• 補償 重要하게 여기고 成果 評價에 敏感

• 非效率的 業務 方式에 假借 없이 問題 提起

• 熟鍊工이 되기도 前에 重要한 業務 욕심내

• 所屬感 떨어지고, 會食보다는 率直한 對話 選好

• “求同存異(求同存異) 姿勢로 過程과 節次 透明하게”

_{*밀레니얼 플레이풀 플랫폼 ‘사바나’는 ‘ 社 膾를 바 꾸는 나 ’의 줄임말입니다.}

지난해 유튜브에서 放映된 웹드라마 ‘낀대’는 廣告代行社 部長과 新入社員 사이에서 치이는 35歲 中間管理者의 이야기로 누리꾼들에게 큰 共感을 얻었다. 累積 照會數가 250萬 回에 達할 程度다. 낀대는 ‘끼인 世代’의 줄임말. 一名 ‘꼰대’ 任員과 ‘요즘 것들’ 社員 사이에 끼어 있는 中間管理者를 指稱하는 新造語다.

비슷한 時期에 出刊된 冊 ‘80年生 金 팀長과 90年生 이 代理가 웃으며 일하는 法’은 90年生 팀員들과 일하기 어려워하는 80年生 팀長에게 必要한 助言을 담아 書店街에서 話題를 모았다.

두 作品의 共通點은 組織 內 主力世代로 떠오른 MZ世代(밀레니얼 世代+Z世代)와 部署長이 職場生活 方式의 間隙을 좁히지 못해 葛藤을 겪는다는 것이다. 現實도 다르지 않다. 中堅 衣類企業 A營業팀長(1980年生)은 6個月 前 아찔한 經驗을 했다. 會社 任員과 營業社員이 만나 疏通하는 懇談會에서 1965年生 常務와 1993年生 社員이 10餘 分間 날선 舌戰을 벌였기 때문. A팀長은 “入社 14年 동안 그런 일은 처음 겪었다”며 혀를 내둘렀다.

事件의 發端은 業務 苦衷을 吐露한 營業社員의 發言이었다. 營業社員은 “業務推進費가 不足해 내가 企劃한 商品에 對한 프로모션을 進行하지 못하고 있다”고 不滿을 提起했다. 이야기를 가만히 듣던 常務는 “現在 會社 資金 事情이 如意치 않아 該當 商品의 프로모션을 進行하기 어렵다. 다음 分期에 檢討해보겠다”는 趣旨로 社員에게 說明했다.

補償 重要하게 여기고 成果 評價에 敏感

常務의 말이 끝나기 무섭게 社員이 “그럼 나는 이番 分期에 成果를 어떻게 올리느냐. 人事 評價에서 낮은 考課를 받게 되는 것 아니냐”고 되물었다. 常務는 “다들 힘들게 일하고 있다. 조금 기다려 보라”며 多少 神經質的으로 말했다. 여러 사람 앞에서 自身을 責望하는 듯 한 말套로 常務가 反應한 點에 氣分이 不快해진 社員은 “왜 내가 큰 잘못한 것처럼 말하시느냐. 現場 목소리를 듣겠다고 해놓고는 입을 틀어막으려고 하는 것 같다. 나도 成果를 올려야 하는데, 이러면 會社를 다니기가 힘들다”고 목소리를 높였다. 그러자 常務가 얼굴을 붉힌 채 “‘會社를 다니기 어렵다’는 職員의 뜻을 尊重해주겠다”고 받아쳤고, 이에 질세라 社員은 “알겠다”고 應酬했다. 며칠 뒤 營業社員은 結局 스스로 會社를 그만뒀다.

이 事件으로 制度의 趣旨가 無色해지자 會社는 懇談會를 廢止했다. 表面的인 廢止 思惟는 ‘任員들이 參與할 時間이 不足해서’였지만, 實際로는 ‘率直하고 거침없이 自身의 意見을 披瀝하는 젊은 世代의 言行을 任員들이 받아들이지 못하기 때문’이었다. 이어지는 A팀長의 말이다.

“萬若 나라면 常務에게 指摘을 當하더라도 一旦은 그 자리에서 首肯을 하고, 不滿事項에 對해서는 追後 팀長을 통해 傳했을 것이다. 요즘 젊은 社員들이 職場 內에서 發生하는 問題에 對處하는 方式은 우리 世代와 根本的인 差異가 있다. 自身의 不滿事項이나 感情을 會社 任員에게 대놓고 表出하거나 問題提起를 行動으로 보여주는 데에 거리낌이 없다. 또 어떤 世代보다 補償을 重要하게 여겨 人事考課와 年俸協商에 反映되는 成果가 自身의 期待値보다 낮게 評價되면 이에 不滿을 품고 退社를 決心한다. 任員陣은 팀長인 내게 젊은 職員 敎育을 똑바로 하라고 하는데, 정작 會社에는 世代 間 疏通 問題를 解消할 對應 方案이 마련돼 있지 않다. 젊은 職員들을 어떻게 管理해야 할지 難處하다.”

非效率的인 業務 方式에 假借 없이 問題 提起

食品企業에서 일하는 B企劃팀長 亦是 요즘 혼자 속을 끓이는 날이 많아졌다. 最近 3年 사이 1980年代 後半~1990年代 中盤에 태어난 2030世代 社員이 大擧 入社한 게 原因이 됐다. B팀長에 따르면, 企劃팀 人員 中 MZ世代(밀레니얼 世代+Z世代)가 40%에 達한다. 이들이 實務를 도맡으면서 B팀長의 精神的 疲勞度도 높아지고 있다. 業務 方式이 非效率的이라며 隨時로 問題를 提起해서다. 狀況을 要約하면 이렇다.

B팀長은 1991年生 社員에게 ‘任員 報告用 事業 企劃案’ 作成을 指示했다. 그런데 이 企劃案이 任員을 거쳐 代表한테까지 傳해지면서 企劃案 分量이 A4用紙 2章에서 20章으로 늘었다. 社員은 10回 넘게 修正을 거듭했다. 그도 그럴 것이 新種 코로나바이러스 感染症(코로나19) 事態 長期化로 事業의 不確實性이 커지자 經營陣이 意思決定을 미루려고 些少한 誤謬까지 트집 잡은 탓이다. 結果的으로 이 企劃案은 ‘事業 進行’ 決裁를 받지 못했다.

B팀長은 “다음날 寺院에게서 ‘業務 處理 方式이 非效率的이다. 이런 式으로 일하니 業務에 對한 興味가 떨어진다’는 말을 들었다. 그 뜻을 理解하면서도 어처구니가 없었다. 會社 事情을 社員에게 속속들이 알려줄 수는 없는 노릇이라 그냥 넘길 수밖에 없었다”며 쓴웃음을 지었다.

國內 有數 企業의 팀長은 經歷이 最小 10年을 넘는다. 1970年代 後半부터 1980年代 中盤에 태어난 사람이 多數다. 이들은 入社 後 上命下服을 當然視하는 世代에게 社會生活을 배우기 始作했다. 時間이 흘러 中間管理者人 팀長으로 昇進해서는 水平關係를 重視하는 MZ世代를 이끄는 役割을 맡고 있다. 그러다 보니 只今의 팀長들은 MZ世代처럼 能力主義와 個人主義를 志向하고 權威主義에 反撥心을 드러내면서도, 윗世代처럼 組織 文化에 順應하고 윗사람 指示에 따르는 傾向을 보인다.

熟鍊工이 되기도 前에 重要한 業務 욕심내

앞으로 企業의 비즈니스 成敗는 MZ世代 寺院을 얼마나 理解하고 活用하는지에 달렸다. 問題는 MZ世代 寺院을 旣存 組織 文化에 빠르게 融和하도록 만들기 쉽지 않은 데 있다. 이 때문에 MZ世代 社員과 葛藤을 빚는 部署長이 날로 늘고 있다. 自動車 部品 除朝辭의 C技術業務팀長은 이렇게 말했다.

“製造社는 傳統的으로 傳授되는 技術과 標準 運營 節次에 依해 稼動된다. 勤勉性을 强調하며, 어려운 일에 쉽게 무너지는 寺院을 ‘熱情 없는 敗北者’로 여기는 雰圍氣가 澎湃하다. MZ世代는 일에 野心을 갖고 있지만 目標로 삼은 ‘技術인’이 되기 위해 數十 年을 기다리며 技術을 硏磨하고 싶어 하지는 않는다. 무엇보다 先輩들의 徒弟式 敎育을 默默히 따라야 한다는 助言을 받아들이지 못한다. 熟鍊工이 되기도 前에 重要한 役割을 맡기를 바라니 葛藤이 發生할 수밖에 없다.”

企業 팀長들은 일에 對한 興味를 强調하는 MZ世代에게서 會社에 對한 忠誠心은 찾아보기 어렵다고 指摘한다. 海運會社 D財務팀長은 後輩들의 가장 큰 短點으로 “會社에 對한 忠誠心이 弱하다”고 評했다. D팀長에 따르면 MZ世代 社員은 大體로 일을 좋아하고 즐기는 傾向이 있다. 하지만 旣成世代처럼 自身을 犧牲하면서까지 會社에 충성하려고 하지 않는다. 오히려 會社에 충성하면 ‘헌신짝’李 된다고 여긴다. 甚至於 會社가 構築한 네트워크나 모임에서조차 自身의 熱情을 쏟으려 하지 않는다. 企業 內 組織 管理者들은 MZ世代의 이런 情緖가 經濟的 背景에서 비롯된다고 보고 있다.

會食보다 虛心坦懷한 對話 選好

D팀長은 “MZ世代 社員들은 1997年 IMF(國際通貨基金) 事態로 일자리를 잃은 1970年代生과 2008年 글로벌 金融危機로 非正規職을 轉轉하는 1980年代生의 아픔을 보며 자랐다. 그래서 會社나 上司에 對한 所屬感을 重要하게 여기지 않는 것 같다. 當場은 安定된 職場에 다니고 있더라도 그 安定感이 持續될 거라고 믿지 않는 듯하다”고 分析했다. 會食을 꺼리는 것도 MZ世代의 特徵 中 하나다.

國內 企業을 對象으로 온라인 敎育業體 E팀長은 “MZ世代 社員들은 各自 自身의 業務에 充實하되 狀況에 따라 虛心坦懷한 對話를 나누는 것에서 眞正한 組織의 團合이 發揮된다고 여기는 傾向이 있다”고 傳했다. 그러면서 “코로나19 事態로 暫時 中斷되긴 했지만, 國內 企業들은 如前히 얼굴을 마주보며 會食을 통해 部署 團合을 圖謀하는 慣習이 남아 있다”며 “MZ世代가 重要하게 여기는 價値를 尊重하면서 旣存 世代와 어울릴 수 있는 方案을 찾는 것이 重要하다”고 强調했다.

그렇다면 旣成世代보다 職場에 對한 所屬感과 忠誠度가 낮은 MZ世代가 組織에 融和하도록 이끌기 위해선 어떤 리더십이 必要할까. 조준모 성균관대 經濟學科 敎授는 “旣成世代는 自己主張을 내세우는 MZ世代를 旣存 秩序에 對한 挑戰이나 威脅 程度로 여기는 傾向이 있다. 그러나 이것이 旣成世代가 MZ世代에게 씌우는 一種의 ‘프레임’은 아닌지 돌아볼 必要가 있다”며 “같음을 追求하되 다름을 尊重하는 姿勢(求同存異)를 바탕으로 世代 間 創意와 秩序가 調和를 이뤄야 한다. 企業의 競爭力이 確保되고 附加價値가 만들어지며 더 나은 組織 文化가 만들어진다”고 助言했다.

過程과 節次를 透明하게 公開하는 것으로 MZ世代의 理解와 協力을 求해야 한다는 意見도 나온다. 서용구 淑明女大 經營學部 敎授는 “MZ世代는 只今보다 더 많은 補償을 달라고 要求하는 게 아니다. 企業이 어떤 決定을 내렸을 때 그에 따른 過程과 節次를 公開해 自身들을 납득시켜달라는 것으로 봐야 한다. 이들에게 透明한 經營은 工程과 같다”고 말했다.

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