• 社內 規範에 對한 생각 車가 世代 差異 느끼게 하는 가장 큰 要因

#1. 大企業에 25年째 勤務 中인 本部長 A氏는 “安寧하십니까!” 하고 꾸벅 人事하는 막내 寺院 B氏를 보고 눈살을 찌푸린다. 아무리 ‘캐주얼 데이’라지만 너덜너덜한 靑바지에 ‘쓰레빠’라니, ‘基本은 지켜야지, 저런 服裝으로 일은 제대로 할 수 있을까’ 싶다. B氏의 옷차림에 조금 놀라긴 했지만 科하지만 않으면 괜찮다고 여기던 팀長 C氏는 本部長이 거슬려 하니 苦悶 끝에 B氏를 불러 團束한다. “아무리 캐주얼 데이라도 지나치게 자유로운 服裝은 눈치껏 避합시다!” 팀長의 注文을 B氏는 納得하기 어렵다. ‘親舊들은 찢靑(찢어진 靑바지)에 샌들을 신고 會社에 잘만 다니는데…. 차라리 明確한 基準을 알려주지….’

아랫世代 둘 中 하나는 윗世代의 當然함에 ‘非公’

國內 많은 企業에서 ‘캐주얼 데이’를 導入하며 會社 服裝 規定에 變化가 일고 있다. 캐주얼 데이는 ‘칼正裝(다 갖춰 입은 正裝)’ 代身 캐주얼 衣裳을 着用함으로써 便하고 자유로운 業務 環境을 造成해 일의 效率性을 높이자는 趣旨로 始作됐지만 眞짜 便한 옷차림이 可能한 雰圍氣가 定着된 會社는 그리 많지 않은 實情이다. 

大韓商工會議所(以下 大韓商議)가 最近 發表한 ‘職場 內 世代葛藤과 企業文化 綜合診斷 報告書’에 따르면 ‘服裝 等에 關한 會社의 行動指針이나 規則에 共感한다’는 項目에 40代는 69%, 50代는 81.2%가 ‘그렇다’고 答한 反面 20代와 30代는 折半 水準인 53.9%, 55.8%만 肯定했다. 또한 ‘出勤時間보다 일찍 會社에 到着해 業務 準備를 마쳐야 한다’는 項目에 ‘그렇다’고 答한 40代와 50代는 各各 61.8%, 75.8%를 記錄했지만 2030世代의 境遇는 40%臺에 그쳤다. 윗世代에게 當然한 것을 아랫世代 두 名 中 한 名은 當然하다고 생각하지 않는 것이다.

特히 20代는 會社 內에서 世代 差異를 가장 크게 느끼는 瞬間으로 ‘출·退勤 時間이나 服裝 等 職場生活 規則에 對한 認識이 다를 때’를 첫손에 꼽았다. 이 報告書는 國內 30個 大企業 및 中堅企業에 다니는 職場人 約 1萬3千名에 對한 實態調査를 基礎로 世代別 深層 面接을 거쳐 作成됐다. 

世代別 深層 인터뷰에서도 世代 間 생각의 差異가 克明하게 드러났다. 4050世代 그룹은 “옷차림 하나 못 챙기는데 일인들 꼼꼼할까?”, “9時 出勤은 9時까지 오라는 게 아니라 9時에 業務를 始作하라는 뜻”이라고 指摘했다. 2030世代는 “端正한 服裝의 基準이 뭔가? 率直히 리더 基準에 거슬리는 것뿐…. 잡스도 靑바지 입고 일 잘했는데 그건 왜 問題삼지 않나?”, “30分 일찍 出勤하면 30分 일찍 退勤해도 되나?”라고 꼬집었다.

所屬感과 適應 于先vs. 滿足感과 빠른 成長 重視

職場生活 規則 다음으로 世代 差異를 가장 크게 느끼게 하는 要因은 ‘業務 方式’(全體 應答者의 29.6%)으로 調査됐다. 世代別 深層 인터뷰에서 한 20代 社員은 “요즘은 예전 같은 平生職場 槪念이 사라져 10年 後 내 未來를 壯談할 수 없다. 빨리 成長해 남든, 나가든, 내보내지든 살아갈 수 있게 競爭力을 키워야 하는데 비전 없는 ‘雜일’만 맡긴다”고 不平했다. 反面 한 50代 幹部들은 “個人이 아닌 體系的 組織의 一員으로서 適性보다 適應이 重要한데, 처음엔 意欲이 充滿했던 新入이 單純 業務에 不滿을 품고 入社 2年 만에 退社했다”며 안타까워했다. 대한상의가 이番 實態調査를 土臺로 펴낸 ‘Why Book 2. 世代葛藤 便’에 따르면 윗世代는 組織에 對한 所屬感과 上司에 對한 忠誠을 重視하는 反面 아랫世代는 個人의 滿足感과 일의 意味를 重要하게 여겼다. 또한 아랫世代는 個人의 빠른 成長을 바라지만 윗世代는 組織의 體系와 順序를 먼저 考慮하는 傾向을 나타냈다.

대한상의의 實態 調査에서 ‘組織이 附與한 일이라면 默默히 遂行해야 한다’고 答한 2030世代는 20.9%였다. ‘單純·反復 業務도 기꺼이 遂行할 수 있다’는 2030世代 亦是 21.6%에 그쳤다. 아랫世代 10名 中 2名만이 주어진 業務를 肯定的인 마음가짐으로 遂行하는 셈이다. 

또한 ‘일을 잘하고 싶다’, ‘일을 제대로 배워보고 싶다’는 2030世代는 90%를 넘었지만 ‘일에서 재미나 成就感을 느낀다’는 應答者는 折半에도 미치지 못했다. 이 같은 問題를 解消하기 위해서는 成長에 목마른 아랫世代에게 持續的인 關心과 說明을 통해 動機를 附與해야 한다고 疏通 專門家들은 말한다. 하지만 ‘職場의 리더가 業務 寄與度를 說明한다’는 應答은 全體의 31.9%에 머물렀다.

프로스포츠球團 같은 會社로의 體質 改善 ‘必須’

‘리더들이 業務 始作 時點에 推進 方向과 豫想 結果物을 明確하게 指示하는가’라는 質問에는 20代의 40.7%, 30代의 31%만이 肯定的으로 答했다. 40代의 境遇에도 ‘그렇다’고 答한 이는 37.7%에 不過했다. ‘組織의 業務 慣行이 合理的인가’라는 물음에는 모든 世代에서 50%를 밑도는 肯定 응답률을 보였다. ‘리더가 相對 이야기를 傾聽한다’는 응답률度 全 世代에 걸쳐 折半을 넘지 못했다.

이 같은 結果에 對해 대한상의는 ‘윗世代는 두루뭉술하게 일을 가르치는 慣行 속에서 直接 길을 찾아낸 地圖(Map) 世代여서 自己의 經驗과 노하우를 바탕으로 ‘正答’을 指示했다고 생각한다. 反面 아랫世代는 合理的으로 明確한 指示를 바라는 ‘내비게이션 世代’이기에 現實感이 떨어지는 說明에 疑懼心을 갖게 된다’고 分析했다. 아울러 職場 內 世代 葛藤을 深化하는 根本 原因은 낮은 組織 競爭力에 있다는 診斷을 내렸다. 이番 實態調査에서 職場人들은 組織 競爭力을 測定하는 指標인 合理性(100點 滿點에 44點), 力動性(44點), 公正性(24點), 開放性(20點), 自律性(39點)을 모두 낮게 評價했다. 世代別 偏差도 크지 않았다.

大韓商議 報告書는 ‘윗世代와 아랫世代가 生活方式과 思考方式이 서로 다름을 認定하지 않고 익숙함을 當然함으로 强要하는 組織文化가 改善되지 않는 한 世代 葛藤은 解消되지 않을 것’이라고 警告하며 ‘社內 規範에 對한 생각 差異를 世代差異로 만들지 않으려면 暗默的 規範을 明示的 基準으로 만드는 過程이 必要하다. 構成員 間 疏通과 合意로 規則을 만들어야 한다’고 强調했다. 

또한 世代 葛藤을 넘어서려면 皮相的인 리더십 敎育이 아니라 組織의 體質을 ‘家族 같은 會社’에서 ‘프로스포츠球團 같은 會社’로 改善해야 한다고도 提言했다. 프로팀의 運營 公式인 ‘選手가 팀을 위해 뛸 때, 팀은 選手가 願하는 것을 준다’는 原則을 導入해야 한다는 意味에서다. 박준 대한상의 企業文化팀長은 “組織의 指向點을 ‘프로팀’처럼 하면 리더는 프로팀 코치와 같은 力量을 갖추려 할 것이고, 팔로워는 프로 選手처럼 팀에 貢獻해 인정받으려 할 것”이라며 “結局 일하기 좋으면서도 競爭力 있는 組織이야말로 모든 世代가 바라는 좋은 職場”이라고 말했다.