이 두 가지를 成功的으로 이끈 뒤 錦湖産業과 아시아나항공 等 錦湖아시아나그룹 全體로 그 기운을 퍼뜨려야 한다.

錦湖아시아나그룹의 슬로건은 ‘아름다운 企業’이다. 아름다운 企業은 結局 아름다운 사람들이 만들어가는 企業이다. 肯定的이고 模範的인 企業文化를 바탕으로 持續的인 成長을 이루려면 朴 副社長은 只今부터 人材 育成을 통한 組織文化 改善 作業에 積極 나서야 한다.