世界 經濟의 글로벌化가 加速化됨에 따라 企業間 競爭이 더욱 熾烈해지고, 이 過程에서 새로운 競爭力을 創出하고자 하는 巨大企業間의 聯合戰略이 世界 自動車産業에서 持續的으로 展開되고 있다. 이와 같은 世界 自動車産業에서의 발빠른 構造調整 趨勢 下에서 韓國 自動車 企業들은 어떠한 글로벌 生存戰略을 가지고 있는가.

現在 世界 自動車 産業은 2000萬臺 以上의 深刻한 供給過剩 狀態를 맞고 있어 企業들間의 價格競爭이 深化되고 있으며, 環境과 安全에 對한 認識의 增大로 인해 莫大한 硏究開發費用이 增加하고 있다. 또한, 顧客 趣向의 多樣性으로 인해 自動車 企業들은 新車 開發週期를 短縮할 수밖에 없는 立場에 處해 있다. 이에 따라 自動車 企業들의 收益性은 갈수록 惡化되고 있다.

이같이 어려운 狀況에서, 世界 先進 自動車 企業들은 獨自的 生存보다는 서로 다른 能力을 갖춘 競爭企業과의 提携 및 合倂의 길을 擇하게 되었다. 1998年에 發表된 美國 크라이슬러와 獨逸 벤츠의 合倂, 폴크스바겐의 롤스로이스 引受 等이 이러한 趨勢를 잘 나타내 주고 있다. 先進企業間의 連繫强化現象은 여기에 그치지 않고, 1999年에는 美國 포드의 스웨덴 볼보사 乘用車 事業 引受, 프랑스 르노와 닛산의 合倂 等으로 이어지고 있다. 이제 世界 自動車産業에서 規模의 競爭은 一時的 現象이 아닌 새로운 競爭의 基調로 자리를 잡아가고 있다.

巨大企業間 提携-合倂이 大勢



이에 따라 未來의 世界 自動車産業에서는 旣存과는 相當히 다른 새로운 게임의 法則이 支配할 것으로 豫想된다. 이는 곧, 規模의 經濟, 範圍의 經濟, 네트워크의 經濟 等을 의미하는 것이다. 卽, 덩치가 커지고, 製品別 市場의 幅이 넓어지며, 企業間 連結이 더 다양해지는 企業이 競爭的으로 유리해지는 狀況이 展開될 것으로 보인다. 이러한 狀況에서 未來의 世界 自動車産業은 現在 獨自生存이 可能하다고 判斷되는 美國의 GM과 포드, 日本의 도요타와 닛산-르노, 유럽의 다임러-크라이슬러와 폴크스바겐 等의 빅6 業體를 主軸으로 再編될 것으로 豫想된다. 또한 네트워크 編入時 生存이 어느 程度 可能하다고 判斷되는 日本의 혼다, 미쓰비시와 유럽의 푸조, BMW, 피아트, 韓國의 現代 等의 後發業體들이 先進 글로벌 네트워크에 編入되는 形態로 進行될 可能性이 높다. 卽 빅6 業體들이 네트워크 內의 硏究開發 部品開發 新車開發 等에 앞장서고, 그 밑에 後發業體들이 車種補完, 地域補完, 技術補完의 役割을 맡는 體制가 構築될 것으로 展望된다.

이러한 世界 自動車産業의 趨勢를 勘案할 때, 韓國 自動車産業의 現實은 어떠한가. 現在 韓國 自動車 企業들도 深刻한 供給過剩이란 問題點을 지니고 있으며, 또한 1999年 中盤부터 實行된 輸入線 多邊化 制度의 廢止로 인해 韓國市場 內 日本車들의 進入이 自由로워져, 自國市場 依存度가 높은 韓國企業들의 立地는 날로 弱化될 것이다.

韓國 自動車 企業 內部의 競爭力을 보면 生産量, 生産性, 品質, 市場占有率, 글로벌 마케팅 能力 等 거의 모든 部門에서 낮은 水準이다.

一例로, 위의 表에서 보는 바와 같이 生産量 部門의 境遇 GM과 포드가 各各 800萬臺, 700萬臺 以上이고 폴크스바겐, 도요타, 다임러-크라이슬러 等의 其他 先進企業들度 400萬臺 以上의 生産量을 나타내는데 비해, 韓國의 현대 및 大宇는 겨우 135萬餘臺, 72萬餘臺 水準에 不過하다. 이는 規模의 經濟效果가 重要하게 여겨지는 現在의 世界 自動車産業에서 韓國 自動車 企業들의 낮은 競爭力을 잘 보여주고 있다. 게다가 JD Power에서 發表한 99年型 모델의 品質比較를 위한 缺陷件數 調査에 依하면 韓國 企業들은 現代 28位, 待遇 32位, 起亞 37位 等으로 나타났다. 生産性 部門에서도 日本 미쓰비시의 미즈시마 工場이 1人當 147代의 車輛을 生産하는 反面, 韓國에서 가장 生産性이 높은 待遇의 群山工場이 103代 程度의 生産性을 가지는 것으로 調査되었다.

認知度 部門에서도 韓國 自動車 企業들은 相當히 낮은 水準이다. 현대가 生産하는 大部分의 車는 韓國市場에서 消化되고 있고, 그로 인해 他市場에서의 認知度는 相當히 낮은 狀態다(시장점유율 北美 1.1%, 西유럽 1.3%, 東유럽 0.1%, 아시아 20.8%―이中 大部分은 韓國市場에서의 販賣임―, 中南美 1.3%). 大宇의 境遇도 東유럽 7.7%, 아시아 7.8%의 市場占有率을 보이고 있어, 이 두 地域에서 겨우 命脈을 維持하는 것으로 調査되었다. 뿐만 아니라 韓國 自動車 企業들은 글로벌 마케팅 能力이 不足하며 브랜드 이미지에 對한 顧客 忠誠度가 弱한 便이다. 이같은 側面을 考慮해 볼 때, 韓國 自動車 企業들이 앞으로 世界的인 供給過剩現象 下에서 벌어지는 主要 先進 企業들과의 競爭에서 살아 남기는 쉽지 않을 것으로 보인다.

이러한 狀況을 考慮해 볼 때 韓國 自動車 企業들이 生存 發展할 수 있는 唯一한 戰略은 先進 글로벌 네트워크에 編入되는 것이다. 卽, 先進企業들과의 聯合을 통해 우리가 갖지 못한 先進企業들의 技術力, 글로벌 販賣網, 豐富한 資金力 等의 經營資源을 利用해야 한다. 特히 앞에서도 보았듯이 現在 世界 自動車 産業에서는 環境 및 安全에 對한 認識 增大, 消費者 嗜好의 多樣性으로 因한 新車 開發週期의 短縮 等 으로 인해 莫大한 硏究開發費用이 必要한 實情이다. 一例로, 1998年을 基準으로 GM 79億달러, 포드 63億달러, 다임러-크라이슬러 58億달러의 硏究開發費가 들어갔다. 하지만 韓國 自動車 企業들은 이렇듯 莫大한 硏究開發費用을 負擔할 만한 能力이 없다. 이 때문에 韓國 自動車 企業들이 先進企業과 聯合을 해야 하는 當爲性이 提起되는 것이다.

하지만 先進企業과의 提携를 위해서는 韓國企業이 먼저 解決해야 할 課題가 있다. 現在 世界 自動車産業에서는 ‘Give and Take’라는 冷酷한 眞理가 存在한다. 이에 따라 서로 補完되는 企業들間의 聯合이 主宗을 이루는 狀況이어서, 다른 企業에 魅力的인 補完資産을 保有하지 못한 企業들은 ‘未來에 對備한 同伴者’로서의 位置를 차지하지 못하고 소외당하는 實情이다. 이러한 理由로, 戰略的 提携를 推進하는 企業은 自身이 할 수 있는 部門을 正確히 認識하여 이 部門에 自身의 核心力量을 집중시켜야 한다.

事實 韓國 自動車 企業은 現在 여러 車種을 保有하고 있어, 어느 한 部門에서도 世界的인 競爭力을 保有하지 못하는 實情이다. 이러한 現實을 認識하고, 하루 빨리 果敢한 構造調整을 통하여 自身이 할 수 있는 部門에 核心力量을 집중시켜야 한다. 이러한 一連의 過程이 마무리된다면, 先進企業들에 未來의 同伴者로서의 地位를 인정받을 수 있을 것이다.

韓國 自動車 企業들은 다가오는 21世紀를 對備해 하루 빨리 自身들의 位置를 認識해 自己 水準에 맞는 비전을 가져야 하며 이에 焦點을 맞춘 企業 內 構造調整을 마무리해야 한다. 그것이 바로 先進 企業과 의 聯合에 必須條件임을 깨닫고, 뼈아픈 苦痛을 甘受해야 하는 것이다.