• 購買를 藝術 水準으로 끌어올리라

• 三星은 調達廳에 버금가는 큰손

• 匠人의 藝術化, 用役의 藝術化

• ‘샤프’나 ‘山腰’보다 마진을 더 주라

• 떡이 돼버린 携帶폰 단박에 고친 우에다

• 中小企業人力開發院을 寄贈한 理由

• 새끼 거북에게서 배우는 智慧

• 혼자서 解決할 수 있는 時代는 지났다

• 下請도 있지만 上淸道 있다

技術經營을 내건 李健熙 會長은 ‘電子業의 槪念’을 製糖이나 纖維事業처럼 大規模 設備가 必要한 裝置産業이 아니라 수많은 部品의 組合이 必要한 ‘組立産業’이라는 데 注目했다. 그러면서 强調한 것이 中小 部品業體와의 協力關係였다. 大企業과 中小企業 關係를 道德·名分的 視角에서 돕고 살자는 게 아니라 ‘電子業의 本質’的 側面에서 하지 않으면 안 되는 生存의 問題로 받아들인 것이다. 그의 글 ‘2人3角’에는 이런 대목이 나온다.

購買를 藝術 水準으로

“梁山 組立을 主軸으로 하는 現代 産業社會에서 協力會社 役割을 除外하고 大企業의 競爭力을 論할 수가 없다. 于先 大企業이 獨自的으로 製品을 完成한다는 것이 現實的으로 不可能하다. 自動車의 境遇 部品이 2萬 個, VCR은 800~900個인 걸 勘案하면 製品 하나에 70~80% 以上은 中小企業에서 生産하는 部品에 依存할 수밖에 없다.

完成品이 消費者에게 傳達될 때까지 거치는 수많은 公正 中 相當 部門도 協力會社가 맡게 된다. 萬若 어느 한 곳에서 不良品이 發生하면 그동안 投入한 部品, 勞動力, 資金 等 資源에 莫大한 損失이 發生한다.

只今까지 많은 大企業들은 中小企業을 下請(下請)業體라 부르며 마치 上典이 下人을 對하듯 해왔다. 只今도 還甲이 넘어 보이는 中小企業 社長이 大企業의 새파랗게 젊은 社員이나 幹部에게 去來代金을 받기 위해 굽실거리는 場面을 가끔 볼 수 있다. 中小企業을 共存共榮의 同伴者가 아닌 原價節減의 對象으로만 認識해 온 것도 事實이다.

이런 垂直關係에서 비롯된 一方的 去來는 大企業에도 커다란 損失을 가져왔다. 마지못해 價格을 引下하고 낮은 마진을 甘受해야 했던 中小企業들은 ‘檢査에만 안 걸릴 程度로 適當히 넘어가자’라는 생각에 빠지게 되었다. 또 品質 向上에 對한 動機附與가 적었기 때문에 不良率이 높아졌고 納期 遲延을 當然하게 여겼다. 結局 大企業은 品質에 對한 顧客의 信賴라는 資産과 當場 손에 잡히는 原價節減을 맞바꾼 셈이 된 것이다.”



協力業體와의 關係를 말할 때 이 會長이 만들어낸 말이 ‘購買의 藝術化’다. 新經營 宣言 때 故人의 肉聲이다.

“올해(1993)만 해도 三星그룹 總 購買額이 9兆8000億 원, 品目 數는 52萬5000個, 購買業體 數는 1萬9000個에 達한다. 製造原價에서 차지하는 原資材費 比率이 三星電子는 60~70%이고, 新世界가 75%, (三星)物産이 99%다. 全體 原價의 平均 50~60%를 協力業體에 依存하는 狀況이니 事業의 成敗는 購買 段階에서 이미 決判이 난다고 해도 過言이 아니다. 綜合商社나 百貨店의 境遇는 大企業의 生存權 自體를 中小企業이 쥐고 있다고 봐야 한다. 中小企業 社長들을 尊重해 줘야 三星에 對한 忠誠心이 생기고 物件도 잘 만들자고 생각할 것 아닌가, 甲(甲)으로 여겨지는 三星이 甲질을 안 하고 잘해 주면 더 感動하지 않겠나. 購買를 藝術 水準으로 끌어올리라.”

三星은 調達廳에 버금가는 큰손

‘購買의 藝術化’와 關聯해서는 기외호 前 코리아헤럴드 社長의 證言이 생생하다. 그는 祕書팀長을 하다가 新經營 宣言이 宣布되기 直前인 1992年 三星電子 購買擔當 任員으로 자리를 옮기면서 新經營 以後 ‘購買의 藝術化’를 現場에서 實行하는 일을 陣頭指揮하게 된다. 그의 말이다.

“1993年의 境遇 삼성전자는 海外 2000餘 個, 國內에는 無慮 3000餘 個에 達하는 ‘協力會社’가 있었습니다. 이들 會社로부터 部品과 設備를 每年 數兆원씩 사들였으니 調達廳을 넘어서는 大韓民國 第一 큰손(?)이었다고 할 수 있겠지요. 品目 數만 5萬 個가 넘었습니다.”

그는 이 대목에서 組立課 裝置産業의 差異를 더 짚고 넘어가야 한다며 이렇게 敷衍했다.

“旣存에 三星의 主力事業이었던 毛織이나 製糖, 또 포스코 같은 鐵鋼 企業은 원當·元某·鐵鑛石 같은 原材料를 投入해 完製品인 雪糖·纖維·鐵鋼을 만듭니다. 어마어마한 設備가 必要하지요. 이런 裝置産業은 例를 들어 總生産量이 1萬t이라고 할 境遇 不良率이 1%라고 할 때 不良品만 버리면 됩니다. 하지만 電子 같은 組立 産業은 部品 하나, 材料 하나하나가 完成品의 品質을 左右합니다.

携帶폰만 봐도 아무리 다른 걸 다 잘 만들어도 버튼 만드는 中小企業이 不良品을 納品하면 携帶폰 自體가 不良이 되는 理致이지요. 自動車도 엔진이 아무리 좋다고 해도 기름이 새거나 窓門이 잘 닫히지 않으면 그 茶 自體가 不良品 아닙니까. 組立과 裝置産業은 이처럼 業의 槪念이 完全히 다릅니다. 市場에서 배추 한 포기 사봤을 理 없을 李健熙 會長이 ‘購買의 藝術化’를 꺼내 든 것은 이처럼 業의 槪念에 對한 確實한 理解에서 出發한 것이라고 할 수 있겠지요.”

李 會長은 生前에 남긴 글에서 ‘파이프’를 例로 들며 企業 內部나 大企業 中小企業이 고르게 發展해야 하는 理由를 이렇게 說明하고 있다.

“지름 100cm짜리 파이프가 있다고 하자. 그런데 中間 部分이 50cm로 줄어 있으면 그 파이프는 結局 50cm짜리 구실밖에 할 수 없다. 파이프는 入口에서 끝까지 지름이 일정해야지 어느 한 部分이라도 좁아지면 바로 그 좁아진 部分을 基準으로 容量의 最大値가 決定된다. 같은 式으로 總延長 10km인 10車線 道路에서 어느 部分이 2車線으로 줄어들면 그 道路 亦是 2車線 道路에 지나지 않는다. 이런 例들을 企業 經營에 비추어 보면 經營管理, 生産, 流通, 販賣 等 모든 部門의 最低 基準을 고르게 높여야 全體 水準이 向上될 수 있다는 結論이 나온다.”

匠人의 藝術化, 用役의 藝術化

李 會長은 왜 굳이 購買라는 말 앞에 ‘藝術’이란 말까지 붙였을까. 기 前 社長의 推測은 이렇다.

“그만큼 購買 擔當者 한 사람 한 사람이 自己 일에 對한 格을 높여야 한다는 뜻이라고 생각합니다. 物件을 사는 購買 部署는 어떤 會社든 甲(甲)의 立場입니다. 크든 작든 非理가 생길 素地가 있고, 非理까지는 안 가더라도 ‘내가 當身네 會社 物件을 사주는데’라는 式으로 목에 힘을 줄 수 있는 자리입니다. 會長은 이런 文化를 바꾸려면 購買 擔當 職員들의 品格과 能力이 한 次元 높아져야 한다고 생각했습니다. 藝術에는 靈魂이 들어가는 것 아닙니까. 各自 自己 本業에 靈魂을 불어넣는 購買 藝術家가 돼 멋지게 한番 해보라는 意味로 받아들여졌습니다.”

여기서 잠깐, 손욱 前 三星綜合技術院長을 만났을 때 ‘購買’라는 業의 本質에 對해 들은 말이 기억나 紹介하고 싶다. 孫 前 院長 말이다.

“1979年인가 이탈리아에서 온 한 購買 專門家가 三星이 만드는 壓縮機 3分의 1을 사겠다고 했습니다. 우리로서는 ‘빅딜’이었습니다. 그 사람은 日本 마쓰시타와도 協商 中이라고 하면서 三星과 競爭을 붙여 한 푼이라도 더 싸게 사려고 했습니다. 그러면서 우리에게 터무니없이 싼 價格을 要求했습니다. “안 된다”고 하자 完全히 다른 提案을 했습니다. 自己가 壓縮機 原價 構造를 分析해보니 第一 많이 차지하는 게 九里라면서 三星이 사는 것보다 30%싸게 供給하는 會社를 紹介해주겠다는 겁니다. 구리 말고 다른 原資材도 글로벌 소싱을 통해 只今보다 더 싸게 調達해 주겠다면서 말이지요.”

孫 前 院長은 當時 그의 말보다 노트에 눈길이 갔다고 한다.

“노트를 살짝 들여다보니 壓縮機 價格, 原價 救助, 部品·素材 價格은 勿論 關聯 글로벌 所在 企業 리스트가 죽 網羅돼 있더군요. 이 모두를 組合해낸 價格 시뮬레이션도 다 적혀 있었구요. ‘아, 이 사람은 우리보다 三星을 더 잘 알고 있구나’ 살짝 衝擊을 받았습니다. 當時 우리는 그저 ‘깎아 달라, 안 된다’며 입씨름을 벌이던 水準이었는데 말이죠.”

孫 前 院長으로서는 緻密한 原價 分析을 통해 글로벌 業體들의 部品 生産 및 調達 方法을 훤히 꿰면서 相對를 쥐락펴락하는 購買 專門家를 처음 본 것이었다. 協商은 決裂됐지만 購買라는 게 그 어떤 分野보다 科學的인 分析이 必要한 分野라는 걸 切感했다고 했다. 그는 後날 三星SDI로 間 첫해(1996年)에 購買 革新만으로 1兆 1000億 원을 아낄 수 있었다고 한다. 어떻게 可能했을까.

“12인치에서 始作한 브라운管이 14인치, 20인치로 繼續 커지면서 有利 價格이 달라졌습니다. 그런데 턱없이 비싸게 부르는 境遇가 많았어요. ‘追加되는 琉璃 孃은 이 程度인데 왜 더 비싼가’라고 따지며 直接 原價 構造를 分析해 새 價格 構造를 만들어냈습니다. 無作定 ‘싸게 만들라’고 壓力을 넣는 式이 아니었기 때문에 中小 協力業體들도 技術開發을 통해 原價를 내리게 하는 效果가 있었습니다.”

李健熙 會長은 ‘購買의 藝術化’를 ‘用役의 藝術化’ ‘丈人의 藝術化’란 말까지 擴張했다. 不良品을 줄이기 爲해서는 協力業體 사람들을 잘 對해주고 代金決濟를 빨리 해주는 걸 넘어서 아예 資金과 技術까지 提供해 이들의 水準을 한 次元 끌어올리라는 거였다. 會長의 肉聲이다(1993년 도쿄會議).

“‘샤프’나 ‘山腰’보다 마진을 더 주라”

“내가 平素 말해 온 ‘5가지 why가 무엇인가?’, 事物의 根源을 찾아내는 것이다. 왜 不良이 나는가? 組立 不良인가, 部品 不良인가, 납땜 不良인가? 파고 들어가면 알 수 있다. 利益이 當場 나지 않아도 좋다. 從業員, 作業班長, 協力業體까지 다 모아서 改善 方法을 찾아라. 商品에 對한 知識으로 武裝해 協力業體를 敎育하고 資金과 技術力을 提供해 關聯되는 數十 個 協力會社를 높은 次元으로 끌어올리는 것이 우리가 하는 組立業이라는 業의 槪念이다. 部品을 만드는 數十 數百 個 協力業體를 잘 키우는 일, 이것이 바로 ‘丈人의 藝術化’이다. 協力業體를 등쳐서 싸게 사는 것, 잔재주 부리는 것, 우리만 德 보자는 것은 ‘藝術’이 아니다. 協力業體가 살아갈 수 있도록 技術도 키워주고, 資金도 도와주는 게 藝術이다.”

그러면서 日本 企業들보다 마진을 더 朱라고도 한다.

“日本 水準으로 不良率을 낮출 수 있다면 赤字가 나도 좋으니 協力業體에 10億~20億씩 先金을 줘도 좋다. ‘샤프’나 ‘山腰’보다 마진을 더 주라. 그렇게 해서 三星 製品이 市場에서 샤프 製品과 같은 값을 받을 수 있다면 그게 바로 샤프가 打倒되는 것이다. 쓸데없이 ‘샤프 打倒’ 떠들어봐야 좋을 게 없다. 只今 샤프가 우리한테 部品도 안 팔려고 하지 않는가. 조용히 實力을 키우면 될 것을 ‘打倒하겠다’고 목소리를 높여서 相對方이 警戒하고 담을 쌓도록 만드는 건 어리석은 짓이다.”

李 會長은 “이제부터라도 中小企業은 고개滿足과 品質向上을 위해 함께 뛰는 ‘2人3角’의 파트너로서, 下請業體가 아니라 子息까지 代를 물려가면서 去來하는 共存共榮 關係로 자리매김해야 한다”며 이렇게 덧붙여 말한다(글 ‘2人3角).

“大企業은 하드的인 資金支援은 勿論 소프트的인 情報提供, 技術指導, 經營 컨설팅까지 해주어야 한다. 日本에서는 檢事과, 檢品課라는 部署가 漸次 없어지고 있다. 애當初 不良品이 發生하지 않도록 協力會社를 指導하기 때문이다. 勿論 協力會社라고 無條件 감싸야 한다는 것은 아니다. 不良을 눈감아주는 것은 顧客 立場에서 보면 犯罪를 함께 저지르는 共犯者와 하나도 다를 바 없다. 自律과 競爭이라는 原則에서 ‘配偶者를 얻는다’라는 마음가짐으로 協力會社와 同伴關係를 맺어야 한다.

政府 次元의 支援도 必要하다. 그러나 只今과 같은 政治 論理에 依한 過保護 裝置보다 大企業과 實質的인 協力을 促進하는 方向으로 政策을 轉換해야 한다. 不動産 擔保 爲主 貸出制度度 시급히 改善돼야 할 課題다. 經營者의 生活哲學, 信念, 技術 水準을 考慮하여 貸出해 주는 先進國에 비한다면 우리나라 金融 慣行은 아직도 後進性을 면치 못하고 있다. 中小企業의 經營者도 匠人精神과 프로 精神을 發揮, ‘누구에게도 뒤지지 않는 經營者’라는 企業家 精神을 길러야 한다. 品質改善과 技術開發에 努力하여 大企業이 ‘제발 當身會社 製品을 쓰게 해달라’고 付託해 올 程度의 製品을 生産할 수 있을 때 비로소 一流 中小企業이 되는 것이다.”

떡이 돼버린 携帶폰 단박에 고친 우에다

李健熙 會長이 力點 事業으로 推進한 日本人 拷問 活用이야말로 ‘丈人의 藝術化’를 말이 아닌 行動으로 옮긴 象徵的인 일이었다. 다시 기외호 前 社長 말이다.

“1991年으로 記憶하는데 當時 삼성전자 携帶폰은 通話 中에 隨時로 끊기고 相對方 목소리도 잘 들리지 않아 三星 任員들도 쓰기 꺼릴 程度였습니다. 게다가 키패드(key-pad·文字와 番號版)가 只今처럼 터치 패널食餌 아니라 버튼式이었는데, 좀 쓰다 보면 一部 버튼은 누르면 다시 올라오지 않는 問題까지 나왔습니다. 業界 用語로 ‘떡’李 되는 거였죠. 버튼 속에 있던 스프링 彈力이 떨어지면서 생기는 問題였습니다. 海外에서도 ‘버튼에 問題가 많다’는 클레임이 오기 始作했습니다.”

京畿道 邊두리에 있던 納品業體 工場을 헐레벌떡 찾아갔더니 業體 社長은 “우리가 誠意가 없거나 原價 節減하려고 나쁜 材料를 써서 그렇게 된 게 아니다. 밤을 새워가며 고쳐보려 해도 되지 않으니 正말 죽을 노릇”이라며 도리어 울다시피 하소연하는 것 아닌가. 正말 難堪한 狀況이었다. 그때 기외호의 腦裏를 스치는 한 사람이 있었다고 한다.

“무거운 마음으로 會社로 돌아오는데 문득 日本人 拷問으로 와 있던 우에다 氏 생각이 났습니다. 日本 會社 退職 後 三星으로 건너와 일하고 있었는데 金型 射出 成形 專門家였습니다. 急히 그를 불러 現場에 急派(?)했더니 아니나 다를까, 바로 原因을 把握해 解決策을 내놓는 것 아니겠습니까. 業體 社長과 職員들은 萬歲를 불렀습니다. 우에다 顧問은 高卒이었는데 서울 工大 나온 技術者들도 解決하지 못하는 것을 단박에 解決한 겁니다. 하기야 日本 工場에서 그런 類의 施行錯誤를 數없이 經驗한 사람이니 어찌 보면 當然한 거였습니다.”

그는 以外에도 많은 部分에서 日本人 顧問들의 도움을 받았다고 回顧했다.

“携帶폰 겉面이 소니 것처럼 반짝반짝 潤이 나지 않는 問題도 理由를 알지 못해 戰戰兢兢했는데 結局 日本人 技術者들이 解決했습니다. 先進技術과 現場 經驗의 노하우가 그토록 貴하다는 걸 여러 番 깨닫는 瞬間들이 있었죠.”

그러면서 李健熙 會長이 왜 그렇게 큰 費用을 들여 日本人 拷問들을 迎入했는지 새삼 알 수 있었다고 한다.

“다들 記憶하다시피 當時 電子産業을 先導한 나라는 美國도, 獨逸도 아니고 日本이지 않았습니까. 世界 最高 産業現場에서 山戰水戰 다 겪은 技術者들이니 얼마나 노하우가 많았겠습니까. 처음에는 日本人 拷問들을 活用하라는 會長 指示를 마뜩지 않아 하는 사람들도 있었습니다. 집과 車를 주고 技士에 祕書까지 붙여주려면 엄청난 費用이 들어가는 데 ‘돈이 아깝다’ ‘말이 안 통해 거추장스럽다’는 雰圍氣도 있었지요. 하지만 앞서 키패드 不良 事例에서 보았듯이 到底히 우리 實力으로 안 되는 問題 한 件만 解決해도 그 사람들 採用한 ‘본전’을 뽑는 거 아니겠습니까. 中小企業 立場에서 무슨 재주로 日本人 技術者를 데려다 쓸 수 있겠습니까. 會長은 바로 그런 隘路 事項들을 三星 같은 母企業이 解決해 주어야 한다는 거였습니다.”

中小企業人力開發院을 寄贈한 理由

李健熙 會長은 中小企業들을 위해 아예 敎育機關을 세우는데 바로 京畿도 龍仁 文繡峯 山자락에 있는 中小企業人力開發院이다. 每年 全國의 中小 벤처 小商工人들이 찾아 敎育을 받는 硏修施設인데, 大規模 빌딩에 잔디球場까지 갖췄다.

建物 入口 碑石에는 ‘中小企業人의 熱望과 李健熙 會長의 뜻이 함께하여’라는 글句가 새겨져 있다. 會長의 指示로 三星이 만들어 中小企業中央會에 寄贈한 것이다. 硏修院 推進 始作부터 關與한 이상대 前 三星物産, 三星엔지니어링 副會長 말이다.

“會長은 ‘中小企業들이 長期的으로 國際競爭力을 가지려면 亦是 사람을 키워야 한다’면서 直接 硏修院을 만들어 中小企業中央會에 寄贈하겠다고 提案했습니다. 中央會 立場에서야 當然히 오케이였죠.

會長은 于先 施設 面에서 三星 硏修院보다도 더 좋아야 한다고 했습니다. 그래서 우리 팀은 海外 硏修院 施設을 둘러보는 벤치마킹 出張을 많이 다녔습니다. 會長은 또 짓고 나서 나 몰라라 하지 말고 삼성인력개발원 사람들이 敎育뿐 아니라 建物 運營까지 맡으라고 했습니다.”

金基文 中小企業中央會長은 지난해 李健熙 會長 別世 다음 날인 10月 26日 言論 인터뷰에서 “窓門틀부터 漆板 하나까지 三星 硏修院과 똑같은 것으로 꼼꼼하게 챙기셨다”고 回顧했다.

드디어 硏修院 竣工式을 하던 날, 現場 呼應은 宏壯했다고 한다. 다시 以上代 前 副會長 말이다.

“數百餘 名이 ‘李健熙, 李健熙’를 連呼하며 서로들 달려가 ‘會長님 고맙습니다’ 人事하느라 왁자지껄했습니다. 會長님도 너무 氣分이 좋아보였습니다.”
이날 開院式에서는 이 會長에게 가위가 傳達되지 않은 狀態에서 테이프 커팅食餌 進行되는 작은 ‘儀典 失手’가 있었는데, 會長이 환하게 웃으며 손가락으로 가위 模樣을 하면서 커팅하는 시늉을 해 座中에 웃음이 번졌다고 한다.

다시 以上代 前 副會長 말이다.

“會長은 以後 增築은 勿論 三星스포츠센터를 만들어 中小企業 幹部들과 三星 幹部들이 만나 함께 運動하고 對話하는 疏通의 場을 만들라고까지 했습니다. 中小企業의 隘路 事項뿐 아니라 三星을 어떻게 생각하는지를 알아야 한다면서 말이지요.”

2002年 中期中央會는 李健熙 會長에게 感謝牌를 傳達한다. 會長은 “中小企業한테 牌를 받기는 처음”이라며 기뻐했다고 한다.

平素 動物 다큐멘터리를 즐겨 보았던 故人은 글 ‘새끼 거북에서 배우는 智慧’에서 ‘파이를 獨占하는 利己主義는 一時的으로는 得을 보는 것 같지만 長期的으로는 모든 것을 잃는다. 協力해서 파이를 더 키워 나누는 相生의 智慧’를 말하고 있다. 글의 全文이다.

새끼 거북에게 배우는 智慧

“어미 바다거북은 産卵期가 되면 바닷가로 올라와 500個에서 많게는 1000個 알을 낳는다. 모래 속 깊이 구덩이를 파고 한番에 100個假量을 낳은 뒤 모래를 끌어모아 덮는 式으로 10餘 次例에 걸쳐 낳는 것이다. 그럼, 새끼 거북들은 어떻게 이 모래 웅덩이를 빠져나올까. 100마리나 되는 새끼들이 뒤엉킨 狀態일 텐데 어떻게 그 좁은 구덩이를 빠져나올 수 있을까.

動物學者들이 觀察한 結果 役割 分擔과 協力을 통해 빠져나온다는 것이 밝혀졌다. 구덩이에서 막 깨어난 새끼들 中 꼭대기에 있던 녀석들이 天障을 파내고 가운데 있는 것들은 壁을 허물고 밑에 있던 새끼들은 떨어지는 모래를 밟아 다지면서 다 함께 모래 밖으로 기어 나오더라는 것이다. 또 實驗하면서 알을 한 個씩 묻어놓았더니 27%, 두 個씩 묻어놓았을 때에는 84%, 네 個 以上 묻어놓았을 때는 거의 100%가 알에서 깨 구덩이 밖으로 脫出했다고 한다. 새끼 거북들은 이처럼 協力을 通해 구덩이에서 大脫出하는 데 成功한다.”

故人의 想像力은 여기서 企業經營에 對한 더 넓은 비전으로 擴張된다.

“오늘날 世界의 흐름 亦是 反目과 對立에서 벗어나 競爭者에게도 내 것을 주고 協力함으로써 더 큰 것을 얻는 方向으로 가고 있다. 그러나 國內 事情을 돌아보면 우리는 아직도 좁은 테두리의 消耗的 相爭에서 벗어나지 못하고 있다. 파이를 키우기보다 얼마 되지도 않는 파이를 나누는 데 貴重한 時間과 精力을 消費하고 있다.

나눌 몫이 적다 보면 피를 나눈 家族도 利己的인 葛藤과 對立이 생기게 마련이다. 아직 우리는 파이를 더 크게 키우는 일에 힘을 쏟아야 하는 段階에 있다. 大乘的 次元에서 서로 讓步하고 和合하는 相生의 길이 將來 더 큰 몫을 가져다주는 지름길이 될 것이다.”

李 會長은 企業活動이란 것이 基本的으로 競爭의 世界이지만 競爭이란 게 市場에서 몰아내는 게 아니라면서 이렇게 덧붙인다.

“企業競爭의 本質은 어디까지나 自己가 成長하고 利益을 내기 위한 것이지 競爭 企業을 市場에서 몰아내는 게 아니다. 더구나 우리 企業들은 世界的인 競爭力을 갖춘 多國籍企業들과 國內 市場에서 1對 1로 맞서야 하는 狀況에 處해 있다. 자칫하면 우리 企業 相當數가 언제든 무너질 可能性이 있다…기업 活動은 競爭하면서도 共存하고 發展할 수 있는 餘地가 얼마든지 있다. 歷史의 흐름이나 社會發展 흐름으로 보더라도 反目과 對立의 時代는 지났다. 完勝하거나 完敗하는 게임, 모든 것을 얻거나 잃어버리는 게임보다는 모두가 이기는 相生의 智慧를 發揮해야 한다.”

혼자서 모든 것을 解決할 수 있는 時代는 지났다

李 會長의 이런 相生의 哲學은 技術經營의 核心이기도 했다. 그는 無限競爭時代에는 敵과 同志가 따로 없다고 했다. 戰略的으로 提携하고 協力해서 외톨이가 되지 않아야 한다고 했다. 그의 글 ‘소니가 JVC에 敗北한 理由’의 專門이다.

“이미 展開되고 있는 無限 競爭의 舞臺에는 나름대로 最高의 製品들만 오르게 되어 있다. 最高의 品質을 갖추어서 이 舞臺에 오르려면 亦是 남보다 한발 앞선 技術開發努力이 있어야한다. 나는 여기서 한 걸 음 더 나아가, 하나의 技術을 여러 聯關 技術과 結合시켜 技術의 擴大 再生産蔚 일궈내는 ‘技術의 標準化 가 必要하다고 본다.

技術에는 두 種類가 있다. 하나는 開發된 技術이 그 自體만으로 獨立 商品이 되어 開發한 會社가 바로 돈을 버는 境遇이고, 또 하나는 開發된 技術이 다른 技術과 結合해야만 빛을 보게 되는 境遇다. 이 둘 中에서 내가 더 關心을 갖고 있는 쪽은 後者다.

마이크로소프트에서 나온 ’윈도‘라는 컴퓨터 運用技術의 境遇, 旣存 技術에 비해 畵面表示 機能이 월등한 長點을 가진 新技術이다. 그러나 이 新技術은 獨自的으로 商品化될 수 없고, 이를 公開하여 다른 技術들과 結合해야만 빛을 볼 수 있다. 윈도에 맞는 컴퓨터를 만드는 하드웨어 會社, 윈도에 맞는 인터넷, 게임 等 各種 소프트웨어를 만드는 會社들의 有機的인 協助가 있어야 비로소 大量 需要를 創出할 수 있는 것이다. 이처럼 새로 開發된 技術을 果敢하게 公開해 다른 關聯 技術들과 有機的으로 結合함으로써 大量需要를 創出하는 것이 바로 技術標準化다. 여기서 技術標準化란 法的으로 承認된 機關에 依해서 決定된 標準, 卽 KS, JIS, ISO 等과는 다른 槪念으로 意味上의 區別을 위해 ‘事實上의 標準(De Facto Standard)’ 이라고도 부른다. 마이크로소프트는 윈도라는 新技術을 開發했을 뿐만 아니라 技術標準化까지 成功한 會社다. 技術標準化에 成功한 例를 더 든다면 日本 JVC의 비디오 VHS 方式, 인텔의 마이크로프로세서 等을 꼽을 수 있다.

技術開發에는 成功했으나 標準化에 失敗해 땅을 치는 境遇도 있다.

世界 最初로 베타(β) 方式의 비디오를 開發한 소니는 그보다 1年 늦게 市場에 뛰어든 NC의 VHS方式에 脈없이 주저앉고 말았다. 소니는 技術을 公開하지 않고 技術의 排他的 所有를 통해 큰 利益을 確保하려고 한 데 反해 後發者人 JVC는 自身의 技術을 果敢히 競爭社에 公開해 技術의 標準化를 이루었다. 그 結果 JVC의 비디오가 消費者의 폭넓은 支持를 얻어 市場을 席卷하게 된 것이다.

結局 技術에 執着한 소니는 1986年 비디오 生産을 抛棄해야 했고 마침 내 베타 方式의 비디오는 地球上에서 사라지게 되었다.

三星電子도 世界的인 標準을 無視하고 4mm 캠코더를 開發했다가 8mm가 世界 標準으로 定着 되는 바람에 莫大한 開發費를 날려버린 쓰라린 經驗이 있다. 앞으로 技術 自體는 競爭 優位를 占하기 위한 한 가지 條件에 不過하게 될 것이며, 標準 構築 與否가 競爭에 가장 重要한 要素가 될 것이다. 一旦 開發된 技術은 곧 公開되고 技術의 라이프 사이클도 漸漸 짧아지고 있다. 앞으로는 自體 開發한 技術은 말할 것도 없고, 남의 技術이라도 남보다 빨리 標準化시켜서 收益으로 連結시켜야 한다.”

下請도 있지만 上淸道 있다

李健熙 會長은 職員들에게 中小企業들을 下請業體가 아닌 ‘協力業體’라 부를 것을 注文했는데 이 用語를 故人이 만들어냈다는 것은 잘 알려지지 않은 事實이다. 故人이 直接 冊에서 한 말이다.

“用語는 時代變化를 리드하고 때로는 한 社會나 組織의 哲學을 代辯하기도 한다. 三星이 國內에서 처음으로 下請業體가 아닌 協力業體라는 用語를 使用하기 始作한 것도 바로 中小企業의 重要性을 組織 內에 널리 인식시키려는 意圖에서였다.”

이와 關聯해 배종렬 前 제일기획 社長은 이렇게 말한다.

“實際로 會長님은 나름대로 專門 用語를 많이 만들었어요. 커뮤니케이션을 심플하게 하려면 서로가 빨리 말을 알아들어 狀況을 張皇하게 說明하지 않아야 한다면서 三星에서만 통하는 用語들을 만들었는데, 한 100餘 가지가 넘는 것 같아요. 相生이란 말도 只今은 너도나도 쓰지만 當時에는 生疏한 單語였습니다.”

여기서 잠깐, (若干 샛길로 빠지는 듯 하지만) 배 前 社長의 ‘專門用語’라는 말을 들으니 생각나는 대목이 있다. 李 會長이 生前에 自身만의 獨特한 言語를 創造해서 使用했다는 것을 느끼게 해준 逸話를 진대제 前 三星前者 社長으로부터 들은 적이 있다. 그의 말은 이렇다.

“어느 날, 제게 뜬금없이 ‘晉 博士, 喪廳이 뭔 줄 알아?’ 물으시는 겁니다. 무슨 말인가 하는 생각이 들어 ‘모르겠습니다’ 했더니 ‘喪廳(上請)은 윗사람이 自己 말을 듣도록 만드는 거야, 아랫사람은 그런 걸 잘해야 된다’ 하시더라고요. 瞬間, 머릿속에 확 박혔지요. 事實 일 잘하는 사람들은 아랫사람들을 일하게 하는 리더십도 重要하지만, 윗사람을 說得시키는 ‘팔로우十(followship)’도 重要하지 않습니까, 會長은 그런 걸 ‘喪廳’이라는 當身만의 言語로 表現한 거죠. 하긴 下請이란 말이 있으니 喪廳이란 말도 있을 法 하지 않겠어요? 會長은 또 ‘윗사람한테 한 이야기가 나한테 指示로 돌아오면 그게 最高의 喪廳’이란 말도 하셨어요. 職場 生活하는 내내 가슴에 남는 말이었습니다.”

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