[DBR]家業, 承繼만이 正答일까… 事業永續性苦悶해야

東亞日報
入力 2024年 4月 15日 03時 00分

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成功的인 企業賣却도 承繼
適切한 타이밍, 分割賣却이 有利
ESG 等非財務的인 스토리로
企業價値極大化努力必要

많은 創業主들이 平生 일군 事業의 永續性維持次元에서 子女를 비롯한 家族에게 家業을 물려주는 家業承繼를 擇한다. 그런데 最近子女들이 企業을 물려받을 생각이 없거나 마땅한 後繼者라 생각하지 않아 企業賣却을 檢討하는 創業者가 늘고 있다. 企業이 子女보다 더 나은 主人을 만나 成長의 날개를 달 수 있을 뿐 아니라 租稅負擔도 줄일 수 있기 때문이다.

또한 最近創業主들은 業種轉換이나 海外進出, 새로운 成長을 위한 戰略的 파트너십 構築을 위해 家業承繼代身賣却을 擇한다. 中堅企業以上으로 會社規模를 키우고 싶지만 投資資金이나 人的資源, 海外 네트워크 等에서 限界를 느낀 나머지 不足한 力量을 채워 줄 수 있는 파트너를 求하기 爲해서다.

化粧品容器製造業體 연우가 代表的인 事例다. 1983年 연우를 創業한 기중현 代表는 피땀 흘려 일군 會社를 業界 1位로 키워 냈지만 이를 어떻게 이어갈지 苦悶이 많았다. 오랜 苦悶 끝에 그는 子女에게 會社를 물려주는 代身 더 크게 키울 수 있는 外部 파트너를 찾기로 決定했다. 마침 國內化粧品注文者商標附着生産(OEM) 業體인 한국콜마가 買收에 關心을 보였고 2022年 4月 두 會社는 株式羊水도 契約을 締結했다. 이를 통해 創業株價 가진 持分의 55%가 約 2814億 원에 한국콜마에 賣却됐다. 한국콜마는 引受以後 연우와 協力해 親環境勇氣市場攻掠에 拍車를 加하고 있다.

이처럼 비즈니스가 持續되고 成長한다는 側面에서 보면 賣却亦是 넓은 意味의 承繼로 볼 수 있다. DBR(동아비즈니스리뷰) 2024年 3月 2號(389號)에 실린 成功的인 企業賣却戰略을 要約해 紹介한다.

● 잘나갈 때 팔아라

會社를 좋은 價格에 賣却하는 適切한 타이밍을 찾는 것은 株式의 賣買時點을 잡는 것과 같다. 오너들이 자주 錯覺하는 事實이 있다. 只今 잘되는 事業이 앞으로도 繼續 잘될 것이라는 것이다. 이로 因해 隱退를 코앞에 두고 引受者를 찾아 나섰다가 時間에 쫓겨 싼값에 파는 失手를 犯하기도 한다. 하지만 現在事業이 잘된다고 해서 向後에도 그럴 것이라는 保障이 없다. 代表的인 例가 골프場이다. 팬데믹 以後 골프 市場이 特需를 누리며 골프場賣却市場에도 好況이 찾아왔다. 當時 골프場所有主들은 골프 市場이 繼續해서 커질 것이라고 생각하고 누구도 선뜻 賣却에 나서지 않았다. 하지만 엔데믹 以後 골프 需要가 줄고 골프場使用料下落에 不動産景氣마저 얼어붙었다. 골프場賣却市場에도 찬바람이 불며 首都圈基準으로 홀當 100億 원臺中盤까지 치솟았던 價格이 現在는 折半水準으로 急落했다. 企業도 株式처럼 企業價値가 어느 程度水準에 到達했다고 判斷되면 파는 것이 가장 좋은 方法이다. 賣出이 꾸준히 成長하고 會社가 잘나갈 때 팔아야 가장 좋은 값을 받을 수 있다. 이를 위해서는 長期的觀點에서 企業의 適正價値가 얼마인지, 얼마에 파는 게 좋을지 미리 알고 對備해야 한다.

● 한꺼번에 다 팔지 말라

오너 持分을 賣却할 때는 全量을 한 番에 팔기보다 20∼30% 程度의 日程持分을 남기고 나머지를 追後賣却하는 方案을 考慮할 必要가 있다. 이를 통해 賣渡者는 引受者의 네트워킹과 資本力을 통해 向後企業價値가 높아지면 나머지 持分에 더 높은 價値를 매겨 賣却할 수 있다. 또한 子女持分을 통해 經營活動에 參與하도록 하거나 再投資를 통해 家業承繼의 可能性을 確保할 수도 있다.

장민호 高麗大敎授가 2000年創業한 口腔 스캐너 企業 메디트가 代表的事例다. 2019年 유니슨캐피탈(UCK)李 3200億 원에 引受한 以後에도 創業主는 企業의 安定的成長을 위해 2大株主로 남아 經營에 參與했다. 以後 메디트는 賣却을 통해 內需市場을 넘어 海外販路를 開拓했으며 지난해 初 MBK파트너스에 2兆 원 넘는 金額으로 재매각됐다. 創業主는 두 番째 賣却後自身의 남은 持分을 全量賣却하고 經營에서 完全히 손을 뗐다.

● 企業價値 높일 히스토리 構想

企業價値를 높여 좋은 價格에 賣却하려면 財務的, 非財務的인 히스토리를 만들어야 한다. 財務的 히스토리의 境遇特히 減價償却展營業利益(EBITDA)을 잘 管理할 必要가 있다. 賣出이 아무리 많아도 赤字가 나는 會社라면 引受에 關心을 갖는 곳이 거의 없다. 賣却을 念頭에 두고 있다면 大規模設備投資는 自制하고 旣存事業을 效率的으로 運營해 財務指標를 右上向으로 管理하는 게 바람직하다.

요즘처럼 産業趨勢가 빠르게 變하는 時期에는 어떤 非財務的 스토리를 企業에 입히느냐에 따라 賣却의 成敗가 左右될 수 있다. 産業界에서 位相과 協力社와의 關係, 企業이 가진 固有의 歷史와 遺産等을 强調해 企業價値를 높여 줄 스토리를 탄탄하게 만들어야 한다. 代表的인 例가 環境 및 再生業이다. 몇 해 前만 해도 環境 및 再生業은 家庭이나 事業場에서 發生하는 各種廢棄物의 收集, 運搬, 處理 및 原料再生等을 맡기 때문에 ‘힘들고, 더럽고, 危險하다’는 뜻의 ‘3D 業種’이라는 認識이 剛했다. 하지만 ESG(環境, 社會, 支配構造) 經營이 全世界의 메가 트렌드로 떠오르면서 이 業種의 成長性이 높이 評價되기 始作했다. 예컨대 SK에코플랜트는 聯關業種企業을 引受해 規模의 經濟를 꾀하는 ‘볼트온(bolt-on) 戰略’으로 建設會社에서 環境再生企業으로 탈바꿈했다. 앞으로 賣却을 計劃하고 있는 오너라면 現在企業의 業種이 屬한 産業의 트렌드를 理解하고 이를 통해 企業價値를 높일 수 있는 要素가 있는지 살펴봐야 한다.

홍성표 三逸PwC파트너 sungpyo.hong@pwc.com
整理=배미정記者 soya1116@donga.com

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