• 美國·EU 環境 關聯 公示 義務化 着手

• 韓國 企業은 規制 對應에 바빠

• 氣候變化를 投資 機會로 利用해야

• 구글 4年 前 親環境 에너지 100% 轉換

• 分節的인 韓國 企業 環境 戰略

• 톱다운 方式이 部署 間 疏通 不在 現象 빚어

• 유니레버가 環境 企業으로 우뚝 선 理由

• 有機的 構造·專門家 그룹 運營이 키워드

_{*環境 플랫폼 ‘우그그(UGG)’는 ‘우리가 그린 그린’의 줄임말로, 環境에 對한 眞摯한 苦悶과 實踐입니다.}

2020年 10月 28日 文在寅 大統領이 國會 施政演說에서 ‘2050 넷제로(Net-Zero·溫室가스 順 排出量이 0인 狀態)’를 宣言한 以後 國內 企業들도 親環境 戰略을 만드는 데 拍車를 加하고 있다. 유럽·美國 等에서 ‘環境 이니셔티브(initiative·主導權)’가 强化되면서 企業들은 異例的인 規制 및 政策 環境 變化를 겪고 있다. 유럽聯合(EU)李 主導하는 環境 이니셔티브는 企業에 統合的이고 長期的인 環境 戰略을 要求하는 反面, 韓國 企業들은 如前히 斷片的이고 分節된 環境 戰略을 運用하고 있다. 이대로라면 向後 市場에서 環境 리스크 管理 不實로 인한 競爭力 低下가 憂慮된다.

具體的 公示價 美國·유럽 트렌드

EU 環境 이니셔티브의 核心은 企業이 統合的·未來志向的(forward-looking)으로 環境 리스크를 管理해야 한다는 것이다. 2015年 全 世界 196個國은 地球 平均 溫度 上昇을 2°C 아래로 抑制하고, 더 나아가 1.5°C를 넘지 않도록 한 ‘파리氣候變化協約(파리協約)’을 締結했다. 이 目標 아래 各 國家는 該當 目標 達成을 위해 國家 單位 溫室가스 減縮 目標(NDC)를 設定해야 한다. 國家뿐 아니라 各 企業도 파리協約을 遵守하기 위한 目標를 設定하고 이에 符合하는 環境 戰略을 樹立해야 한다. 單純히 環境 規制에 對應하는 消極的인 環境 戰略이 아니라, 2°C 또는 1.5°C 아래로 地球 溫度 上昇을 制限하는 시나리오에 따라 長期的인 ‘氣候 轉換(Climate Transition)’을 考慮한 積極的이고 未來志向的인 戰略이 要求된다.

金融安定委員會(FSB)가 만든 氣候變化 關聯 財務情報公開 專擔協議體(TCFD·Task Force on Climate-related Financial Disclosures)는 2017年 企業이 어떻게 氣候變化로 인한 危險과 機會를 다루고 있는지 公示하도록 하는 內容의 勸告案을 내놨다. 氣候變化와 關聯해 ①支配構造 ②經營戰略 ③危險管理 ④指標·目標 設定에 對한 具體的 內容을 公示해야 한다는 것이다. 環境 問題에 對한 理事會의 決定부터 經營 戰略, 財務 計劃까지 企業 全般의 環境 對應 戰略을 아우르는 內容을 包含해야 한다. 또한 2°C 시나리오에 따른 企業의 回復彈力性을 說明해야 하는 等 具體的인 氣候變化 對應을 勸告하고 있다.

EU는 이에 따라 氣候變化 關聯 公示를 義務化하는 法案을 推進하고 있다. 美國 證券去來委員會(SEC) 또한 TCFD 勸告案을 反映한 上場企業의 氣候變化 關聯 情報 公開 義務化에 着手했다.

環境問題 ‘危險’ 아닌 ‘機會’로 봐야

TCFD 勸告案은 88個國 2300餘 個의 機關의 支持를 받고 있다. 韓國에서도 우리·KB·하나 等의 金融그룹과 SK이노베이션·三星SDS 等이 支持 宣言을 했다. 이런 흐름에도 아직 韓國에서는 TCFD 勸告案이 要求하는 環境 戰略 樹立 및 情報 公示價 不振하다.

現在 韓國 企業이 驅使하는 環境 戰略은 規制 對應에 焦點이 맞춰져 있다. 世界 最大 資産運用社 ‘블랙록’의 원신보 아시아 地域 總括 스튜어드십팀 本部長은 ‘韓國經濟’와의 인터뷰에서 “韓國 企業은 規制나 法이 存在하면 이에 맞춰 正確히 履行하는 것을 重要하게 생각하나 그 以上은 잘 追求하지 않는다”며 “아직 國內에서 ESG 關聯 基準이 强制되거나 勸告되는 部分이 없기 때문에 相當히 뒤처져 있는 狀況”이라고 말했다. 韓國 企業이 全 世界 ESG 트렌드에서 排除될 수 있다는 點을 指摘한 것이다.

環境問題는 더는 ‘規制’가 아닌 企業의 收益과 生存에 直結된 ‘前略’의 領域에 가깝다. 그런데 企業들은 環境問題를 ‘事業을 營爲하는 데 副次的으로 支拂해야 하는 費用’으로 認識하고 있다. 業界에서는 “氣候變化에 對한 具體的인 프레임워크(政策的 基盤) 不在로 인해 混亂을 느낀다”는 목소리가 나오지만 이런 消極的인 對應은 統合的·未來志向的인 環境 經營 戰略 代身 制裁를 回避하는 程度의 效果만 볼 뿐이다.

氣候 시나리오에 基盤한 科學的이고 未來志向的인 環境 戰略을 運用하기 위해서는 氣候 ‘危險’을 把握하고 對應하는 것을 넘어 氣候 ‘機會’를 잘 잡는 것이 重要하다. 氣候變化를 막기 爲한 技術에 投資하고, 化石燃料 基盤에서 淸淨에너지 基盤으로 生産施設을 轉換하는 等 積極的 努力이 이에 該當한다.

구글이 4年 前 達成한 RE100, 韓 7年 後에나…

PAII(Paris Aligned Investment Initiative) 等 環境 關聯 公示 基準은 機關投資者가 포트폴리오 對象 企業의 親環境 技術 比重을 管理할 것을 要求한다. 投資者가 溫室가스 排出量이나 炭素集約度 管理 成果는 勿論 該當 企業의 親環境 技術과 이에 對한 投資 可能性과 같은 機會 要素도 神經써야 한다는 意味다. 企業 處地에서 氣候 機會를 積極的으로 活用하는 것은 向後 資金 誘致 및 調達 費用 管理에 肯定的 役割을 할 수 있다.

美國 IT企業들은 이미 氣候變化를 轉換의 機會로 보고 있다. 使用 戰力의 100%를 再生에너지로 代替하는 글로벌 캠페인 ‘RE100’이 代表的이다. 구글은 2016年 RE100 計劃을 發表하고 이듬해 이를 達成했다. RE100 實現을 위해 2.6기가와트시(GWh)에 이르는 全力을 風力·太陽光發電 方式으로 調達하며 2017年 最大 規模의 新재생에너지 購買 企業이 됐다. 더불어 구글은 氣候 適應 戰略을 全社的 經營에서 實行할 수 있는 政策的 根據를 만들고, 未來의 氣候 危機 露出度와 脆弱性을 分析하고 있다.

韓國에서는 올해 들어 規制 對應을 넘어 積極的인 環境 戰略을 樹立하는 企業이 조금씩 登場하고 있다. 2020年 末, SK그룹이 RE100에 參與한 것을 始作으로 아모레퍼시픽·LG에너지솔루션·現代自動車그룹이 RE100을 宣言했다. 그러나 이미 RE100을 達成한 글로벌 企業이 많은데도 韓國 企業의 RE100 達成 目標 年度는 平均 2028年으로 相當히 늦은 便이다. 또한 電力 消費量이 많은 製造業 基盤 企業의 參與가 不振한 狀況이다. 氣候 리스크에 敏感한 機關投資者들의 資金을 確保하고 글로벌 競爭力을 기르려면 더욱 進取的인 態度가 必要한 狀況이다.

또 다른 問題는 韓國 企業이 驅使하는 環境 戰略이 分節的이라는 點이다. 規制 變化나 投資者의 要求에 反應하는 方式이기 때문이다. 每番 關聯 이슈가 터질 때마다 企業 內 各其 다른 有關 部署에서 對應하는데 이는 環境 戰略의 非一貫性과 肥效率性을 가져온다. 假令 한 企業 內에서도 公示 擔當 部署, 財務 擔當 部署, 環境部下 管理 部署 等 서로 다른 部署가 各其 다른 環境 戰略을 構想하고 遂行한다. 한 會社의 다른 部署에서 同一한 環境 公示 業務를 따로 進行하다가 컨설팅 會社에 同時에 같은 內容으로 問議하는 境遇도 不知其數다.

環境 戰略 統合 管理 시스템 不在

이러한 現象은 單純히 部署 間 協業 問題를 넘어선다. 環境 戰略을 戰士的 次元에서 統合的으로 管理하는 시스템이 不在한 것이다. 最近 ESG經營이나 環境經營에 對한 要求가 加速化하면서 많은 企業이 톱다운 方式으로 戰略을 樹立하고, 그 下位 部署에서 經營 細部 目標를 設定한 뒤 施行에 옮긴다. 그런데 이 過程에서 環境管理를 實務的으로 擔當하는 電氣·安全管理·環境部下 및 排出權 管理팀의 목소리가 充分히 反映돼 있지 않아 實行 段階에서 目標를 再調整하거나 事業이 遲延되는 境遇가 자주 發生하고 있다.

最近에는 ESG 專擔팀을 設置하거나 태스크포스(TF)를 構成해 이런 問題를 解決하고자 하는 企業이 많아지고 있지만 그 規模는 크지 않다. 環境 戰略을 잘 세우려면 長期的인 目標와 具體的인 計劃이 必要한데 그만큼의 權限과 資源이 專擔팀에 주어지지 않는 것이다.

環境 戰略을 짜는 데 財務·環境·投資 等 多樣한 分野에서 專門性을 지닌 人力이 必要하다. 氣候變化 시나리오 分析을 위한 科學 分野 專門性 또한 要求된다. 專擔팀이 長期的으로 全社的 觀點에서 事業을 進行할 수 있는 充分한 支援을 받지 못하면 企業이 統合的인 環境 戰略을 運用하기 어렵다.

英國에 本社를 둔 글로벌 企業 유니레버는 理事會부터 實務 組織, 本社부터 地域事業場까지 統合的인 環境 戰略을 運用하고 있다. 10年 單位로 ‘유니레버 持續可能한 삶 計劃(Unilever Sustainable Living Plan)’을 設定하고, ‘유니레버 컴파스(Compass)’라는 이름으로 統合的인 持續可能 戰略 패키지를 만들었다. 이 戰略 패키지는 製品 開發부터 人事管理·弘報까지 모든 過程에 適用된다.

유니레버에서는 意思決定을 하는 理事會가 유니레버 컴파스 計劃의 目標를 設定하면, 經營陣이 目標를 具現하기 위한 具體的인 實現 方案을 세우고, 生産을 擔當하는 實務陣이 이를 具現해 낸다. 글로벌 持續可能 專擔팀은 經營陣과 實務陣 사이에서 미드필더 役割을 遂行한다. 一方的인 톱다운 方式이 아니라 人的 構成의 共有를 통해 有機的이고 統合的인 構造를 만든 것이다.

유니레버가 親環境 企業 先頭 走者가 된 理由

또한 유니레버는 環境問題에 對한 專門性 提高를 위해 炭素中立委員會(Carbon Neutral Board), 統計팀(Metrics Team), 環境安全센터(Safety & Environmental Assurance Centre), 持續可能패키지委員會, 持續可能資源調達그룹을 만들었다. 旣存 事業 및 組織 構成으로부터 자유로운 專門家 그룹을 常時的으로 運營하는 것이다. 環境 이슈는 여러 問題가 複合的으로 얽혀있음을 考慮할 때 팀을 넘나드는 專門家 그룹은 部署 間 協業과 疏通을 促進한다. 垂直·水平的 區劃을 넘어 運用되는 環境 戰略은 유니레버를 누구나 손꼽는 親環境 企業으로 만들었다.

氣候變化가 加速化하면서 氣候 大轉換이 가까이 다가왔다. 이에 따라 氣候리스크 및 機會가 企業에 미치는 影響은 더 커질 것이다. 美國과 유럽 企業은 파리協約 以後 발 빠르게 環境戰略을 修正하고, 큰 市場 潛在力을 가진 氣候 機會를 先占하고자 努力하고 있다. 韓國 政府와 企業은 한발 늦게 親環境 레이스에 뛰어들었다. 初期에 그 隔差를 따라잡지 못하면 나중에는 큰 差異가 돼 企業 競爭力 低下로 이어질 수 있다. 現在 韓國에서는 企業을 對象으로 한 뚜렷한 環境 關聯 이니셔티브가 不在한 狀況이지만 企業들은 이 狀況을 觀望하기보다 先制的으로 洞察力 있는 環境 戰略을 樹立해 글로벌 競爭力을 確保해야 한다.

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