클래시 오브 클랜, 클래시 로얄 等 모바일 게임으로 有名한 企業 슈퍼셀의 共同 創業者이자 最高經營者(CEO)인 日카 파나넨은 미니멀리즘 리더십의 代表 走者다. 그는 創業 以後 줄곧 “내 目標는 世界에서 가장 權力이 적은 CEO가 되는 것”이라고 말해 왔다. 파나넨은 才能 있는 職員을 迎入하고 터무니없이 野心 찬 目標를 提示한 다음 어떤 製品을 만들지 스스로 決定하도록 내버려 두는 것이 히트作을 만드는 祕訣이라고 믿기 때문이다. 파나넨의 이 같은 믿음 德分인지 슈퍼셀은 2010年 會社 設立 以後 10年 남짓한 期間에 20億 달러(藥 2兆6800億 원) 規模의 會社로 成長했다.
슈퍼셀은 카리스마를 發揮하거나 위에서 指示하는 것이 아니라 모든 職員이 最善을 다할 수 있도록 支援하는 데 重點을 두는 서비스 志向的 리더십의 利點을 잘 보여준다. 이런 接近 方式이 傳統的인 리더십보다 더 나은 成果와 더 높은 參與度를 가져온다는 科學的 證據와 印象的인 財務 成果를 거둔 企業이 漸漸 더 많아지고 있다. 미니멀리즘을 實踐하는 CEO는 눈에 잘 띄지 않고 關心의 中心이 되지 않으려 努力하며 統制力을 덜 行使한다. 이들은 職員들을 빛나게 하고 自身보다 會社의 利益을 優先視하며 窮極的으로 더 强力하고 革新的인 비즈니스를 構築한다. 그렇다면 미니멀리즘 리더십을 實踐하는 方法은 무엇일까. 네 가지 팁을 紹介한다.
먼저 共有할 수 있는 明確한 비전을 樹立해야 한다. 方向을 잘 設定하고 職員의 參與를 이끄는 것이 그 出發이라고 할 수 있다. 슈퍼셀은 1日, 7日, 30日 게임 利用者 乳脂率과 같은 매우 明確한 目標를 가지고 있으며 開發팀은 게임 테스트 中에 이를 綿密히 따른다. 팀員 모두 어떤 指標를 살펴봐야 하는지 正確히 알고 있기 때문에 管理者가 프로젝트를 繼續 進行할지를 매니저에게 묻지 않아도 된다. 이 基準은 매우 까다롭다. 利用者가 오랫동안 다시 찾을 수 있는 게임을 만드는 데 集中하기 위해 파나넨의 表現을 빌리자면 ‘좋은 게임을 죽이기’도 한다. 슈퍼셀이 13年 동안 全 世界에 出市한 게임은 5個에 不過하다. 하지만 5個의 게임 中 4個의 게임이 10億 달러 以上의 賣出을 記錄하면서 集中的인 接近 方式이 成果를 내고 있다는 點을 보여줬다.
두 番째는 職員들을 CEO처럼 생각하게 가르치는 것이다. 最終 責任者인 CEO는 自身이 모든 것을 가장 잘 알고 있다고 錯覺할 수 있다. 勿論 重要한 戰略的 決定은 CEO의 領域이다. 그러나 그 밖의 問題들은 그 問題와 가장 가까운 사람들이 決定을 내리는 것이 가장 좋을 때가 많다. 이런 決定을 리더가 代身 내리면 職員들이 學習하고 成長할 機會를 빼앗는 것이나 다름없다. 勿論 CEO가 한발 물러서 있기는 쉽지 않은 일이다. 職員들이 苦悶하거나 잘못된 決定을 내리려고 할 때마다 입이 근질거릴 것이다. 하지만 이런 過程을 통해 職員들이 스스로 생각할 수 있게 되면 CEO에 對한 依存이 줄고 더욱 挑戰的인 姿勢를 갖게 된다. 權限을 넘겨받은 職員들은 더 能動的이고 責任感 있게 일할 뿐만 아니라 누가 어떤 主張을 하든 最善의 意見에 同意할 可能性이 높아진다.
세 番째는 職員들이 잘못된 選擇을 해도 信賴를 보내는 것이다. 過去 슈퍼셀의 한 팀이 創業者와 任員 大部分이 버리고 싶어 했던 게임을 5個月 동안 開發한 적이 있다. 開發팀의 意見을 無視하면 會社의 獨立的인 文化가 사라질 수 있다고 判斷한 파나넨을 包含한 經營陣은 이들을 지켜봤다. 結果는 어떻게 되었을까. 이때 開發된 붐비치는 現在 全 世界的으로 6億 달러 以上의 收益을 올린 블록버스터 게임이 됐다.
마지막으로 自由와 原則 사이에 明確한 線을 긋는 것이 必要하다. 2021年 美國의 飮食 配達 會社인 도어대시에 80億 달러에 引受된 월트는 새로운 市場에 進出할 때 競爭社보다 일부러 더 느리고 꼼꼼하게 움직인다. 월트는 時間을 들여 獻身的으로 일할 수 있는 팀을 찾은 다음 現地 리더가 該當 市場에서 自身만의 方式으로 일할 수 있도록 거의 完全한 自由를 附與한다. 同時에 變해서는 안 되는 것, 全 世界的으로 統一性을 維持해야 하는 것을 明確히 한다. 이런 接近 方式을 통해 CEO는 글로벌 戰略을 세우고 도움이 必要할 때 現地 팀을 迅速히 支援하는 데 에너지를 集中할 수 있다.
※이 글은 HBR(하버드비즈니스리뷰) 디지털 아티클 ‘리더십도 미니멀리즘이 大勢’ 原稿를 要約한 것입니다.
프랭크 마르텔라 핀란드 알土臺 産業工學 및 經營學科 助敎授
整理=장재웅 記者 jwoong04@donga.com
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