제너럴 일렉트릭
General Electric Company

形態	株式會社
創立	1892年 4月 15日
創立者	토머스 에디슨 엘리후 톰슨 Charles Coffin Edwin Houston
市場 情報	나스닥 : GE
産業 分野	複合企業
서비스	電氣機器 製造
解體	2024年 4月 2日
本社 所在地	美國   뉴욕州 스키넥터디 , 코네티컷주 페어필드
事業 地域	全 世界
核心 人物	H. 로렌스 컬프 주니어 (會長, CEO)
製品	가스터빈 蒸氣터빈 風力터빈 送配電 機器 航空機 엔진 映像診斷 醫療裝備 産業 金融 映像診斷裝備 機關車 石油 및 가스 關聯 裝備 소프트웨어 家電製品
賣出額	US$ 75.619 billion (2020)
營業利益	US$ 5.197 billion (2020)
純利益	US$ 5.230 billion (2020)
資産總額	US$ 253.452 billion (2020)
從業員 數	205,000名 (2020)
子會社	GE Aviation GE캐피탈 GE Global Research GE Healthcare GE Home & Business Solutions GE Oil & Gas GE Power GE Hitachi Nuclear Energy GE Transportation CFM 인터네셔널
資本金	US$ 35.552 billion (2020)
웹사이트	www .ge .com

제너럴 일렉트릭 ( General Electric Company )은 토머스 에디슨 이 1878年 設立한 電氣照明 會社를 母體로 成長한 世界 最大의 글로벌 인프라 企業이다. 電力, 航空, 헬스케어, 運送 等의 分野에서 事業을 하고 있다. 뉴욕의 州 事務所는 록펠러 센터의 30 록펠러 플라자에 位置하고 있으며 지붕에 있는 돋보이는 GE 로고 때문에 GE빌딩으로도 알려져 있다. NBC의 本社와 主要 스튜디오도 이 建物에 入住해 있다. 子會社인 RCA를 통해서 그 建物이 1930年代에 建築된 以來 이 곳과 因緣을 만들어왔다. 重電機器(重電機器)와 家庭用 電氣器具를 母體로, 原子燃料· 제트엔진· 原子力發電設備도 製造한다. 世界 各國에 子會社· 系列會社가 있다. 1892年 4月 15日 設立되었는데, 全身(前身)은 1878年 設立한 에디슨제너럴일렉트릭會社이다. 生産量의 相當量을 美國 國防部에 納品하고 있다. ^[1]

또한 프랑스 의 스네크마와 合作하여 航空機用 제트엔진 製造業體인 CFM 인터내셔널이라는 會社를 設立했다.

2024年 4月 2日 字로 解體하고, GE 에어로스페이스 , GE 헬스케어 , GE 버노바 3個 會社로 噴射했다.

캐치프라이즈 [ 編輯 ]

• We Bring Good Things To Life (生活을 밝혀 드립니다) 1978 ~ 2003
• Imagination At Work (想像을 現實로 만드는 힘) 2003 ~ 2019
• Ecomagination 2006 ~ 2012
• GE Work 2012 ~ 2019
• Building A World That Works (더 나은 世上을 만들기 爲한 努力을 멈추지 않습니다) 2020 ~ 現在

歷史 [ 編輯 ]

草創期 [ 編輯 ]

1878年 發明家 토머스 A. 에디슨 (Thomas A. Edison)李 設立한 電氣照明會社를 母胎로 한다. 1879年에 電氣 扇風機와 尖端 醫療用 機器를 만들기 始作했다. ^{[2] :13} 1892年 에디슨 綜合電氣會社와 톰슨휴스톤電氣會社가 合倂하여 제너럴 일렉트릭(GE)李 誕生했다. 제너럴 일렉트릭 使命의 由來는 南北戰爭 時節로 거슬러 올라간다. 토머스 에디슨 이 電球 開發에 엄청난 돈을 投資한 나머지 開發에는 成功하였으나 그에 따른 債務도 엄청났다. 그래서 戰戰兢兢하고 있던 途中에 南北戰爭 當時 南側의 東部司令官이었던 크리스토퍼 將軍이 그 消息을 듣고 찾아와 기꺼이 投資를 하였다. 그는 戰爭前에 電球가 開發이 되었더라면 우리는 夜間奇襲을 當했을 때 그토록 甚한 被害는 입지 않았을 것이다, 라는 말을 남겼다고 한다. 여튼 그의 支援으로 會社의 債務를 淸算하고 會社를 設立하게 된 에디슨은 感謝의 表示로 將軍의 이름을 넣어 'General Christopher's Electric'이라고 會社名을 지었으나 當時 執權勢力이었던 北쪽 出身의 權力層에 依해 許可가 나지 않아 結局 크리스토퍼 將軍의 이름만 빼고 'General Electric'으로 명명하였다. 偶然히 'general'이란 單語가 ' 將軍 '이란 뜻 以外에도 '普遍的인' 等의 뜻도 가지고 있어서 現在는 元來 意味는 거의 사라져버리고 團地 '모두를 위한 電氣會社'로 記憶하고 있다.

잭 웰치: 事業 構造 調整 [ 編輯 ]

1980年代 初, 제너럴 일렉트릭에서는 當時 새로 赴任한 잭 웰치 를 除外한 나머지 職員들은 會社가 下向 曲線을 그리고 있다는 事實을 認定하려 들지 않았다. 그러나 大多數 職員들이 否認한다 해도 企業의 正體는 避해갈 수 없는 現實이었다. 于先, 販賣實績이 增加하지 않거나 減少했다. 經營陣은 經營 收益이 打擊을 입지 않도록 緊縮政策을 實施했다. 그러자 월 스트리트 金融界에서도 今方 알아채 株價가 下落하기 始作했고, 이는 곧 職員과 顧客들에게 큰 影響을 미쳐 會社의 信賴度마저 떨어지게 되었다. ^[3]

잭 웰치 는 제너럴 일렉트릭의 事業 領域을 縮小시키면서 主力 또는 專門化 業種에 다시 集中的인 努力을 기울였다. 잭 月値가 進行한 것 中의 하나는 글로벌 市場에서 1, 2位에 들지 못하면 판다는 原則이다. 選擇과 集中을 통해서 비즈니스의 本流에서 勝利를 謳歌하였다. 제너럴 일렉트릭은 한때 過剩 人力의 問題에 直面하였다. 別생각 없이 會社를 人的으로 늘린 後遺症을 앓았다. 競爭力 없는 事業을 放漫하게 運營하다보니 收益이 나지 않는 會社를 數없이 거느리게 된 것이다. 이러한 過剩 人力 問題는 잭 웰치의 登場으로 手術臺에 올랐다. 잭 웰치가 제너럴 일렉트릭의 經營者가 된 瞬間부터 모든 變化가 始作되었다. 잭 웰치는 "世界的 單位의 競爭力을 갖추지 않으면 안 되는 狀況에서는 市場에서 1, 2位를 다투는 企業體만이 競爭에서 이길 수 있다. 그런 競爭力을 갖추고 있지 못한 事業은 改編 또는 再調整을 하거나 廢業 또는 賣却해야 한다."고 力說하고, ^{[4] :119, 266} 이러한 戰略으로 企業을 賣却하고 合倂시켰다. 發展 設備, 設備 維持, 硏究職은 强化하지만 間接 組織은 줄였다. 이러한 過程을 거쳐서 새로운 비즈니스 業務를 進行하고자 意圖했다. ^{[2] :13} 이에 따라 1980年代 中盤부터 1990年 中盤까지 無慮 數百 個의 事業을 다른 企業에 罵倒하거나 中斷했다. 그리하여 1983年 34萬 名이던 제너럴일렉트릭의 職員은 10年 後인 1993年 22萬 名으로 減少했다. 核心 事業에 재集中한 戰略이 奏效했던 것으로 評價된다.

재集中化 過程에서 제너럴 일렉트릭은 "포춘" 選定 500大 企業 中 10位에서 5位로 5階段 上昇했다. ^[5] 하지만, 批判도 있다. 그가 會長으로 있는 동안 GE는 數 萬 名의 職員을 解雇했으며, 創業 初期의 核心 事業 中 相當數를 構造調整하고 金融 部門만을 키웠다. 人類에 꼭 必要한 것을 開發, 供給하여 社會에 貢獻한다는 에디슨의 創業 精神을 뒤로 한 채 머니 게임에만 汲汲해 事實上 GE를 金融會社로 전환시켰다. ^[6]

제프리 이멜트 [ 編輯 ]

2000年 10月에 制御시스템 專門 電子 會社인 Honeywell 을 合倂을 試圖하였으나, 航空分野의 獨占이 憂慮되어 2001年 7月 유럽聯合(EU)李 反對하여 合倂을 成事되지 않았다. 2007年 5月 21日, GE는 GE 플라스틱 本部를 化學 製品 製造會社인 SABIC에 116億달러에 賣却할 것이라고 發表했다. 이 去來는 2007年 8月 31日 이루어졌는데, 그 會社는 이름을 SABIC Innovative Plastics로 바꾸고 브라이언 글래든(Brian Gladden)李 CEO에 選任되었다. ^[7]

組織 [ 編輯 ]

이 會社는 主要 비즈니스 單位로 構成되어 있다고 說明된다. 各 單位는 그 自體가 厖大한 企業이며 그 單位 中 많은 數는 獨立型 會社로서도 포츈 500에 랭크되어 있다. GE의 비즈니스 目錄은 合倂, 焚香, 再組織 等의 結果, 時間의 흐름에 따라 다양하다. 現在 事業은 技術 및 에너지 인프라, 企業 및 消費者 金融, 미디어 等 글로벌 인프라, 醫療서비스, 金融서비스, 情報 및 엔터테인먼트, 環境技術에 걸쳐 多角化되어 있다. 이 中, 照明, 運送, 産業製品, 發電設備, 醫療機器 等은 에디슨 初期의 事業 領域이다. 제너럴 일렉트릭의 競爭對象 業體들은 大部分 複合企業들이다. 航空機 엔진 分野에서는 유나이티드 테크놀로지와 競爭을 벌인다. 이 複合企業은 프랫 & 위트니와 오티스 엘리베이터, 에어컨을 生産하는 캐리어 等 그 밖의 여러 事業部를 거느리고 있다. 제너럴 일렉트릭은 디젤 機關車 部門에서는 제너럴 모터스와 競爭을 벌이고 있다. 發展關聯 設備分野에서는 웨스팅하우스와 競爭을 벌인다. ^{[4] :267} 제너럴 일렉트릭은 메인프레임 컴퓨터 部門의 熾烈한 競爭에 밀려 結局 美國 컴퓨터 産業에서 손을 떼었다. ^{[4] :50}

硏究 開發 [ 編輯 ]

1900年 美國 最初로 産業用 硏究開發施設을 뉴욕州 스케넥터디에 設立한 後, 革新的인 製品을 開發해 왔으며 數 千 個의 特許와 두 番의 노벨賞 을 受賞(1932, 1973年)했다. 現在 글로벌 硏究開發 센터가 美國 , 中國 , 獨逸 , 印度 에 있으며 3千餘 名의 硏究員들이 勤務하고 있다.

財務 [ 編輯 ]

GE는 찰스 다우 가 1896年 12個 種目을 편입시킨 作業인데, 2005年의 境遇 出力物로 2萬4千쪽, 電子 파일 形態로 237메가바이트에 達했다. ^[8]

글로벌: 韓國 [ 編輯 ]

韓國 에서는 1976年 GE코리아 (GE인터네셔널人코퍼레이티드)의 公式 出帆後 發電設備, 航空機엔진, 産業設備, 醫療機器, 플라스틱, 家電 및 金融 分野에서 事業을 展開했다. 1984年 GE三星醫療機器 (現在 GE헬스케어코리아 ), 1987年 GE플라스틱스 (2007年 賣却), 1996年 GE캐피털 , 1998年 GE三星照明 (現在 GE라이팅 ), 2001年 GE센싱 , 2002年 GE워터프로세스테크놀로지 , 2004年 GE헬스케어바이오사이언스 , 現代캐피탈 (2004年) 및 現代카드 (2005年) 合作 等 尖端 技術과 金融 分野에서 事業을 擴大하였다.

글로벌: 日本 [ 編輯 ]

日本 에서 1999年 GE재팬(GE인터네셔널人코퍼레이티드)의 公式 出帆後 發電設備, 航空機엔진, 産業設備, 醫療機器, 플라스틱, 家電 및 金融 分野에서 事業을 展開했다. 1905年 도시바 任員 派遣 持株會社 에바스코 設立 (1993年 賣却), 1914年 마쓰다 라이센스 取得, 1964年 日本의 原子爐製造社 GETSCO 設立, 1971年 日本 GE 플라스틱스 合作 設立, 2000年 日本 GE 엔진 서비스 設立, 2007年 日本 히타치製作所 와 合作으로 히타치GE 뉴클리어 에너지 設立

經營 技法과 戰略 [ 編輯 ]

워크아웃타운미팅, SWOT分析, 戰略計劃(Strategic Planning) 等 經營 技法들을 만들어 내는 等 現代 企業經營의 優秀 事例를 提示하여 美國 經濟雜誌인 < 포춘 >과 <배런스> 等으로부터 學生들에게도 GE의 企業 이미지와 事業, 文化를 親舊들에게 알리도록 勸한다. 이러한 運營 體制는 GE의 校內 採用을 活性化시키고 더 많은 專攻 學生이 GE에 應試하도록 만든다. ^[9]

리서치 프로젝트 [ 編輯 ]

1960年代부터 다양한 事業을 推進한 이 會社의 高位經營者들은 科學 經營의 一環으로, 같은 會社 안에서 推進中인 事業들이 어째서 收益을 달리하는지 알고 싶었다. 그들은 이런 目的意識 아래 리서치 프로젝트인 PIMS (Profit Impact of Market Strategy)에 着手하였는데, 이 프로젝트에서는 이 會社가 推進한 各 事業들의 構造와 戰略 그리고 많은 變數에 따른 成果들이 報告되었다. ^[10]

環境 戰略 [ 編輯 ]

GE는 環境問題를 解決하면서 自體 事業도 성장시키는 親環境成長戰略인 에코메지네이션(Ecomagination: 環境과 生態를 의미하는 에콜로지(ecology)와 GE의 슬로건인 ‘想像을 現實로 만드는힘(imagination at work)’의 앞글字를 組合해 만든 造語)을 2005年 發表하며 綠色成長을 主導해 오고 있다. 또 다른 世界的 課題인 保健醫療問題를 解決하기 위해 ‘헬氏메지네이션(healthymagination)’을 2009年 出帆시켰다. GE는 現在 風力發電에서 가장 큰 會社 中 하나이고, 새로운 環境親和的인 製品들, 하이브리드 自動車, 淡水化 및 水資源 再活用 솔루션, 太陽光 發電 等을 開發하고 있다. 또한 溫室가스 排出을 줄이기 위한 子會社 設立도 計劃되어 있다.

支配構造 [ 編輯 ]

理事會 [ 編輯 ]

GE 理事會의 주된 役割은 經營陣이 株主와 其他 利害關係者의 利益에 符合하게 運營하고 있는지를 監視하는 것이다. 그러기 위해서, GE 理事들은 理事會가 獨立的이고 GE가 直面한 核心 리스크와 政策 이슈에 對한 完全한 情報를 제공받는다는 것을 保障하기 위한 目的으로 企業支配構造 原則을 採擇하였다. GE는 嚴格한 意味로서의 獨立性을 基準으로 하여, 理事會 構成員의 3分의2를 充足하였다. 現在 GE의 17人의 理事 中 15人이 獨立性을 가진 理事들이다.

GE 理事會는 2009年에 15番 會議를 가졌다. 그리고 各 社外理事들은 그들 自身이 會社에 對하여 直接 體驗하기 위하여, 經營陣의 介入없이 GE의 事業場을 最小限 2番 訪問하였다. GE는 4個의 專門委員會가 全部 社外理事가 委員長을 맡고 있다. 年 8回의 理事會 中 3回 以上은 經營陣이 陪席하지 않은 狀態에서 會議를 갖는다. 理事會는 株主들에게 重要한 것들, 卽 政策, 리스크 管理, 리더십 開發, 規定 問題에 對하여 焦點을 맞추고 있고, 2009年에는 美國과 世界의 稅金, 公共 政策, 環境 리스크 管理와 保存, 年金, 保健 費用, 財政的 힘과 펀딩, CSA 포트폴리오 管理와 實行, 신용주期에서의 保存과 喪失, 支配力, 訴訟과 最近의 證券委員會 規定, 規制 能力과 法律 遵守, 評判 管理 等 다양한 이슈에 對하여 브리핑을 받았다. 그해 말에 理事會와 各 委員會는 自己 評價를 遂行하였다.

GE는 2003年 2,100個 글로벌 企業들을 對象으로 한 企業支配構造 評價에서 10點 滿點으로 1位를 차지하였다. GE는 CEO의 리더십과 充分한 報酬 保障 外에도 獨立的인 社外理事의 責任과 權限을 支配構造 設計에서 가장 重要한 要素로 設定하고 있다. 株主의 數가 400萬名을 上廻하여 株主들과의 效率的인 意思疏通이 대단히 重要한 企業이다. IR이라는 用語가 GE로부터 由來했다는 說도 있다. GE의 理事의 任期는 1年이고 (精管 article II. A.), 16人의 理事들 中 社外理事가 12人이다. 名望家보다는 專門家 爲主로 社外理事陣이 構成되고, 社外理事 選任에 있어서 現職 任員 및 理事의 親姻戚이 排除되며, 關係史 重役의 境遇 去來 實績이 賣出 基準 1% 未滿일 境遇에만 獨立性을 認定한다. 450名 線에 이르는 內部監査 人力들이 每年 1,000回 以上의 各種 監査를 執行하고, 年 200回 以上의 애널리스트 컨퍼런스, IR 미팅을 開催한다.

GE理事會는 2002年末 "主宰理事"(presiding director)라는 職責을 만들었다. 最初의 主宰理事는 勤續年數가 가장 긴 社外理事이면서 保守委員會 委員長이었던 앤드루 時글러(Andrew Sigler)가 맡았다. 古參 理事이자 重要한 委員會의 리더를 맡고 있는 人物에게 이 자리를 맡긴 意圖는 다른 理事들과 經營陣 사이에 主宰理事의 影響力을 强化하기 위한 것으로 보인다. GE에서 主宰理事의 任務는 앞서 말한, 最小限 一 年에 세 番 經營陣이 陪席하지 않은 채 社外理事들끼리 會議를 열고 이를 主宰하는 것이다. ^[11]

定款

GE의 理事會를 規律하는 定款은 相當部分 法律 用語로 되어 있다.

李社會內 委員會

黨舍 理事會內 委員會는 黨舍 모든 事業領域의 實績 및 政策을 檢討, 監査 및 監督한다.

理事의 獨立性

뉴욕 上場 規定에 따라 理事의 3分의2 以上이 獨立性을 가지고 있다. 이것은 理事會를 더 自主的이고 效果的으로 한다.

理事會에의 意見 提示

모든 發言, 關心, 不滿 事項은 電話, 이메일, 郵便을 통해 理事會에 傳達이 可能하고 이것은 監査委員會나 GE 옴부즈만 擔當 事務局이 맡게 될 것이다.

會長 選任 [ 編輯 ]

理事會는 "經營開發 및 補償委員會"의 推薦에 依하여 CEO와 主要 執行任員의 承繼計劃을 承認하고 維持한다.(Governance Principles 15. Succession Plan) ^[12] 每 해 12月 定期 理事會에서 只今 當場 現 CEO가 不意의 事故를 當해 물러난다면 當場 누가 그 役割을 맡을 것인가를 定하는 作業을 하며, 經營 空白의 最少化를 위해 常時 CEO 承繼 計劃을 實踐하고 있다. ^[13]

잭 웰치 [ 編輯 ]

1974年, 존스(Jones)는 承繼計劃 로드맵을 위해 計劃을 始作하였다. 존스는 지이 그룹의 複雜性으로 인해 承繼에 對한 計劃을 準備할 것을 決心하였다. 타 그룹의 CEO 承繼에 對한 模倣이 아닌 GE에 적합한 모델을 發掘하기 위해 努力하였다. 모델 設計 後, CEO 候補 리스트를 選拔하였는데, 最初 CEO 候補 리스트는 19名이었다. (~ 1977年). 1977年 존스는 19名의 候補들을 試驗해 볼 수 있는 職位를 開發하고, 候補者들을 그 職位로 發令을 내렸다. 존스에게 直接 報告를 해야 하는 새로운 職位 "섹터 엑서큐티브즈"(sector executives)"를 開發하고, 19名에서 7名으로 1次 스크리닝을 實施하였다. 1978年, 존스는 承繼를 위한 競爭을 始作시켰다. 존스는 各 候補者들과 함께 인포멀 앤 컨피던셜 인터뷰(informal & confidential interview)를 進行하였다. 인터뷰의 目的은 候補者들의 特性에 對한 把握, CEO가 되고자 하는 熱望, 信念 等에 對해 把握하기 위한 것이었다. 인터뷰 以後 존스는 잭 웰치가 次期 CEO 候補라는 것을 決定하였다. 1979年, 존스는 次期 CEO가 웰치라는 것을 理事會에 說得시키기 위해, 웰치를 包含한 3名의 副會長을 임명하였다. 이를 통해 理事들은 3名의 候補者들을 잘 알게 되었다. 理事會와의 많은 醫師疏通을 통해 最終 選擇된 者들 對한 正當性을 確保하게 되었고, 존스는 最終的인 그의 選擇이 웰치라는 것을 徐徐히 理事會에 알리기 始作한 것이다. 1980年 존스는 向後 CEO 候補가 웰치라는 것에 對해서 理事會와의 컨센서스(consensus)를 確保한 뒤 이를 公式化시켰다. GE의 7代 CEO인 존스는 在任 期間 中 뛰어난 經營成果를 記錄하지는 못했으나, 1981年 잭 웰치를 次期 CEO로 임명한 것이 業績으로 評價되었다. ^[14]

제프리 이멜트 [ 編輯 ]

現在 이 會社의 CEO 兼 理事會 議長은 제프리 이멜트 (Jeffrey Immelt)이다. 제너럴 일렉트릭은 "CEO 工場"이라 불릴 만큼 잘 짜여진 長期間의 스파르타式 리더 敎育 프로그램으로도 有名하다. ^{[15] :235} 웰치의 後繼者 이멜트가 選定된 過程은 極度의 祕密에 뭍餘震 채 公式的으로는 자그만치 6年 5個月이 所要되었다. 그러나, 非公式的으로는 1991年, 웰치는 "앞으로 내가 決定해야 할 가장 重要한 事項은 後繼者를 고르는 것이다. 나는 거의 每日 누구를 後繼者로 選定할 것인가를 苦悶하면서 많은 時間을 보내고 있다."며 CEO 承繼 構想을 밝히기도 하였다. ^[16] 承繼過程은 웰치가 59歲였던 1994年 6月에 公式的으로 始作되었다. 理事會의 "經營 開發 및 補償委員會"(management development and compensation committee MDCC)에서는 候補者 24名을 세 個의 그룹으로 나눠 論議하였다. 가장 큰 事業體를 運營하는 7名을 "明白한 承繼者 그룹"으로, 그 바로 아래 段階의 理事 4名을 "選手" 그룹으로, 잭 웰치가 歎服한 13名을 "더 넓은 合意 分野" 그룹으로 나누었다. 그는 以後 點 찍어둔 몇몇 候補를 注視하며 周到綿密한 人選에 들어갔다. 그리고 이 中에서 세 名의 最終 候補者가 選拔되었다. ^[17] 이들 세 名의 最終 候補者는 各各 GE의 三代 核心部門(航空엔진, 메디컬시스템, 電力시스템)의 CEO를 맡았다. 웰치는 1997年 메디컬시스템(現, GE Healthcare)의 CEO에 제프리 이멜트를, 航空엔진 CEO에 제임스 멕너니를, 電力시스템에 로버트 나델리를 各各 任命, 競爭을 誘導했다. 以後 그들은 그룹 全體會議에 參席하면서 웰치와 무릎을 맞대고 그룹의 일을 處理해 갔다. 勿論 이期間은 웰치의 試驗 期間이었다. 二重 賣出 面에서 가장 出衆한 成跡을 올린 CEO가 제프리 이멜트였다. 이멜트는 메디컬시스템의 CEO에 就任한 以後 就任前보다 두 倍나 많은 74億 달러의 賣出額을 記錄했다. ^[18] 이멜트度 제너럴일렉트릭의 最高經營者 中 有力한 候補者였을 뿐, 會長이 되리라고 누구도 壯談할 수 없었다. 피 말리는 時間을 거치는 동안 그는 鍛鍊되었고, 그렇게 鍛鍊된 또 다른 누군가와의 競爭을 통해 選拔되기까지 힘든 하루가 繼續되었다. ^{[15] :235} 마침내, 잭 웰치의 隱退에 따라, 그는 2000年에 이 會社 理事會에 依하여 CEO에 選任되었다. 그는 危機 狀況에서 議長과 CEO가 되었다.(2001년 9月 7日). 就任 4日 後에, 9·11 테러 로 이 會社의 職員 2名이 死亡하였고, 이 會社의 航空機 엔진 産業 部分에는 直接的인 影響을 주었다. 또 2009年에는 世界的 信用危機 속에 系列 金融社들의 損失 等으로 그룹의 市場價値는 그가 CEO가 된 以後 65%, 2千600億 달러나 사라지기도 했다. 골드스미스는 "웰치가 잘 한 게 맞지만 幸運兒라고도 할 수 있다"고 前提하면서 "일을 잘한 後任 CEO가 때로 보면 그리 運이 좋지 못하다. 예컨대 이멜트가 勿論 좋지 못한 리더로 記憶되지는 않겠지만 그렇다고 偶像視되지는 못할 것"이라고 말했다. ^[19] 이멜트는 오바마 政府 들어서 經濟 再建에 對한 財政 諮問으로도 選任되었다.

미디어部門 [ 編輯 ]

1953年 2月 1日부터 1963年 6月 3日까지 美國 CBS 放映되었던 제네럴 일렉트릭 劇場(General Eletric Theater)이다.

1986年에 NBC 持分을 買入하고 2011年에 持分 51%를 138億 달러에 , 2013年에 殘餘持分을 167億 달러에 各各 賣却했다. ^[20] 持分 買入者는 美國 最大 綜合 케이블 放送事業者 컴캐스트(Comcast)였다.

論難 [ 編輯 ]

日本 후쿠시마 原電 事態 [ 編輯 ]

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1960年 GE가 設計한 Mark-1型 沸騰手로 原子爐가 日本의 후쿠시마에 設計되었다. 1971年 후쿠시마第1原電 1號機 竣工되었다. 1975年 후쿠시마 第1原電에 Mark-1型 原子爐 設計缺陷을 時點으로 每年間의 잦은 缺陷이 發生되었다. 2011年 3月 11日 午後2時 46分 地震 發生直後에 自動停止 되었으며 以後 非常디젤發電機과 非常冷却裝置(異所콘)를 稼動한다. 午後3時 37分 日本의 쓰나미가 후쿠시마 原電을 덮쳤다. 도호쿠 地方 太平洋 앞바다 地震과 그로 인한 쓰나미로 인해 3月 11~12日에 도쿄電力 후쿠시마 第1原子力 發電所의 冷却 시스템이 故障이나 노심融融와 水素爆發이 原電 內部에서 始作하면서 原電 事態가 일어났으며 現在도 放射能의 漏出이 進行 中에 있다. 1,2,4,6號機 原電을 히타치-GE가, 3,5號機 原電을 도시바가 復舊支援을 始作했다. 現在 후쿠시마 第1原電 6號機 Mark-2型 原子爐는 輕微한 損傷으로 인하여 稼動中止 以後 閉鎖되었다. 事故 以後에 히타치GE, 도시바, 도쿄電力홀딩스는 2021年에 후쿠시마 第1原電 牌刷 後 環境造成을 竝行한다. 그러나 撤去, 解體期間이 最少 30年~40年이 걸릴 可能性이 커서 向後 環境 改善 作業이 正常的으로 이루어질지는 아직까지 疑問이다.

로봇 슈트 [ 編輯 ]

하디맨 (英語: Hardiman, 하디만)은 1965年에서 1971年 사이에 GE(General Electric)에 依해 實用的인 動力型 外骨格 (powered exoskeleton 또는 exosuit)을 構築하려는 最初의 試圖였다. 이 機械는 着用者가 1500 파운드 (680kg)의 짐을 쉽게 들어 올릴 수 있도록 考案되었다. 이 프로젝트는 以前에 하디만(Handyman)에서 일했던 엔지니어 랄프 모셔(Ralph Mosher)가 이끌었다.결과는 많은 難關에 逢着해 完全한 動力型 外骨格 슈트(exo-suit)를 具現하는데에는 成功하지 못했다.

各州 [ 編輯 ]

外部 링크 [ 編輯 ]

• (英語) 제너럴 일렉트릭 - 公式 웹사이트