많은 비즈니스 리더가 ‘職場이 언제쯤 正常化될 수 있을까’ 궁금해 한다. 正常化의 基準이 팬데믹 이전인 2019年을 의미한다면 答은 簡單하다. “그런 날은 絶對 오지 않는다.” 하지만 오히려 이는 喜消息일 수 있다.
팬데믹은 이미 進行 中인 3가지 職場 트렌드, 卽 意味 追求, 柔軟性에 對한 渴望, 技術 革新을 加速化했다. 特히 技術 革新 速度가 빨라지면서 하이브리드 및 假想 勤務가 可能해졌다. 各種 職業과 그 職業에 要求되는 技術도 根本的으로 變하고 있다. 또한 팬데믹은 많은 勞動力이 한 職場에 오래 머무르지 못하는 ‘人力 臺損失
the great attrition
’로 이어졌다. 人的資源 專門家인 데이비드 그린
David Green
은 “職員들의 期待値가 높아졌다”고 말한다. 이런 까닭에 組織은 人材를 募集, 開發, 維持하는 새로운 方法을 檢討하고 있다.
補償이나 昇進 같은 傳統的인 方法은 人力 相當數에 如前히 效果的이고 重要한 手段이다. 그러나 潛在的 人材 풀 大多數는 더 많은 것을 願하거나 다른 優先順位를 갖고 있다. 이런 集團을 誘致하고 維持하는 일은 雇用主에게 달렸다. 이른바 ‘臺(大) 再協商the great renegotiation’이 일어나고 있다. 勤勞·雇傭 契約 形態가 根本的이면서 永久的으로 바뀌고 있다는 뜻이다. 앞으로 經濟가 繼續 어렵더라도 이런 趨勢는 이어질 듯하다. 競爭力 있는 役割을 맡을 수 있거나 技術을 지닌 人材에 對한 企業들의 誘致 競爭은 如前히 甚할 것이기 때문이다.
目的과 輸入, 參與도, 忠誠度 間의 相關關係를 밝힌 硏究가 있다. 사람들은 職場 自體가 마음에 들지 않거나 내가 하는 일이 지루하고 無意味하다고 생각되면 다른 것은 아무래도 상관없다고 여긴다. 雇用主가 提供하는 價値 提案 中 職員이 意味와 재미를 느끼며 個人的으로 持續可能하다고 생각하는 業務에 參與하도록 만드는 일이 漸漸 더 重要해지는 理由다. 雇用主는 디지털 및 데이터 中心 環境에서 좋은 結果를 얻을 수 있는, 보다 맞춤化되고 柔軟하며 力動的이고 包括的인 시스템을 構築해야 한다. 最近 筆者가 屬한 맥킨지가 人材 誘致 및 開發 部門의 强點을 바탕으로 큰 變化를 꾀해 온 理由도 바로 이런 시스템을 構築하기 위해서다.
硏究와 經驗을 통해 우리는 새로운 人材 市場에서 成功하는 企業이 되려면 6가지 變化가 必要하다는 點을 알게 됐다. 大部分 企業에 새롭게 變化를 追求한다는 것은 어려운 일이지만 이는 職員과 고용주 모두에게 더 많은 報償을 가져다준다.
族譜보다는 潛在力
一般的으로 職業 技術書에는 必須的인 敎育이나 經驗 條件이 羅列돼 있다. 그러면 該當 業務 遂行이 可能한 志願者라도 特定 資格證이 不足하다는 理由로 支援 自體를 抛棄할 수 있다. 企業은 求人 範圍를 넓히기 위해 學位에서 技術로 焦點을 바꿀 수 있다. 進入障壁을 낮추는 게 아닌 바꾸는 것이다.
예컨대 管理 職務를 遂行하기 위해 高級 學位, 多年 以上의 經驗 또는 特定 用語나 槪念에 對한 理解가 必要하다고 假定하기보다는 關聯된 資質을 直接 試驗해 볼 수 있다. 맥킨지는 優秀 人材를 發掘하는 풀을 2020年 約 700個 核心 캠퍼스에서 現在 約 1400個로 擴大했다. 向後 數年 내 5000個 以上의 캠퍼스로 擴大할 計劃이다. 이제 우리는 志願者들이 批判的 思考 能力을 펼칠 수 있도록 게임 形式을 基盤으로 評價하고 있다. 이를 통해 實務 經驗이 없거나 關聯 內容을 支援받지 못한 사람들도 平等하게 競爭할 수 있다.
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