하버드비즈니스리뷰

이番 號 HBR에서는 쉴 새 없이 굴러가는 바쁜 日常에 中毒되지 않고 멈춤과 비움에서 나오는 長期的인, 創意的인 生産을 만나볼 수 있습니다.

自動化될 旣存 作業을 하던 職員들은 봇이 지루한 反復 作業을 덜어줬기 때문에 自動化 프로젝트를 支持했다.

企業은 어떤 데이터를 蒐集해 어떻게 使用할 생각인지 職員들에게 透明하게 公開해야 한다.

한때 할리우드 블록버스터에만 使用됐던 技術을 이제 大部分의 企業에서 使用할 수 있다.

좋은 職業에는 우리가 正말 좋아하고 每日같이 關心을 기울이는 活動이 적어도 몇 가지는 包含돼 있다.

우리 腦는 具體的인 일이 주어질수록 現在 狀態를 超越할 수 없다. 甚至於 表面的으로만 바삐 일하는 것처럼 보이고 實際로 아무것도 하지 않는 때도 이런 傾向을 보인다.

職員 個個人에 集中하는 것만으로는 不足하다. 하이브리드 業務 方式을 導入하면 새로 생겨난 緊張들로 사람과 사람 사이의 關係가 위태로워지기 때문이다.

自己 아이디어에 對한 다른 사람의 意見을 願한다면 “여기에 反對하는 사람 있습니까?”처럼 威脅的으로 들릴 수 있는 語套를 使用하면 안 된다.

技術 發展으로 익숙한 障壁이 허물어지면서 旣成 企業들은 테크 企業이 自身들의 事業 領域을 把握하기 前에 먼저 스스로 테크 企業이 되는 方法을 알아내야 한다.

學事 學位가 要求되지 않는 일자리를 채우는 데 學事 學位를 필터로 使用하는 企業은 非效率的인 採用을 하고 있는 것이자 重要한 사람을 看過하는 것이다.

自律性은 完全한 것이 아니며 모든 사람에게 주어지지도 않는다. 오히려 自律性은 必要한 곳에 正確한 指示를 통해 附與되며 職員들이 주어진 自律性으로 하는 일은 꼼꼼히 추적된다.

팀이 未來에 對해 不安感을 갖고 있거나 自身을 保護해 줄 對象이나 方向性을 찾고 있을 境遇 救世主에게 自律性을 넘겨줄 수 있다. 危險한 狀況이다.

個人化를 爲한 努力을 감춰서는 안 된다. 最大限 드러내 顧客들이 이를 認定하고 고마워하게끔 만들어야 한다.

게임化한 敎育은 어떤 特定 條件에서 成果가 있는지 알아보자.

伴侶動物이 우리 日常生活에 깊숙이 자리 잡았기 때문에 社會化의 重要한 要素로 사람들의 思考方式과 認知樣式에 어떤 影響을 미치는지 알아보자

우리 職員들은 同僚의 事務室에 들러 도움을 請할 수는 없지만 共同 編輯된 最新 情報를 參考해 願하는 答을 얻을 수 있다.

많은 리더들이 自身이 거둔 成功을 運이나 타이밍이 좋아서 생긴 僥倖으로 置簿하거나 누구든 成就할 수 있는 일이었다며 貶下하는 境遇를 많이 봤다.

購讀 비즈니스 모델은 企業과 投資者의 사랑을 한몸에 받는다. 一回性 賣出이 아닌 反復 賣出을 일으켜 現金흐름을 保障 하기 때문이다. 會社가 現金을 더 많이 손에 넣을 可能性이 클수록 株價가 올라간다.

많은 비즈니스 리더가 ‘職場이 언제쯤 正常化될 수 있을까’ 궁금해 한다. 正常化의 基準이 팬데믹 이전인 2019年을 의미한다면 答은 簡單하다. “그런 날은 絶對 오지 않는다.” 하지만 오히려 이는 喜消息일 수 있다.

팬데믹 狀況이 緩和되면서 사람들의 발길이 레스토랑, 콘서트場, 旅行地 等으로 다시 向하고 있다. 그러나 많은 이가 如前히 돌아가지 않는 곳이 하나 있다. 바로 事務室이다. 이 때문에 午前 9時~午後 6時, 週 5日 事務室 勤務 復歸를 懇切히 願했던 企業 리더들이 크게 失望했다. 어떤 會社는 거센 反撥 탓에 强制 事務室 勤務 復歸 規定을 撤回해야만 했다.

筆者들은 2年마다 顧客과 커뮤니티를 對象으로 ‘變化의 速度’에 對한 硏究를 進行한다. 2018年 管理者 2000名 以上을 對象으로 한 設問調査에서 47%가 生存하려면 3年마다 비즈니스를 再創造해야 한다고 對答했다.

HBR 2023年 1-2月號에 위드 코로나 時代를 맞아 遠隔勤務 體制의 變化를 苦悶하는 에너지 會社의 케이스스터디 아티클이 실렸습니다. HBR 뉴스레터를 통해 HBR KOREA 讀者분들의 意見을 直接 들어봤는데요, 設問調査 結果, ‘바꿔야 한다’가 56%, ‘維持해야 한다’가 44%로 本社 職員의 遠隔勤務 體制를 바꿔야 한다는 意見이 조금 더 많았습니다. 讀者 여러분이 보내주신 意見 中 一部 內容을 共有합니다. 所重한 意見 보내주셔서 感謝합니다.

同僚에게 無禮하게 굴었던 應答者의 73%는 스트레스 때문이라고 말했다.

事業이 돌아가게 해주는 이들과 經營陣이 다시 連結되기 위해 무엇을 할 수 있을까

職員에게 無禮하게 對하는 사람을 選別하고 敎育하고 評價하며 때로는 解雇해야 한다

HBR의 假想 케이스 스터디는 實際 企業에서 리더가 直面할 수 있는 問題와 그에 對한 專門家의 解法을 提供합니다. 이番 事例는 質 에이버리, 마르코 베르티니의 하버드經營大學院 事例硏究 ‘Dollar Tree: Breaking the Buck(case no. 522091-PDF-ENG)’를 土臺로 作成했습니다. 原文은 HBR.org에서 볼 수 있습니다.

더 以上 退社를 失敗나 無能함의 指標로 여겨서는 안 된다. 오히려 愼重하게 危險을 甘受하는 것이며 나아가 매우 勇氣 있는 決定으로 봐야 한다.