• ‘高危險’ 企業不實化 指標 11%…美 7%, 日 2%
• 自動車 等 産業 全般으로 ‘빨간불’ 擴散
• 低成長 經驗해본 리더십 없어 混亂
• ‘너무 이른’ 構造調整은 없다

現在와 같이 巨視的 環境이 友好的이지 않은 境遇, 많은 企業人이 自社가 어느 程度의 危機에 直面해 있으며, 이러한 危機에 어떻게 先制的으로 對應할 수 있느냐 하는 點에 對해 궁금해 한다.

筆者가 屬한 알릭스파트너스는 不渡가 났거나 不實에 處한 企業들의 狀況을 호전시키는 일을 專門으로 하는 會社다. 늘 事情이 어렵고 急迫한 企業들을 만나다보니 자연스럽게 우리의 關心事는 ‘미리 危險信號를 感知할 수는 없을까’에 모아진다. 危險을 미리 알 수 있다면 對策도 앞서서 세울 수 있기 때문이다.

이러한 問題意識에서 알릭스파트너스가 開發한 것이 ‘企業不實化指標(Corporate Distress Index)’다. 알릭스파트너스는 2000年 企業 不實化 豫測을 위한 早期 警報 모델의 一環으로 企業不實化指標를 開發했다.

美國에선 1980年代부터 企業의 信用等級 以外에도 ‘알트만 Z 스코어(Altman Z Score)’라는 指數를 適用해 企業의 不實 程度를 測定해왔다. 企業不實化指標는 알트만 Z 스코어를 몇 段階 더 발전시켜 企業의 利益/損失 狀態와 現在의 財政 및 現金 保有 程度, 그리고 株價 等 主要 데이터와 過去 不渡 및 준(準)부도 狀態에 들어갔던 企業群의 데이터 等을 綜合하여 分析하는 指標다.

上場社 27% 倒産 危機



또한 이 指標는 ‘樂觀的 期待를 바탕으로 事業計劃을 樹立하지 않았는가’ ‘意思決定이 遲延되지 않았는가’ 等의 定性的 分析도 反映한다(상자기사 參照).

企業不實化指標는 現在의 現金 保有 및 財政 狀態를 把握하는 信用評價 모델과는 用途가 完全히 다르다. 例를 들어 Q氏라는 高所得 年俸 職場人이 있다고 假定하자. 賭博 等 ‘특수한’ 趣味가 없는 限, 그는 分明 信用度가 좋은 사람일 것이다. 그런데 그의 높은 信用度는 그가 向後 3分期까지 只今의 職場에서 同一한 年俸을 받으며 일할 것을 擔保할까. 아니다. 企業不實化指標는 Q氏가 앞으로도 繼續 높은 年俸을 받는 職場人의 地位를 維持할 것인지, 그 可能性을 보여주는 指標다.

알릭스파트너스는 企業不實化指標를 適用해 2012~2014年 國內 코스피 및 코스닥 上場企業의 不實 危險性을 分析했다. 이 3年値 分析 結果는 相當히 重要한 示唆點을 드러낸다. ‘우리 經濟가 慢性疾患 患者와 닮아가고 있다’는 것이다( 參照).

分析 對象 上場社 中 危險 警告, 卽 ‘2年 내 倒産 危險이 있다’는 警告를 받은 곳이 2012年과 2013年에는 26%, 2014年엔 27%에 達한다. 4곳 中 1곳 以上이 倒産 危險에 處한 셈이다. 좀 더 仔細히 들여다보면 3分期 내 倒産 危險이 있는 企業이 2012年 11%, 2013年 9%, 2014年에 다시 11%로 1年 새 2%포인트 올라갔다. 다른 國家들의 3分期 내 倒産 危險 上場企業 比率은 美國 7%, 유럽 4%, 日本 2%에 그친다.

이처럼 高危險群 企業의 數가 줄지 않고 늘어나는 것은 우리 經濟에 內在한 한 가지 憂慮를 드러내는데, 바로 우리 經濟가 慢性的으로 不實企業을 안고 가고 있다는 事實이다.



‘慢性疾患’ 앓는 韓國 經濟

1990年代 末 經濟危機 以後 우리나라는 企業構造調整 促進法 等 不實企業 處理에 對한 制度를 大大的으로 변화시켰다. 또 企業들도 先制的 回生에 對한 自覺이 相當한 水準에 이르렀다. 하지만 그럼에도 不拘하고 아직도 많은 企業이 危機를 適時에 判斷하고 能動的으로 回生 計劃을 實行하는 能力이 아직 많이 不足하다. 따라서 ‘좀비企業’이 될 可能性이 높다.

좀비企業이란 이미 危機 段階에 들어섰으나 企業 與信이나 政府의 景氣 浮揚策 等으로 一時的인 現金 流動性을 確保한 狀態에서 다시 어려워지는 惡循環에 들어간 企業을 가리킨다. 이러한 企業들은 國家에 社會 · 經濟的 側面에서 많은 負擔을 지울 수 있다.

또 하나 注意 깊게 봐야 할 分析 結果는, 不實 徵候가 全 産業 分野로 넓게 擴散됐다는 點이다( 參照). 2012年, 2013年에는 不實企業이 建設, 海運, 證券會社 等 몇 個 産業 分野에 集中됐다. 그러나 2014年 指標를 보면 不實企業은 全 産業 分野에 고루 分布했다. 特히 自動車(4%→8%)와 精油(8%→10%) 等 韓國 經濟의 代表 業種에서 前年 對比 不實化 比率이 上昇했다.

‘C레벨’ 리더들의 새 任務

이처럼 不實化가 慢性的으로, 그리고 全 産業群에 걸쳐 나타나는 것은 産業 全般에 걸쳐 成長 動力이 老朽化하고 있고, 이에 따라 投資資本 回收率이 低下되고 있다는 反證이다. 그間 生産技術 優位 및 패스트 팔로어(Fast Follower) 戰略에 基盤을 둔 製品 革新 等 코스트 競爭力을 增大함으로써 經濟가 成長해왔는데, 高費用 構造가 자리잡고 中國 企業들의 成長 等으로 코스트 競爭力이 弱化된 것이다. 이러한 要因 以外에도 企業의 經營 能力과 關聯해 다음과 같은 몇 가지 要因을 더 찾을 수 있다.

첫째, 우리는 只今까지 高費用 低成長 環境을 經驗해본 적이 없다. 우리 企業들은 늘 持續的인 高成長을 追求하며 살아왔다. 甚至於 1990年代 後半 外換危機도 政府 主導로 빠르게 克服했다. 以後 中國의 負傷(浮上)에 힘입어 다른 아시아 國家들과 함께 高速 成長을 이어갔다. 그러나 2008年 글로벌 經濟가 不況으로 접어들었고, 이런 不況이 長期化한 끝에 只今은 아예 低成長 時代에 進入했다.

危機에 處한 많은 企業의 리더는 高成長 市場 環境에서 ‘더하기 經營’을 基盤으로 成長한 이들이 大部分이어서 高費用 低成長 環境에서의 經營에 익숙하지 않다. 미스매치가 發生하는 것이다. 企業의 ‘C레벨’ 리더들이 意思決定을 할 때 考慮해야 하는 要素들은 過去와 너무나 달라졌다. 하지만 如前히 우리 企業들은 高成長 時節에 神話的 成果를 낸 ‘英雄’들에게 指揮權을 附與하며 低成長 · 低效率 環境인 現在에도 過去와 같은 成果를 거둬들이라고 注文한다.

只今은 企業의 危機를 冷靜하게 判斷하고, 低成長 環境에 맞는 回生 비전과 成長 戰略, 適正 規模化(Right Sizing)에 對한 끊임없는 努力 等을 追求할 수 있는, ‘빼기 經營’을 잘 할 수 있는 리더십이 必要하다. 따라서 CRO(Chief Restructuring Officer · 最高構造調整責任者)의 役割을 새롭게 理解해야 한다. CRO가 CFO(最高財務責任者), COO(最高運營責任者)와 함께 머리를 맞대고 低成長 時代를 어떻게 헤쳐 나갈 것인지 總體的인 戰略을 세워야만 하는 時點인 것이다.

둘째, ‘冷靜한 現實判斷’의 不在다. 이는 앞서 言及한 리더십과도 聯關되는데, 現在의 經營成果와 데이터를 周到綿密하게 觀察하되 새로운 視角으로 資源과 채널에 接近해야 한다. 國內 企業들의 回生 計劃을 보면, 市場 및 自社 競爭力 上昇에 對해 千篇一律的으로 樂觀的 展望을 하며 旣存 資産에 對한 投資額을 늘리거나 生産設備를 現代化하는 것으로 解決策을 提示하는 境遇가 많다. 하지만 이것으로는 短期的 效果는 볼 수 있지만, 絶對 根本的인 解決策이 될 수 없다.

市場 規模의 縮小가 不可避한 産業群이 너무나 많다. 더욱이 産業의 生態 自體가 完全히 變해 멀지 않은 未來에 一大 變革이 일어날 産業軍도 있다. 單純히 勤務量을 늘리고 “過去보다 더 허리띠를 졸라매고 더 오래 더 熱心히 일하자”고 외치는 것은 大部分 無用之物이다. 市場이 줄고 會社 賣出이 減少하면 事實 할 일이 別로 없다.

‘市場 좋아지겠지’ 期待 버려야

셋째, 反復되는 經營判斷의 타이밍(Timing) 失手다. 企業이 倒産하는 事例들을 살펴보면 大部分 5段階를 거친다(표 參照). 上昇 曲線을 그리며 成長의 頂點을 찍고(1단계), 收益性이 漸進的으로 下落하면서(2~5단계) 倒産하게 된다.

2段階는 企業이 先制的 構造調整을 통해 總體的으로 事業을 改編할 수 있는 絶好의 機會다. 그러나 企業 大部分은 늘 그랬듯이 旣存 經營方式을 踏襲하며 外部 市場 環境이 다시 좋아지기만을 期待한다. “다음 分期에는 中國 市場이 좋아져서 賣出이 올해보다 늘 것”이라고 하는 것이 그 典型的인 例다. 그러나 當分間 ‘成長하는’ 市場 環境을 期待해선 안 된다. 長期 沈滯를 겪은 日本을 바라보며 低成長 環境 속에서 企業이 어떻게 柔軟하게 對處하며 核心 競爭力을 키워나갈 것인지를 살펴야 한다.

先制的 構造調整, 或은 回生에는 두 가지 큰 資源이 必要하다. 資金과 時間이다. 島山 말고는 다른 길이 없는 企業은 아무리 構造調整을 하고자 해도 할 수가 없다. 世上에 ‘너무 이른’ 回生 措置는 없다. 時間과 資本이 許諾할 때 構造調整을 한다면 企業은 더 많은 것을 選擇할 수 있다.

많은 企業이 先制的 回生 計劃을 세우면서 財務的 觀點만 지나치게 强調한다. 그러나 이것만으로는 不足하다. 財務的 改善과 더불어 18個月 內에 運營 效率 等을 改善할 수 있는지가 先行 檢討되어야 한다. 財務 改善 檢討를 끝낸 後에 運營 改善을 檢討하고 推進하려 하면 너무 늦다. CFO 中心의 回生 計劃에서 벗어나야 한다. COO 및 CTO(最高技術經營者) 等이 처음부터 參與해 運營 改善을 先導해야 先制的 企業 回生을 成功시킬 수 있다.

알릭스파트너스와 함께 先制的 構造調整에 나선 에어버스의 事例를 보자. 에어버스가 A380 開發에 나섰을 때, 이 새 모델의 開發 期間은 豫想보다 길어졌고, 厖大한 組織 構造 等으로 코스트는 天文學的으로 急增했다. 이에 CFO 中心으로 對應했지만 效果가 微微瑕疵, COO 中心 體制로 18個月 內 收益構造 轉換 및 프로젝트 成功을 目標로 삼아 組織 縮小 및 아웃소싱 增大를 果敢하게 實行했고, 그 結果로 收益構造 轉換에 成功했다. 同時에 次期 飛行機 모델 開發 計劃도 節減된 코스트를 바탕으로 樹立했다. 現在 에어버스는 A380의 成功으로 滿足할 만한 ‘턴어라운드’를 이뤄냈다. 先制的 構造調整에는 무엇보다 ‘現場’에서의 實行과 ‘時間’이 가장 重要한 要素인 것이다.

앞서 말했듯 先制的 構造調整에 가장 좋은 타이밍은 企業이 2段階에 들어섰을 때다. 그러나 大多數 企業이 1段階 成功에 陶醉해 旣存 方式을 踏襲한다. 그 代表的인 例가 攻擊的으로 事業 領域을 넓히며 ‘샐러리맨의 神話’로 불린 國內 S私다. 이 企業은 2007年 피크타임을 지나 2段階로 進入했을 때 旣存 方式대로 中國에 大規模 投資를 했다. 以後 글로벌 金融危機가 發生했는데도 狀況을 樂觀했다. 그리고 2014年 不渡가 났다. 피크타임에서 不渡가 나기까지 고작 7年이 걸렸다.

S社는 3段階에서라도 危機를 感知하고 先制的 對應을 했어야 했다. 이때 나섰다면 只今보다는 훨씬 좋은 狀態였을 可能性이 있다. 그러나 4段階에 進入한 以後로는 이미 벌어진 狀況을 打開하기가 쉽지 않다. 4段階에서 果敢한 賣却과 引受 · 合倂으로 起死回生하는 企業은 그리 많지 않다.



CEO가 直接 나서라

우리 企業이 그間의 舊習을 버리고 先制的 構造調整에 나서려면 무엇보다도 現實에 對한 冷靜한 視角을 가져야 한다. 萬若 같은 패턴으로 數字 몇 個만 바꿔 報告하는 任員들이 CEO 或은 오너 周邊을 둘러싸고 있다면 이것부터 바꿔야 한다. 現實을 冷靜하게 分析, 判斷하는 組織 或은 사람이 必要하다. 다음으로는 說得인데, 이것을 남에게 시킬 것이 아니라 오너나 CEO 本人이 나서서 해야 한다. 그래야 勞組, 債權團 等을 변화시킬 수 있다.

政府와 規制 當局의 役割 또한 重要하다. 우리나라의 倒産 關聯 規制 및 體系는 매우 잘 갖춰져 있다. 이러한 規制 및 體系를 一貫性 있게 適用하는 것도 企業의 價値를 增進시키는 데 큰 寄與를 할 것이라 여겨진다.

많은 論難을 불러일으킬 만한 分析 結果임에도 알릭스파트너스가 3年 동안 國內 上場企業들에 對한 企業不實化指標를 發表해온 窮極的인 目的은 한 가지다. 우리 企業들의 基盤이 튼튼해져 世界市場에서 先導的인 立地를 다졌으면 하는 바람에서다.

또한 只今까지의 成功 方程式에서 벗어나 새로운 方程式을 適用해야 할 企業이 增加하고 있음을 共有하기 위해서다.

우리가 判斷하기에 只今은 우리 企業들이 어떻게 生存할 것인지 根本的인 苦悶을 徹底하게 해야 하는 時點이다. 우리의 分析 結果가 企業들이 現在에 直面한 問題들을 正面 突破하는 밑거름이 되기를 바란다.

정영환 알릭스파트너스 代表 | ychung@alixpartners.com

조기연 알릭스파트너스 副社長 | kcho@alixpartners.com