하버드비즈니스리뷰

어느 날 밤 老鍊한 管理者인 제이슨은 自身이 새로 맡게 될 자리에 對한 걱정으로 寢臺에 누워 뜬눈으로 밤을 지새웠다. 제이슨은 보스턴에서 5年 以上 開發者로 構成된 小規模 팀을 이끌었다. 제이슨과 팀員들은 大型 미디어 業體에 所屬된 敎育用 出版社를 위해 엔지니어링 敎科書 두 種類를 開發해 成功을 거뒀다. 제이슨은 이 일로 製品開發을 指揮한 훌륭한 管理者라는 名聲을 얻었다. 그리고 이 會社는 제이슨에게 런던에서 온라인 技術敎育 벤처會社 引受를 맡아달라고 提議했다.

2008年 世界 最大 規模를 자랑하는 여러 金融業體들이 破産 危機에서 벗어나기 위해 政府로부터 엄청난 金額에 이르는 救濟金融을 받아야 하는 狀況에 處했다. 當時 經營者들을 제대로 監視하지 못했다는 理由로 企業 理事會를 非難하는 사람이 적지 않았다. 하지만 理事會의 監視에 關한 問題는 엔론 事態가 벌어진 10年 前에 이미 解決됐다고 보는 視角이 많았다. 卽 엔론 破産 後 美國 議會가 사베人옥슬리法을 통과시키면서 理事會 問題도 解決된 것으로 여겼다.

資本主義 體制가 困境에 處했다. 最近 數年間 企業은 社會·環境·經濟的 問題의 元兇으로 指目됐고, 企業이 共同體의 利益을 擔保로 富를 蓄積하고 있다는 認識이 높아졌다. 여기에 더해 企業이 社會的 責務를 履行하려면 할수록 모든 社會 問題의 責任을 企業에 돌리는 傾向도 强해졌다. 企業은 歷史上 類例가 없을 程度로 正當性을 잃고 있다.

오늘날 個個人은 그들의 先祖들이 想像도 못했을 만큼 獨立的으로 判斷하고 그에따라 行動한다. 實際로 多數의 사람들은 이런 意思決定의 人間化를 物質的 所得만큼 높이 評價하고 있다. 經濟學者 에드먼드 펠프스는 2006年 노벨 經濟學賞 受賞 演說에서 力動的인 資本主義 經濟의 偉大함은 더 많은 餘暇가 아니라 일에 積極的으로 參與할 수 있는 機會를 얻는 데 있다고 말한 바 있다.

피터 드러커는 經營者들에게 目標를 基準으로 經營할 것을 처음으로 提案했다. 그로부터 數十 年이 흐른 只今 企業들은 드러커가 當時 提案했던 有名한 目標 設定 方法인 ‘上司에게 보내는 便紙(letter to the boss)’를 活用하지는 않는다. 代身 目標 設定을 위해 더 精巧하고 오랜 時間이 걸리는 方法을 活用하고 있다. 이 結果 수많은 基準과 目標價 登場했다. 그러다 보니 目標와 基準이 適用되는 該當 年度의 折半인 6個月이 지난 뒤에야 이에 對한 最終 承認이 떨어진다. 主客이 顚倒된 것이다. 이는 事業에서 무엇이 重要한지에 對한 混亂을 加重시킬 뿐이다.

革新이나 硏究와 關聯된 가장 성가신 問題를 解決하고자 하는 企業에 크라우드(Crowd)는 問題解決을 위한 파트너로 떠오르고 있다. 애플(Apple)은 世界 各地에서 活動하는 수많은 使用者와 開發者에게 도움을 要請하고 있다. 이들은 製品 機能을 向上시키는 앱과 팟캐스트가 自社의 成長에 拍車를 加할 것이라고 믿는다. 워싱턴대(University of Washington) 生物學者들은 15年이 넘는 期間 동안 學界와 業界의 專門家들을 쩔쩔매게 만들었던 에이즈 關聯 바이러스의 構造를 指導로 標示하기 위해 外部 貢獻者들로부터 도움을 받았다. 成功的인 크라우드 活用 事例가 漸次 增加하고 있음에도 不拘하고 實際로 크라우드를 效果的으로 活用 中인 企業은 그리 많지 않다.

요즘 B2B 비즈니스를 힘들게 하는 最大 威脅 要因은 顧客이 營業社員의 도움을 더 以上 必要로 하지 않는다는 것이다. 지난 數十 年 동안 營業社員들은 顧客이 必要로 하는 것을 찾아내고 顧客에게 ‘솔루션(大槪 製品과 서비스를 複雜한 方式으로 結合한 것)’을 販賣하는 데 漸次 能熟해졌다. 自社가 어떤 問題에 直面했는지 제대로 理解하고 있는 顧客도 많았지만 그럼에도 不拘하고 顧客들이 當面한 問題를 解決할 方法을 몰랐기 때문에 이 方法이 效果를 發揮했다. 하지만 只今은 調達팀의 水準이 나날이 높아지고 購買 컨설턴트들이 厖大한 量의 데이터를 保有할 수 있게 된 탓에 企業들이 自社를 위한 솔루션을 손쉽게 찾아낼 수 있게 됐다.

한 브랜드 매니저가 事務室에 앉아서 새로 出市한 스포츠 飮料의 마케팅 戰略을 構想하고 있다. 그는 먼저 目標하고 있는 細分市場을 定義한 後, 製品 價格과 弘報 方法을 決定하고, 大衆 媒體를 통한 廣告를 企劃한다. 以後 結果는 總 賣出과 收益性 等으로 測定하고, 이는 브랜드 매니저의 年俸과 向後 經歷을 左右할 것이다.

營業 部門 任員들은 恒常 팀員들을 督勵하기 위한 奇拔한 方法을 찾으려 애쓴다. 새로운 方法을 찾을 때마다 盛大한 會議를 열어 새로운 보너스 프로그램의 導入을 알린다. 가장 뛰어난 成果를 낸 職員들은 異國的인 곳으로 旅行을 보내주겠다고 約束한다. 職員들의 實績이 不振할 때는 營業 競演大會를 열기도 한다. 이런저런 努力에도 不拘하고 營業 目標를 達成하지 못하면 營業 補償 計劃이 問題라며 非難을 퍼붓고 原點에서 새로 出發한다.

屈指의 化學 서비스 業體 A社의 營業社員들은 오랜 歲月 뛰어난 實績을 자랑했다. 하지만 市場을 파고드는 競爭業體와 市場의 需要 變化로 지난 몇 달間 販賣量이 停滯됐다. 글로벌 企業 A社는 새롭게 確保한 分析 力量을 動員해 自社의 비즈니스를 좀 더 細部的으로 뜯어보았다. A社는 美國 內 7個 營業 地域을 70個의 ‘마이크로마켓(micromarket)’으로 나눈 다음 가장 커다란 潛在力을 갖고 있는 市場에 關心을 集中했다.

얼마 前에 假想會議 會社인 PGi의 B2B 擔當者는 自身의 커리어 史上 가장 迅速한 販賣를 성사시켰다. 어느 날 아침 그는 CEO 한 名을 接觸했다. CEO는 PGi의 製品에 對해 안 좋은 經驗을 갖고 있는, 호락호락하지 않은 사람이었다. 하지만 그날 午後 CEO는 契約書에 사인했다. 이 擔當者는 어떻게 이 件을 성사시켰을까? 答은 소셜미디어에 있었다.

命令하고 操縱하는 經營方式은 最近 몇 年間 설 곳을 잃고 있다. 글로벌化, 新技術, 그리고 企業이 價値를 創造하고 顧客과 相互 作用하는 方法이 變하면서 指示的이고 상명하달하는 方式의 리더십은 效果가 急激히 떨어졌다. 무엇이 旣存 方式을 代替할까? 리더들의 組織 內 疏通方式, 卽 職員들과의 그리고 職員들 사이의 情報흐름을 어떻게 다루는지에 어느 程度 答이 있다. 旣存의 企業 커뮤니케이션은 더 力動的이고 洗練된 프로세스로 代替돼야 한다. 가장 重要한 點은 이 프로세스가 對話여야 한다는 것이다.

페이스북(Facebook) 페이지에 接續해 본 적이 있다면 畵面 오른쪽에 自身을 겨냥한 것처럼 보이는 맞춤型 廣告가 떠 있는 모습을 본 적이 있을 것이다. 筆者도 마찬가지다. 筆者의 個人 페이스북 페이지에 接續하면 1983年에 高等學校를 卒業한 어느 學級에 關한 消息을 確認할 수 있는 사이트 廣告가 뜬다. 왜 何必 1983年일까? 筆者가 바로 1983年에 高等學校를 卒業했기 때문이다. 페이스북은 어떻게 그 事實을 알고 있을까?

1984年에 보스턴비어컴퍼니를 設立할 當時 筆者는 하버드대에서 3個의 學位를 받았고 7年 동안 經營 컨설팅을 해온 經歷도 있었다. 또 筆者는 營業을 사람들의 주머니에서 돈을 털어내는 若干 未審쩍은 行爲라고 여겼다. 自尊心 剛한 아이비리그 卒業生들은 營業社員이 되고 싶어 하지 않았다. 筆者 亦是도 하버드 經營大學院을 卒業한 後 컨설턴트가 됐다.

戰略을 樹立하는 사람들은 嚴格한 戰略 樹立 過程을 자랑스레 여긴다. 戰略은 數字와 厖大한 分析 結果를 바탕으로 樹立돼야 하며 偏見이나 判斷, 意見 等이 戰略을 毁損해서는 안 된다. 스프레드시트가 늘어날수록 組織은 自社의 戰略 樹立 過程에 좀 더 커다란 確信을 갖는다. 戰略의 土臺가 되는 모든 數字와 分析을 科學的인 것으로 느낀다. 또 現代 社會에서는 ‘科學的’이라는 것이 곧 ‘좋다’는 것의 同義語로 생각한다.

10年 前, 筆者들은 인터넷 붐이 한창일 때 一部 하이테크 企業이 蕃盛한 理由를 硏究하던 中 한 가지 놀라운 事實을 發見했다. 인텔(Intel), 시스코(Cisco) 等과 같은 企業들이 複雜한 틀이 아니라 單純한 經驗 法則을 活用해 높은 次元의 戰略을 樹立했다는 事實을 發見했던 것이다. 業界 自體가 매우 複雜하고 挑戰的인데다 變化 速度가 무척 빨랐음에도 不拘하고 乘勝長驅하는 一部 企業들은 單純하고 具體的인 規則을 活用했다.

2006年 6月 링크트인(LinkedIn, 네트워킹 사이트 運營業體)에 出勤한 조너선 골드만(Jonathan Goldman)은 링크트인이 如前히 新生企業 같다는 느낌을 받았다. 링크트인의 會員은 800萬 名에 若干 못 미치는 程度였고 旣存 會員들이 親舊와 同僚들에게 加入을 勸誘하면서 會員 數가 빠르게 增加하고 있었다. 하지만 使用者들은 링크트인 經營陣의 期待만큼 積極的으로 이미 링크트인에 加入된 다른 會員들과의 關係 構築을 위해 努力하지 않았다.

石油産業은 戰略家들에게 相對的으로 別로 놀랄 만한 것이 없는 産業이다. 勿論 때로는 劇的인 變化가 일어나기도 하지만 이조차도 相對的으로 豫測 可能한 方式으로 일어난다. 例를 들어 戰略家들은 地政學的인 힘이나 새로운 資源의 發見에 따라 國際的인 供給이 增加하거나 줄어들 것이라는 點을 안다. 또한 所得이나 GDP, 날씨 等에 依해 需要가 增加하거나 줄어들 것이라는 點을 안다.

破壞的 革新(disruptive innovation)은 企業을 向해 날아드는 미사일 攻擊과 같다. 筆者들은 20年 동안 目標物을 正照準해 전멸시킨 미사일에 關한 수많은 事例를 硏究해 왔다. 냅스터(Napster)와 아마존(Amazon), 애플스토어(Apple Store)는 타워레코드(Tower Records)와 뮤직랜드(Musicland)를 完全히 破壞했다. 크기가 작고 적은 量의 電力만을 必要로 하는 PC(個人用 컴퓨터)는 成長을 거듭해 小型 컴퓨터(minicomputer)와 大型 컴퓨터(mainframe computer)를 代替하게 됐으며 디지털 寫眞 技術로 인해 필름은 事實上 쓸모 없는 存在가 돼 버렸다.

企業들은 市場 變化, 劃期的인 技術, 破壞的인 新生企業 等으로 인해 머지않아 刷新을 꾀해야 한다. 一部 戰略家들은 過去와 깔끔하게 訣別하고 會社를 完全히 새로운 存在로 탈바꿈시키는 等 迅速하고 攻擊的인 方式으로 刷新을 圖謀할 것을 勸한다. 하지만 그동안 筆者들이 經驗해 온 바에 미뤄보면 레거시 市場(legacy market)에 맞게 設計된 組織들은 이런 式의 急激하고 攻擊的인 變化를 잘 堪當해내지 못한다. 革新的인 計劃의 規模가 旣成業體가 破壞 勢力에 빼앗긴 賣出을 代替할 수 있을 程度로 커지려면 몇 年이 걸린다. 또한 이미 使用 中인 旣存 모델을 完全히 抛棄하면 旣存 모델에 內在된 優位도 함께 사라진다.

이 世上에 最初로 經營의 世紀가 到來한 때와 場所를 꼽으라면 1886年 5月의 시카고를 꼽을 수 있을 것이다. 當時 그곳에 設立된 美國機械學會(American Society of Mechanical Engineers)에서 例일 록 매뉴팩처링 컴퍼니(Yale Lock Manufacturing Company)의 共同 設立者인 헨리 타운(Herny R. Towne)은 ‘經濟學者로서의 技術者(The Engineer as an Economist)’라는 題目의 演說을 했다.

貴한 技術을 가진 專門家들은 極히 드물기 때문에 누구나 할 수 있는 일을 맡겨 浪費할 수 없다. 이 때문에 몇몇 組織에서는 사내 業務 役割을 再編하거나 外部의 特化된 專門業體를 雇用해서 貴한 人材에게서 日常 業務의 責任을 덜어주고 그들만 할 수 있는 일에 더 많은 時間을 割愛하도록 한다. 다음의 例를 살펴보자.

筆者의 顧客인 大型 消費家電 業體 A社는 오래 前부터 廣告가 미치는 影響을 測定할 때 한 番에 하나의 미디어를 分析하는 方法을 活用했다. A社는 自社가 進行하는 텔레비전 廣告, 지면 廣告, 온라인 廣告가 各各 獨立的으로 販賣 增進에 얼마나 도움이 되는지 測定했다. (勿論 많은 企業들이 如前히 이런 方法을 活用 中이다.) A社는 廣告 間의 相互作用이 增加하고 있다는 事實을 理解하지 못했다.

2010年 9月30日에 휴렛팩커드(Hewlett-Packard ·HP)는 過去 SAP의 CEO였던 레오 아포테커(Leo Apotheker)를 新任 CEO 자리에 앉힌다고 公式 發表했다. 이로써 代表的인 技術 會社인 HP의 理事會는 10年이 조금 넘는 期間 동안 세 番째로 社內 候補를 제치고 外部人에게 會社 經營을 맡겼다. 아포테커가 HP의 新任 CEO가 되기 두 달 前 HP의 CEO였던 마크 허드(Mark Hurd)는 不適切한 行動을 했다는 嫌疑 때문에 言論으로부터 集中的인 非難을 받았고 突然 자리에서 물러났다.

時代와 環境이 變하면 要求되는 리더십 力量도 달라진다는 事實을 모르는 사람은 없다. 그렇다면 여러분은 좀 더 높은 자리에 올라가기 위해 어떤 準備를 하고 있는가? 會社와 業務, 일자리를 選擇할 때 將次 經營者가 되고자 하는 젊은이들은 어떤 能力을 啓發하는 데 集中해야 하는가? 實務陣 水準의 管理者들은 다음 段階에 올라서기 위해 어떤 力量을 갈고 닦아야 하는가?

돈이 全部는 아니다. 그러나 國家의 成功을 測定하는 데 있어 돈은 相當 期間 唯一한 基準이었다. (勿論 스포츠보다는 낫다.) 第2次 世界大戰 以後 한 國家의 經濟的 産出量을 달러로 換算한 GNP(Gross National Product·國民總生産)가 具體的인 基準으로 使用됐고 GDP(Gross Domestic Product·國內總生産)가 그 뒤를 이었다.

人材戰爭이 도무지 弱해질 幾微를 보이지 않는다. 成長 速度가 그다지 빠르지 않은 分野에서도 人材 爭奪戰이 熾烈하기는 마찬가지다. 筆者들이 實施한 글로벌 硏究에서 北美와 아시아 地域 企業 中 自社가 主要 職位에 앉힐 수 있는 資格 있는 後繼者를 充分히 確保했다고 答한 企業은 15%에 不過했다. 유럽 企業들은 그나마 狀況이 조금 나은 便이지만 유럽에서도 自社가 養成 中인 人材에 對해 量的·質的으로 自信感을 갖고 있다고 應答한 企業은 30% 未滿이었다.

1976年, 進化 生物學者 리처드 도킨스(Richard Dawkins)는 著書 <이기적 유전자(the="" selfish="" gene)="">에서 “모든 人間이 기꺼이 協同하며 利己心을 버리고 共同의 善을 向해 나아가는 社會는 나를 비롯한 모두가 願하는 理想鄕이지만 人間의 生物學的 本性에만 기댄다면 到底히 이룰 수 없는 꿈이기도 하다. 寬容과 利他心은 가르쳐야 習得할 수 있다.

시카고에 居住 中인 28歲의 女性 에이미는 눈이 쏟아지는 날씨에도 不拘하고 한여름龍 리조트 衣裳을 購入해야 했다. 카리브海로 떠나는 休暇에서 입을 옷이 必要했기 때문이다. 5年 前인 2011年이었더라면 에이미는 곧장 쇼핑몰로 向했을 것이다. 하지만 只今은 그렇지 않다. 에이미는 집 안에 놓여 있는 소파에 앉아 便安하게 쇼핑을 始作했다. 먼저 에이미는 지난 달 2벌의 옷을 購買한 小賣業體 다넬라(Danella)의 퍼스널 컨시어지(personal concierge)와 畫像會議를 進行했다.

이제 비즈니스 理論과 信念들은 偉大한 企業들의 運營 方式을 따라잡아야 한다. 偉大한 企業들이 오늘날 自身들의 役割을 어떻게 생각하는지도 反映해야 한다. 經濟學者들과 資本家들은 오래 前부터 企業의 唯一한 目的은 利潤 創出이라고 主張해 왔다. 더 많은 돈을 벌수록 더 좋다고 믿었다. 美國의 資本主義 體制에 깊이 뿌리를 내리고 있는 이와 같은 便利하고 偏狹한 이미지는 大部分의 企業이 取하는 行動에 影響을 미친다. 이런 이미지 때문에 企業은 短期 利益을 極大化하고 株主들에게 利益을 提供하는 데 注力하게 된다. 그들의 決定은 財務的으로 表現된다.

오늘날의 企業 經營은 30年 前의 企業 經營과 根本的으로 다르다. 筆者들은 ‘사람들이 處理해야 하는 複雜性(complexity)의 水準’李 過去의 企業 經營과 現在의 企業 經營을 區別 짓는 가장 根本的인 差異點이라고 생각한다.

世上이 갈수록 複雜해지고 있다. 世界化와 技術 發展으로 새로운 市場이 열리고 새로운 競爭業體가 갑자기 나타난다. 다양한 選擇案을 가진 顧客들의 變德이 갈수록 심해지고 이들을 만족시키는 일은 繼續 어려워진다. 競爭 優位를 차지하기는 너무 어렵고, 어렵게 잡는다 하더라도 쉽게 사라진다. 오늘 찾아낸 效果的인 解決案은 來日이면 無用之物이 돼 버린다.

心理學者들은 元來 人間의 感情에 關心이 많았지만 感情에 關한 硏究가 暴發的으로 늘어난 것은 20年 前부터다. 그中에서도 가장 集中的으로 硏究되는 感情은 바로 ‘幸福’이다. 最近에는 經濟學者와 神經學者들度 이 隊列에 合流했다. 서로 다른 硏究 分野인 만큼 主眼點을 두는 部分은 다르지만 共通點도 있다. 心理學者는 사람이 느끼는 感情을, 經濟學者는 사람이 價値 있게 여기는 對象을, 神經學者는 사람의 腦가 補償에 反應하는 機制를 궁금해 한다. 3個의 서로 다른 學問 分野가 同時에 하나의 主題에 關心을 갖다 보니 幸福 硏究는 科學 分野로 넘어갔다. 著名한 科學 저널 <사이언스(science)>에 幸福에 關한 論文이 發表되기 始作했고, 幸福을 硏究하는 學者들이 노벨賞을 탔으며, 各國 政府는 自國 國民의 幸福을 測定하고 키우기 위한 方法을 찾기 위해 奔走히 努力하는 中이다.

經濟 狀況이 좋지 않은 탓에 사람들이 일자리가 있는 것만으로도 多幸이라고 생각하는 요즘 (金錢的, 知的인 補償은 고사하고) 職員의 幸福을 苦悶하는 것이 배부른 소리인 것처럼 느껴질 수도 있다. 하지만 筆者들은 職員들이 꾸준히 뛰어난 成果를 내도록 도움을 주는 要因이 무엇인지 硏究하던 中 職員들의 幸福을 神經 써야 할 理由가 充分하다는 事實을 깨달았다.

옛날에는 物件을 사러 나서면 洞네 雜貨店 主人처럼 自身에게 익숙한 販賣 營業者를 찾아가는 境遇가 많았다. 雜貨店에 가서 願하는 物件을 說明하면 主人이 바로 찾아주는 式이다. 雜貨店 主人은 顧客이 願하는 것을 빠르게 推理해서 딱 맞는 製品을 찾아내고 미처 생각하지는 못했지만 必要할 것 같은 物件을 推薦해주기도 했다. 참 정겨운 이야기다.

비즈니스 環境 變化로 企業이 組織的인 變化를 推進해야 한다는 主張에 異議를 提起하는 사람은 없다. 하지만 企業이 ‘變化를 위한 變化’를 願할 수도 있다는 主張에 懷疑的인 視角을 가지는 사람이 많다. 반드시 變化해야 할 必要도 없는데 굳이 組織에 變化로 인한 苦痛을 加할 必要가 있느냐는 主張이다.

2008年 가을, 런던 所在 소프트웨어 會社 마이시스(Misys)의 CEO인 마이크 로리(Mike Lawrie)는 高位級 任員들에게 全 世界的인 經濟 危機를 헤치고 나아가기 위한 計劃을 마련하라고 要求했다. 任員들이 내놓은 勸告 方案 中 맨 위에 적힌 內容은 破壞的 革新이 될 可能性이 있는 醫療 技術의 開發을 目標로 하는 벤처 프로젝트인 마이시스 오픈 소스 솔루션스(Misys Open Source Solutions)에 投資하는 年間 300萬 달러의 돈을 아끼라는 것이었다.

많은 最高經營者(CEO)들이 組織構造(organizational structure)가 企業의 財務的 成果를 左右하는 決定的 要素라고 생각한다. 戰爭에 나선 將軍처럼 適材適所에 적합한 兵力을 配置하는 일이 CEO의 가장 重要한 任務라고 믿는 것이다. 例를 들어 이 戰鬪의 舞臺가 革新(innovation)이라고 한다면 CEO의 最優先 順位는 革新을 위해 資源을 效果的으로 投入할 수 있는 最上의 組織構造를 만들어내는 것이 된다. 이런 믿음 때문에 많은 CEO들이 組織 構造 再編(reorganization)에 沒頭하는 것이다.

팀이 跳躍해서 成功하도록 만들고 싶다면 콜센터가 좋은 出發點이 될 수 있다. 콜센터 業務에 必要한 技倆은 쉽게 識別할 수 있으며 關聯된 스킬을 가진 사람을 雇用하기도 쉽다. 業務는 明瞭하고 觀察하기도 쉽다. 解決한 問題件數, 顧客 滿足度, 平均處理時間(AHT, 콜센터 業務效率性의 基準) 等 多方面에서 팀의 成果를 測定하기 쉽다.

製品開發 管理者들은 定해진 豫算 範圍 內에서 제때 프로젝트를 마무리하기 위해 恒常 애를 쓴다. 製品開發 管理者들에게 프로젝트를 마무리하기에 充分한 資源이 주어지는 境遇는 없다. 商社들은 恒常 豫測 可能한 스케줄을 提示하고 期限 內에 約束한 製品을 내놓을 것을 要求한다. 따라서 管理者들은 不必要한 支出을 삼가고 좀 더 具體的인 計劃을 作成해 스케줄 變動 및 浪費를 最少化하도록 팀員들을 몰아붙인다. 제 技倆을 發揮하지 못하는 工場의 成果를 改善하고자 할 때는 이 方法이 도움이 될 수도 있다. 하지만 製品開發에는 오히려 妨害가 될 수도 있다.

會社 經營陣도 알고 있고 월스트리트 投資者들도 아는 事實이 하나 있다: 한 해 한 해 企業의 生存 與否는 그 企業의 革新 能力에 달려 있다. 오늘날 市場의 期待와 熾烈해지는 글로벌 競爭, 構造的 變化의 範圍와 速度를 考慮하면 더욱 그렇다. 하지만 經營者들은 成功的인 製品이나 서비스를 連續的으로 만들어 낼 것이라고 投資者들을 說得하는 데 어려움을 겪는다.

2000年 Procter&Gamble(P&G)은 自社의 纖維·家事 事業部의 最大 브랜드인 타이드(Tide)의 成長 展望이 밝지 않다고 判斷했다. 當時 P&G의 有名 稅制 브랜드인 타이드는 50年이 넘는 歷史를 바탕으로 核心 市場에서 支配的인 市場占有率을 자랑하고 있었다. 하지만 더 以上 P&G의 要求를 충족시킬 수 있을 만큼 빠른 速度로 成長하지 못했다.

헤럴드(假名)는 유럽의 一流 化學企業 A社에서 15年 동안 勤務한 뛰어난 潛在力을 갖고 있는 리더다. 헤럴드는 플라스틱 事業部의 製品擔當 部官吏字로 入社했다. 入社 後 얼마 지나지 않아 헤럴드는 플라스틱 事業部 所屬 機關인 아시아 비즈니스 센터를 새로 構築하라는 指示와 함께 홍콩으로 發令받았다. 販賣가 急增했고 헤럴드는 머지않아 營業 管理者로 昇進했다. 3年 後, 헤럴드는 유럽, 中東, 아프리카를 管理하는 營業·마케팅 理事로 昇進해 유럽으로 復歸했으며 總 80名의 專門家를 管理하게 됐다. 連이어 맡은 業務를 成功的으로 遂行한 헤럴드는 폴리에틸렌 部門의 營業·마케팅 副社長으로 昇進해 多樣한 제품라인, 關聯 서비스, 約 200名에 達하는 職員을 책임지게 됐다.

別 뜻 없이 그냥 한 말이었다. 筆者는 포춘(Fortune)에서 選定한 500個 企業 中 한 곳에 몸담고 있는 클라이언트와 함께 일을 하던 中 새로운 成長 戰略을 實行할 特別 그룹을 新設하고, 그 그룹을 革新 팀이라고 부르자고 얘기했다. 그러자 클라이언트는 눈을 굴리며 이렇게 얘기했다. “革新 팀이라는 이름을 빼고 다른 이름을 定하자. 革新 팀이라고 이름 붙여진 그 팀이 무슨 일을 하겠는가? 브레인스토밍? 하루 終日 자리에 앉아 創意性을 불태우는 일? 優秀한 組織 文化에 對해 거들먹거리며 얘기하는 일? 아무런 規律도 責任도 없이 이 모든 活動을 하지 않겠는가? 나머지 사람들이 實質的인 業務를 進行할 때 이 모든 걸 한다는 말인가?”

이는 쉬운 일이 아니었다. 綿花 栽培에는 用水와 殺蟲劑가 많이 使用된다. 特히 에스퀠이 綿花를 調達하는 가난한 開發途上國에서는 特히 더 그랬다. 에스퀠은 이미 環境 保護 및 社會 貢獻 活動에 熱心이었다. 에스퀠의 經營陣 또한 社會 貢獻 活動을 더 强化해야 한다는 데 異見이 없었다. 그러나 이들은 그 過程에서 超場面(超長綿)을 納品하는 農夫들에게 用水, 肥料, 殺蟲劑 使用을 줄이라고 一方的으로 强要할 수만은 없다는 事實을 알게 됐다. 綿花 農夫들과 그들의 마을에 너무 큰 打擊을 줄 게 분명했기 때문이었다.

1997年 UC샌프란시스코(Univer-sity of California at San Francisco) 캐롤 프랑 벅 乳房 治療센터(Carol Franc Buck Breast Care Center)의 責任者로 赴任한 醫學博士 兼 經營學 碩士 로라 에서먼(Laura Esserman)은 乳房 治療센터와 醫學 全般에 寄與하기 위한 巨創한 計劃을 갖고 있었다. 에서먼은 魅力的인 環境 下에서 統合 治療 서비스를 提供해 센터의 名聲을 드높이고 患者 數를 늘리기를 希望했다.

오늘날에는 어떤 狀況에서든 相對方으로부터 同意를 이끌어내기가 쉽지 않을 때가 많다. 特히, 비즈니스가 빠른 速度로 變化하고 組織 構造가 複雜해지면서 相對로부터 同意를 얻기가 漸漸 어려워지고 있다. CEO를 비롯한 高位 經營者들은 同盟 파트너, 重要한 供給者, 顧客, 規制機關 等과 다양한 機能 領域 및 事業部門에 關해 複雜하고 매우 重要한 對話를 나눈다. 이 過程에서 많은 사람들이 極度로 時間 壓迫을 느낀다.

우리의 大部分은 ‘제대로’ 일하지 않는다. 企業의 職員 沒入도(employee engagement)가 위험스러울 程度로 낮다는 硏究 結果도 續續 나오고 있다. HR 컨설팅 業體 타워스 페린(Towers Perrin)李 2007年 全 世界 9萬 名의 職場人을 對象으로 調査한 結果, 職場에서 일에 完全히 沒頭한다는 應答은 全體의 21%였다. 反面, 일에 興味를 잃거나 意欲이 사라진 職員은 全體의 40%에 이르렀다. 職員의 業務 沒入도 低下는 會社의 收益性에 直接的 打擊을 입힐 程度로 否定的인 要素인데도 말이다. 타워스 페린은 業務 沒入度가 낮은 企業의 營業利益이 年間 33% 減少했으며, 純利益 成長率은 11% 下落했다는 點을 發見했다. 反面, 職員 沒入度가 높은 企業의 營業利益과 株當 純利益은 各各 19%, 28% 增加했다.

새로운 戰略을 實行하려면 當然히 새로운 資源과 力量을 習得해야 한다. 그러나 企業이 自體的으로 開發 可能한 力量에는 限界가 있다. 이때 技術 契約, 提携, 引受合倂(M&A) 等이 合理的 代案으로 쓰인다. 그러나 놀랍게도 大部分의 企業은 主로 한 가지 方法에만 依存해서 資源을 確保한다. 우리가 全 世界 162個 通信社를 10年間 硏究한 結果, 모든 可能한 方案을 골고루 活用하는 企業은 全體의 3分의 1밖에 되지 않았다.

社會的 難題를 解決하고, 作業을 遂行하며, 企業을 성장시키는 方式이 大大的으로 變하고 있다. 企業과 社會的 企業家들은 協業을 통해 産業革命 以後 類例가 없을 程度로 엄청난 規模의 새로운 市場을 創出하고 旣存 市場을 擴張하는 中이다. 새롭게 形成된 市場은 모두에게 惠澤을 안겨 주겠지만, 아직까지 世界 公式 經濟의 一員이 되지 못한 40億 名의 사람들에게는 特히 더 많은 惠澤을 膳賜할 것이다. 敎育, 運送, 金融에 이르는 다양한 産業 部門에서 形成된 營利 企業과 社會的 企業의 파트너십은 以前에는 存在하지 않았던 새로운 形態의 製品과 서비스를 提供할 展望이다.

企業들은 요즘 地雷밭에서 作戰을 하는 軍隊와 같다. 이 地雷밭에는 企業 評判에 致命的인 威脅들로 가득 차 있다. 덩치 큰 競爭企業과의 싸움에 익숙해진 企業들이 이런 생각地圖 못한 작은 伏兵, 卽 豫想치 못한 强力한 뉴미디어와 소셜네트워크의 砲火에 걸려 困境에 處할 수 있다. 例를 들어 블로그, 트위터, 文字메시지, 온라인 請願, 페이스북 社會運動 사이트, 디지털 動映像 等이 그것이다.

最近 몇 年은 激變의 連續이었다. 金融 시스템이 崩壞되고 自然 災害, 戰爭 等의 異變이 繼續됐다. 世界를 强打하고 있는 經濟的 難關과 社會的 問題를 解決하기 위해 새로운 視角의 接近이 必要하게 됐다. 企業家들은 이런 問題에 對한 解決策을 찾고 經濟 成長을 이끌어내며, 全 世界 數億 名의 사람들을 돕는 데 核心的 役割을 할 수 있다. 例를 들어, 인프라를 짓고, 地域 人材를 養成하고, 苦痛을 받고 있는 地域에 資本을 注入하는 것과 같은 일들이다.

도요타가 世界 最高의 企業 中 하나로 成長할 수 있었던 것이 도요타 特有의 生産 시스템인 TPS(Toyota Production System) 德分이라는 데 異議를 提起할 사람은 없을 것이다. 旣存 方式을 踏襲하지 않는 도요타의 製造 方法은 이 會社가 世界 最高 水準의 自動車를 最低 費用으로 生産하고 新車를 迅速하게 開發할 수 있게 만든 原動力이다.

많은 企業이 지난 20餘 年 동안 프로세스 리엔지니어링에 功을 들여왔다. 서로 分離돼 있던 여러 業務와 데이터를 ‘部署間(cross-functional) 비즈니스 프로세스’로 統合해 費用 節減과 사이클 타임 減少, 서비스 改善 等의 效果를 본 業體도 많다. 하지만 리엔지니어링 革命을 選擇한 많은 業體들이 問題에 逢着했다.

그랜드 센트럴 퍼블리싱(옛 워너북스)은 每年 가을과 겨울에 總 275∼300卷의 冊 題目을 담고 있는 카탈로그를 내놓는다. 이 出版社는 各 카탈로그에 들어 있는 冊 中에서 賣出을 올리는데 가장 도움이 될 만한 冊을 選定한 다음 마케팅 力量을 集中한다. 그 中 出版社 側에서 모든 努力을 기울일 意向이 있을 만한 冊을 小說 部門과 非小說 部門에서 한 卷씩 골라 集中的으로 弘報한다.

企業은 여러 避할 수 없는 理由로 損失을 보곤 한다. 美國 航空社들이 9·11 테러로 인해 飛行을 中斷해야 했던 것이 代表的 例다. 그러나 지난 25年 間 美國 企業들이 겪은 代表的인 失敗 事例 750件을 分析한 우리의 硏究에 따르면 이 가운데 거의 折半 가까이는 避할 수 있었던 結果임이 드러났다.

危機가 닥치면 리스크에 關한 論議가 떠들썩하게 오가지만, 危機 局面이 지나가고 狀況이 平牀을 回復하면 언제 그랬냐는 듯 리스크에 對한 論議는 사라진다. 現在 世界 金融 市場에서 流動性 및 信用 危機가 나타나고 있다. 서브프라임 모기지, 構造化投資(SIVs), 貸出 門턱을 낮춘 略式 貸出(covenant lite loan) 等으로 인한 損失이 자칫 世界 經濟 沈滯를 불러올 수도 있는 信用梗塞을 誘發했다.

1970年代 企業 戰略 分野에서 커다란 革新이 일어났다. 引受合倂(M&A) 붐이 일면서 M&A 金融과 M&A 法律, 戰略 컨설팅 分野에서 새로운 職業이 登場했다. 會社를 管理·監督하는 데 積極的이고 效率的인 市場이 나타나자 企業들은 가장 魅力的인 비즈니스 代身 競爭優位를 갖는 비즈니스를 保有하는 데 關心을 쏟았다.

創意性은 事業의 核心 要素로 자리잡았지만 經營者의 最高 議題로 認識하는 사람은 많지 않았다. 創意性은 獨創的이고 적합한 무언가를 創造해 내는 能力, 卽 新規 事業을 實行하거나 巨大 企業이 最高 자리를 維持할 수 있도록 하는 企業家 精神에 必須的이다. 그러나 創意性이 測定 不可能하다는 認識 때문에, 여기에만 集中하는 것이 實行 能力을 强化하는 것보다 卽刻的이고 可視的인 成果를 내지 못해 管理者들은 이 部分에 큰 關心을 기울이지 않았다.

지난 數十 年 동안 비즈니스界의 信賴 失墜와 自己 檢閱 崩壞로 經營者들의 權威는 땅에 떨어졌다. 信賴를 되찾기 위해 經營者들은 이제 自身의 使命을 새롭게 定義해야 한다. 團地 株主에 對해서만 責任을 져야 하는 水準이 아니라 社會 制度를 守護해야 하는 使命까지 그들의 役割로 받아들여야 한다. 다시 말해서 經營이 하나의 專門職이 되어야 하는 時點이 온 것이다.

새로운 자리로 赴任한 리더의 成功 祕訣은 무엇일까. 大企業의 리더십 育成 擔當 任員들로 構成된 美國의 企業運營理事會(CEB)의 學習開發委員會(Learning and Development Roundtable)는 이에 對한 答을 찾기 위해 몇 年 前 한 硏究 프로젝트를 後援했다. 9名으로 構成된 본 硏究陣은 討論會 構成員 22名과 함께 새로운 役割을 맡게 된 5400名의 리더와 그들의 管理者를 調査했다.

새로운 리더십 役割로 轉換하는 것은 業務上 겪는 單純한 어려움 그 以上의 過程이다. 任員들은 任員이 된 첫 날부터 效果的으로 狀況을 判斷하고, 戰略을 세우며, 意思疏通을 함으로써 自身의 力量을 試驗한다. 誇張이 아니다. 最近 實施한 設問 調査에서 高位 人士 擔當者 143名 가운데 87%가 “重要한 새 職責으로 役割을 轉換하는 것이 管理者의 커리어에서 가장 힘든 部分”이라고 答했다. 또 70%는 “轉換期의 成敗가 全般的인 業務 成敗를 左右한다는 말에 同意한다”고 밝혔다.

집에서든 會社에서든 올바른 決定을 내리는 게 重要하다. 人生을 살면서 누구나 하루도 빠짐없이 決定을 내려야 하는 瞬間에 直面한다. 그 中에는 些少한 決定도 있고, 집안일에 關한 決定도 있고, 어떤 決定을 내리든 全혀 해가 되지 않는 境遇도 있다. 反對로 人生·生計·幸福에 影響을 미치는 重要한 決定을 내리기도 한다. 수많은 決定을 내리다 보면 누구나 失手를 하게 마련이다. 意思 決定에 關한 한 가지 놀라운 事實은 가장 重要한 情報를 갖고 있고 좋은 意圖를 가진 똑똑하고 責任感 있는 사람들이 내린 매우 重要한 決定에 種種 問題가 생긴다는 것이다.

筆者는 危機가 한창이던 2000年 6月 P&G의 CEO가 됐다. 그해 3月 7日 P&G는 3分期에 豫想했던 만큼의 實績을 올릴 수 없을 것 같다는 發表를 내놓았다. 이날 하루 만에 株價가 86달러에서 60달러로 곤두박질쳤고, 다우존스 平均 株價는 無慮 374포인트나 急落했다. 筆者가 P&G의 CEO로 選任됐다는 消息이 發表된 後에도 P&G의 株價는 또다시 11%나 떨어졌다.

筆者가 알고 있는 모든 商社들은 요즘 힘든 時期를 견뎌내고 있다. 金融市場뿐 아니라 職場에도 두려움과 不信이 澎湃하다. 몇 週 前, 專門 서비스 會社에서 일하는 한 重役이 지친 모습으로 筆者를 찾아왔다. 그러고는 40%의 職員을 解雇하는 일이 얼마나 고통스러운지 털어놓았다. 그는 남은 사람들을 慰勞하고 勇氣를 북돋워주기 爲해 많은 努力을 기울이고 있다고 덧붙였다.

企業을 運營하고 싶다면 누구나 마이크로소프트의 設立者 빌 게이츠나 나이키의 弼 나이트, 바디 샵의 애니打 로딕과 같은 經營者가 되길 願할 것이다. 이들은 世界的인 大企業을 設立했고, 數年 間 該當 企業을 이끌었다. 그러나 成功的 創業者 兼 CEO는 極히 드물다. 1990年度 後半부터 2000年度 初盤까지 212個 美國 新生 企業을 分析한 結果, 大部分의 創業者들은 그 企業이 上場되기 훨씬 以前에 經營權을 喪失한 것으로 나타났다.

오늘날 리더들에게 未來의 企業 環境은 아주 生疏할 수 있다. 未來의 企業들은 重要한 意思決定을 組織 全體에 골고루 傳達해 構成員들이 變化에 迅速히 對應할 수 있게 만들 것이다. 리더의 指示를 받지 않는 外部 人士들을 包含하는 글로벌 팀이 企業 內 相當數 業務를 處理할 展望이다. 이들 팀은 單一 프로젝트를 위해 만들어지고 프로젝트가 끝나면 解體될 것이다. 이처럼 다양한 地域의 人材들로 팀을 構成할 境遇 意思疏通은 直接的이기보다는 디지털을 通해 이뤄지는 境遇가 많을 것이다. 그렇다면 이처럼 새로운 世上에서 리더십은 果然 어떤 모습을 보일 것인가?

몇 해 前, 映畫 製作社 社長 한 사람과 點心 食事를 한 적이 있다. 그는 自己가 直面한 가장 深刻한 問題는 ‘人材를 求하지 못하는 것’이 아니라 ‘아이디어를 求하지 못하는 것’이라고 이야기했다. 그 以後 나는 講演 機會가 있을 때마다 聽衆에게 그 社長의 意見에 同意하는지를 물어보곤 했다. 恒常 그렇듯이 贊成한다는 答이 半, 反對한다는 答이 半이었다.

1998年 우리는 感性 知能과 리더십에 對한 대니얼 골먼의 첫 番째 글을 실었다. ‘리더의 資質이란 무엇인가’라는 題目의 그 寄稿에 對한 當時 反應은 暴發的이었다. 財界는 勿論 各界에서 效果的인 리더십을 위해서는 共感과 自己認識의 役割이 重要하다는 事實에 關心을 갖기 始作했다. 感性 知能이라는 槪念은 리더십 關聯 文獻과 日常的인 指導 過程에서 持續的으로 重要한 部分을 차지해 왔다. 特히 지난 5年 동안에는 人間의 相互 作用 時 頭腦가 어떻게 움직이는지를 硏究하는 社會神經科學 硏究에서 좋은 리더의 資質에 對한 微妙하고도 새로운 事實들을 發見해 냈다.

큰 企業의 最高經營者(CEO)들은 有機的인 收益性 向上의 어려움에 對해 不滿을 吐露하곤 한다. 이들은 自身들이 市場 侵入者들의 먹잇감이 되는 것은 時間問題라며 두려워한다. 따라서 强力한 成長을 위해 새로운 市場 및 事業 領域을 開拓하거나 企業 引受를 할 必要가 있다고 생각한다.

疑問의 餘地없이 顧客社의 紙匣을 熱氣가 그 어느 때보다 어려워졌다. 使用 可能한 豫算 自體가 없기 때문이다. 顧客社의 豫算 가운데 85%가 旣存 去來에 配定돼 있고 나머지 15%는 裁量껏 支出되던 時節에도 去來를 成事하기가 쉽지 않았다. 그런데 豫算의 15%에 該當하는 裁量 支出마저 사라져버린 只今은 顧客社의 紙匣을 熱氣가 한層 어려워 보일 것이다.

企業을 對象으로 製品이나 서비스를 販賣하는 B2B 企業들은 最終 使用者들이 自社 製品으로 都大體 무엇을 하는지 把握하기가 쉽지 않다. 製品 購買를 擔當하는 職員과 日常 業務에서 그 製品을 使用하는 最終 消費者가 다른 境遇가 많기 때문이다. 金融이나 租稅, 法律 等 專門 情報를 提供하는 톰슨(Thomson Corporation)李 苦悶했던 게 바로 이 問題다.

2007年 6月 29日 1000名의 사람들이 스프린트 넥스텔(Sprint Nextel)社 에게“이 時間 以後로 會社와의 關係가 終了됐다”는 內容의 便紙를 받았다. 더욱 놀라운 것은 便紙의 受信者가 넥스텔의 職員이 아닌 顧客이라는 事實이다. 無線通信 서비스 提供會社인 넥스텔은 約 1年間 ‘고유지費用 顧客軍’을 分類하고, 이 그룹의 相談電話 頻度와 回數를 追跡해왔다.

經濟成長率이 2∼5% 水準에 머무르고 있는 西歐 先進國이나 日本과 달리 開發途上國의 經濟成長率은 無慮 40%에 이르고 있다. 이에 따라 全 世界 많은 企業이 브라질, 러시아, 印度, 中國 等 브릭스(BRICs)와 다른 開途國 市場을 成長의 軸으로 여기고 있다. 企業들은 수많은 機會를 갖고 있는 데다 期待 水準까지 높은 開途國의 人材를 誘致하기 위해 열띤 競爭을 펼치고 있다. 글로벌 市場에서 豐富한 經驗을 쌓은 企業이라도 이제는 人力 採用을 過去의 成功에만 依存할 수 없는 狀況이다.

스티브 잡스는 지난 9月 애플의 革新的 新製品 몇 가지를 出市하는 자리에서 믿기지 않을 만큼 生氣 있는 목소리로 “내가 무너졌다는 報道들은 너무 甚한 課長”이라고 말했다. 잡스는 마크 트웨인의 말을 引用하며 그가 深刻한 健康 問題를 안고 있다는 觀測을 一蹴하려 했다. 어떤 側面에서 봐도 그는 所期의 目的을 達成한 것처럼 보였다.

企業들은 經濟 危機로 費用 節減이 不可避하거나 生存 自體에 매달려야 할 때 人力을 減縮한다. 그러나 過去 歷史를 돌이켜보면, 經濟難이 潛潛해진 後 몇 달만 지나면 人力 採用 問題로 골머리를 앓는 企業들이 많다. 2001年 9·11 事態 以後를 보자. 當時 世界 經濟 展望은 暗鬱하기 그지없었다.

革新은 몹시 複雜한 過程이다. 測定하기도 힘들뿐더러 管理도 쉽지 않다. 革新이 急激한 賣出 成長으로 이어지면 그제야 革新의 存在를 알아채는 사람들이 大部分이다. 不況으로 企業의 賣出과 利益이 줄면, 任員陣은 種種 革新에 그만한 努力을 쏟아부을 價値가 없다는 結論을 내린다.

얼마 前까지만 해도 美國 企業들이 經營陣의 成果를 測定하기 위해 使用한 指標는 相對的으로 매우 單純했다. 바로 經營陣이 投資者들에게 안겨주는 富(富)의 水準이었다. 하지만 그런 時節은 이제 끝났다. 世界化와 技術 開發 德分에 競爭이 더욱 熾烈해지면서 急激한 革新을 잘 管理해낼 수 있는 經營陣이 더욱 必要해지고 있기 때문이다.

오래前부터 企業 經營者들은 人材 管理의 失敗로 골머리를 앓아 왔다. 美國의 先進 企業들조차도 自社의 人力이 超過되거나 不足해지는 問題를 反復 經驗하며 數十 年 동안 人材 管理에 어려움을 겪었다. 人材 管理는 人的 資源에 對한 需要를 豫想하고 이를 達成하기 위해 計劃을 樹立하는 일이다.

인터넷 基盤 會社 中 구글은 斷然 成功的이며 革新的인 會社로 손꼽힌다. 마이크로소프트(MS) 以後 短時日 內에 그렇듯 큰 成功을 거둔 會社는 없다. 구글은 IT, 비즈니스 아키텍처, 實驗, 卽興的 試圖, 分析的 意思決定, 參與的 商品 開發, 새로운 革新 方法 等에서 모두 뛰어난 企業이다.

오직 이기겠다는 一念으로 意思決定을 내린 後 그 結果를 經驗하고서야 ‘내가 무슨 생각을 했던 걸까’ 하고 後悔한 적이 있는가? 이런 意思決定은 우리가 ‘盲目的 競爭心(competitive arousal)’이라고 부르는 激昂된 感情狀態에서 主로 나타난다. 이런 일은 經營活動에서 흔히 일어나며 大部分 뼈아픈 失手로 歸結된다.

시티그룹, CVS, 헤르츠, 홈디포, 크로거, 매리어트 인터내셔널, UPS, 월마트, 廉 브랜즈…. 2007年 포천지에서 選定한 500大 企業 目錄에 올랐다는 事實을 除外하곤 아무런 共通點이 없어 보인다. 이들 企業은 各其 다른 産業에 屬해 있으며 各其 다른 問題를 안고 있다. 하지만 이 業體들은 構造的으로 매우 類似하다. 앞에서 言及한 企業들은 본 硏究에서 ‘多賣場 企業(multiunit enterprise)’이라 稱하는 構造로 이뤄져 있다.

最高經營者(CEO)가 遂行해야 할 가장 重要한 課題는 ‘成果(performance)’와 ‘人材(people)’ 間의 緊張(tension)을 잘 管理하는 것이다. 企業은 한 치의 失手도 容納되지 않는 글로벌 市場에서 뛰어난 價値를 얼마나 잘 傳達하느냐에 따라 生存과 繁榮이 左右되는 經濟組織人 同時에 職員들의 삶에 至大한 影響을 미치는 社會的 機關이다.

職員들이 힘든 狀況에서도 最善을 다해 일하도록 만드는 것은 管理者가 當面한 가장 어렵고도 까다로운 일이다. 實際 人間에게 動機附與를 하는 것이 무엇이냐는 問題는 數 百 年 동안 決코 풀리지 않는 수수께끼였다. 아리스토텔레스, 애덤 스미스, 지그문트 프로이트 等 人類 歷史上 가장 偉大한 思想家들 亦是 이 問題를 苦心했고 人間이 行動하는 理由에 對한 厖大한 量의 解釋을 쏟아냈다.

‘信賴’는 經濟를 돌아가게 만들고 모든 사람에게 도움을 주는 超强力 潤滑油라는 評價를 받는다. 불티나게 팔린 經營 베스트셀러들은 한결같이 信賴의 힘과 美德을 높이 評價하고 있다. 學者들도 信賴의 利點을 보여주는 硏究들을 꾸준히 내놓고 있다.

우리는 成果가 좋은 會社의 많은 管理者들이 똑똑하고 熱心히 일하는 데도 不拘하고 왜 革新에 成功하지 못하는지 理由를 찾기 위해 골머리를 앓았다. 우리는 앞서 出刊한 冊과 글에서 여러 犯人들을 찾아냈었다. 여기에는 會社에 크게 寄與한 顧客들에게만 지나치게 神經을 쓰는 것(그럼으로써 要求를 別로 하지 않는 顧客들에게 리스크를 안기는 것)과 顧客들에게 도움이 되지 않는 新製品을 만들어내는 것 等이 包含된다.

當身은 事業에 重大한 影響을 미칠 수 있는 果敢하고도 革新的인 프로젝트 아이디어를 갖고 있다. 하지만 그 아이디어가 組織 內部에서 거부당하지 않을까 걱정이다. 그 아이디어는 現在 狀況을 뒤엎는 것이며 組織 內 다른 部署에서는 이를 沮止하려고 할 것이다. 當身이 取해야 할 다음 段階는 무엇인가?

歷史的으로 美國 및 유럽의 大企業에서 財務部서 業務는 主로 費用 管理, 豫算 執行, 內部 監査 等에 焦點이 맞춰져 있었다. 그러나 企業들이 글로벌化 하면서 企業 內 財務部서 役割이 擴張됐으며, 最高財務責任者(CFO)에게는 새로운 機會와 挑戰이 同時에 주어졌다. 例를 들어 財務部서는 單純히 全體 資本 構造와 株主들의 配當金을 決定하는 데에서 벗어나 子會社의 資本 構造와 利潤 配分 問題에도 苦心해야 한다. 資本 豫算(capital budgeting) 計劃을 세우고 評價하는 過程에서는 事業部別 差異뿐 아니라 通貨, 稅金, 國家別 危險 等에 따른 複雜한 事項들을 反映해야 한다. 인센티브 시스템도 다양한 經濟 金融 環境에서 일하는 管理者들을 評價하고 合當한 補償을 提供할 수 있어야 한다.

販賣者와 購買者 사이를 仲介하는 企業이라면 根本的인 戰略을 決定하는 일에 直面하기 마련이다. 슈퍼마켓처럼 商品과 서비스를 確保해서 다시 販賣하는 再販賣業者(reseller)가 돼야 할까? 아니면 이베이(ebay)처럼 販賣者와 購買者를 連結하지만 商品을 管理하거나 所有하지는 않는 多面플랫폼(multisided platform)을 運營해야 할까? 아니면 이 두 가지 모델을 섞어야 할까?

世界 經濟를 뒤흔들었던 이番 金融危機가 끝나면, 美國의 金融 시스템은 以前과 全혀 다른 樣相을 띨 것이다. 一角에서는 金融危機로 美國 經濟와 달러貨가 그間 차지했던 獨步的 位置가 사라질 것이라고 豫測한다. 하지만 筆者는 金融危機 以後의 美國이 그 어느 때보다 剛한 모습을 보일 것이라고 생각한다.

지난 1年 내내 危機 狀況을 經驗한 後, 企業 經營陣은 未來로 눈을 돌리고 있다. 많은 이들이 다시 戰略的 思考를 始作하면서 世上이 變했음을 깨닫고 있다. 이들이 보기에 지난 危機는 單純한 景氣 循環의 一部分이 아니라, 經濟 秩序 自體를 바꿔놓는 事件이었다. 果然 옳은 생각일까? 質問에 答하기 위해서는 비즈니스 環境을 構成하는 根本的인 原動力이 무엇이며, 여기에 어떤 不連續性이 있는지 찾아봐야 한다.

다른 사람과의 競爭에서 앞서 나가는 것은 누구에게나 어렵다. 最近 硏究 結果 인터넷과 企業 소프트웨어가 大大的으로 導入된 1990年代 中盤 以後 美國 內 競爭은 前例 없는 水準으로 深化됐다. 競爭이 加速化한 理由에는 企業 引受合倂(M&A), 世界 市場 開放, 企業들의 不斷한 硏究開發(R&D) 努力 等 다양한 原因이 存在한다. 하지만 硏究 結果에 따르면 이 變化의 中心에는 엄청난 情報技術(IT) 投資 擴大가 있었던 것으로 나타났다.

지난해 봄 브루스 바서스타인은 하버드 로스쿨이 選定하는 ‘2007 偉大한 協商假想’을 受賞했다. 이 賞을 받은 사람 中에는 오가타 사다코 前 유엔 難民高等辦務官, 北아일랜드 平和 協商을 이끈 조지 미첼 前 上院議員 等이 있다. 하버드비즈니스스쿨의 세베니우스 敎授는 賞을 施賞하면서 2005年 바서스타인이 이끌었던 라자드의 企業公開(IPO)를 特別히 言及했다. 當時 바서스타인은 150年 동안 持續되던 라자드의 族閥經營 體制를 무너뜨리고 企業公開(IPO)를 成功的으로 이끌었다. 어떤 側面에서 보더라도 라자드의 IPO는 바서스타인이 主導했던 去來 가운데 가장 複雜한 것이었다.

組織 構成員들은 주는 사람(giver)처럼 굴어야 할지, 받는 사람(taker)처럼 굴어야 할지 每日 決定을 내린다. 주는 사람처럼 行動하면 아무 代價도 얻지 못한 채 다른 사람에게 도움을 주게 된다. 同僚들에게 도움을 提供하거나, 知識을 共有하거나, 價値 있는 무언가를 紹介할 수도 있다. 받는 사람처럼 굴면 自己自身의 專門知識과 時間은 徹底하게 保護하되 自身의 目的 達成을 위해 相對의 도움을 받으려고 努力하게 된다.

마케팅 擔當者들은 오늘날 消費者들이 인터넷에 能熟하고, 모바일 機器를 잘 다루는 情報의 거름網과 같아 가장 좋은 條件을 提示하는 브랜드와 賣場이라면 無條件 달려든다고 생각한다. 그렇기 때문에 브랜드에 對한 顧客 忠誠度가 사라지고 있다고 생각한다. 企業들은 顧客과의 相互作用이나 情報提供을 늘려야만 漸漸 더 散漫해지고 忠誠度가 낮은 顧客들을 사로잡을 可能性이 높아진다고 생각하고, 顧客에게 보내는 메시지를 늘리는 方式으로 對應해왔다. 하지만 많은 消費者들에게 마케팅 메시지의 增加는 숨이 막히게 한다. 마케팅 擔當者들은 消費者들을 불러 모으는 것이 아니라 오히려 내몰고 있다.

現代 資本主義는 크게 두 時代로 나눌 수 있다. 첫째는 1932年 始作된 管理 資本主義로 이 槪念의 定義는 ‘專門 經營陣이 企業을 이끌어야 한다’다. 둘째는 1976年 始作된 株主 價値 資本主義로 이 槪念은 ‘모든 企業의 目的은 株主의 富를 極大化하는 데 있다’를 前提로 한다. 企業이 株主 價値를 위해 努力하는 過程에서 株主는 勿論 社會 全體가 惠澤을 받는다는 理由에서다. 하지만 바로 여기에 致命的인 缺陷이 숨어 있다. 이제 株主 價値 資本主義를 廢棄하고 第 3의 時代, 卽 顧客 資本主義 時代로 나아갈 때다.

中國, 印度 等 新興 市場에 對한 西歐 企業들의 關心이 새로운 次元으로 접어들고 있다. IBM과 유니레버 같은 有力 大企業들이 新興市場에서의 立地를 攻擊的으로 擴大하고 있는 事實은 잘 알려져 있다. 그러나 스페인에 本部를 두고 있는 資本金 1億 달러 規模의 超輕量 炭素 纖維 自轉車 製造業體 오베兒처럼 발빠른 新進 企業들도 이 行步에 同參하고 있다. 同時에 開發途上國에서는 次世代 多國籍 企業을 꿈꾸는 會社들이 國內 基地를 넘어 國際的인 立地 構築에 나서는 中이다.

大部分 企業이 돈을 버는 方式은 잘못됐을 뿐만 아니라 破壞的이다. 保險社, 金融會社부터 通信社, 航空社에 이르기까지 企業은 모든 去來에서 뜯어낼 수 있는 건 다 뜯어내기 위해 價格政策을 利用한다. 航空社가 어떻게 價格을 뽑아내는지 例를 들어보자. 顧客이 航空券을 사는 瞬間부터 徐徐히 쥐어짜기가 始作된다. 다리를 뻗을 수 있는 座席을 願합니까? 돈을 내세요.

管理者들은 眞正한 인사이트를 얻기 위해 多樣한 小規模 實驗을 實行한다. 그러나 지나치게 많은 ‘實驗’李 立證해 주는 것은 그리 많지 않다. 그럼에도 많은 管理者는 새로운 아이디어를 뒷받침하는 眞正한 根據도 없이 每日 實驗을 實行하고 있다.

硏究開發(R&D) 中心 企業의 價値는 物質的 資産보다 無形資産(特許와 다른 知的資産 等)에 더 많이 存在한다. 無形資産을 다루는 方法은 産業마다 다르다. 例를 들어 製藥會社는 特許管理에 매우 積極的이다. 한 個의 特許가 때로는 제품라인 全體를 保護할 수 있기 때문에 主要 特許를 保護하기 위해 물불을 가리지 않는다. 하지만 尖端技術 企業은 서로 協力하려는 性向이 剛하다. 複雜한 製品은 數千 件의 特許가 必要하고, 이 가운데 大部分은 다른 企業이 保有하고 있기 때문이다. 그러므로 特許는 그들 企業에 있어 서로 交換할 수 있는 ‘貨幣’와 같다고 할 수 있다.

企業 任員들과 株主들이 함께 가야 할 앞길이 막혀 있는 것 같다. 任員들은 株主들의 干涉과 事後 批判 때문에 效率的으로 일하기 힘들다고 不平하는데 이는 맞는 말이다. 株主들은 經營陣이 엄청난 돈을 챙겨가면서 成果는 別로라고 不平하는데 이것도 亦是 맞는 말이다. 理事會는 어정쩡하게 中間에 끼어 있다. 理事會가 便한 助言者로 活動할 때 더 效率的이라는 證據가 많지만 監視者 또는 規律 擔當者로 行動해야 한다는 壓力이 커지고 있다.

유럽에서 成功을 거둔 營業 프로세스를 全 世界的으로 導入해야 하는가, 아니면 地域마다 다른 프로세스를 施行하는 게 바람직한가? 製造業體는 品質 改善을 위해 最新 標準化 프로세스를 開發하고 이를 文書化하는 게 더 좋은가, 아니면 職員 敎育 및 權限 分散에 더 投資하는 게 賢明한가? 外科醫師를 看護師처럼, 監試官을 機械工처럼 다루면 品質이 더 나아질까?

大部分의 企業들은 資産을 파는 것보다 사는 것에 關心이 더 많다. 事業 하나를 賣却할 때 3個 事業을 引受하는 것이 一般的인 比率이다. 그러나 이런 傾向 때문에 많은 企業이 事業의 賣却 時期와 方法을 잘못 選擇해 값비싼 代價를 치르기도 한다.

高成長 企業은 언젠가는 저成長期에 접어든다. 많은 CEO들은 事業이 成熟했기 때문이라며 不可避한 일로 받아들이고 高成長 機會를 찾기 위한 內部敵 努力을 中斷한다. 代身 작은 企業들을 連달아 引受하거나 繼續 成長하고 있는 다른 큰 企業을 引受해 變革을 꾀한다.

水槽 달러의 現金이 企業의 貸借對照表 안에 묶여 있다. 오늘날 企業들은 그 어느 때보다 많은 돈을 갖고 있다. 이처럼 엄청난 規模의 現金을 어떻게 活用하느냐에 對한 決定이 다음 10年, 或은 그 以後까지 戰略과 競爭力에 影響을 미칠 것이다. 短期的으로는 企業의 資本豫算 決定이 先進國의 慢性的인 失業과 微弱한 景氣回復에 影響을 줄 것이다.

通信 市場에 進入하겠다는 구글의 發表는 各 言論의 헤드라인을 裝飾했다. 구글의 發表는 AT&T와 버라이존을 비롯한 先頭 네트워크 서비스 業體들의 競爭心을 刺戟했다. 이뿐이 아니다. 구글은 애드센스 서비스를 통해 廣告業界를 再編하고 있다. 하이테크 分野에서 各其 다른 市場을 掌握하고 있는 페이스북과 세일즈포스닷컴은 會社와 아무 상관없는 소프트웨어 開發者들을 위해 自社 플랫폼을 公開했다고 밝혔다.

잠깐, 最近 數十 年間 패러다임을 바꾼 革新을 이룬 大企業을 꼽아보자. 애플이 있다, 그리고 애플뿐이다. 大部分 企業은 판勢를 바꿀 만한 革新을 이루기엔 너무 크고 신중하다는 것이 一般的인 생각이다. 代身 우리는 빌 게이츠, 마크 저커버그, 래리 페이지, 세르게이 브린 같은 熱情的인 事業家들에게 期待를 건다. 迅速하고 敏捷하며 熱情 있는 企業家들 德分에 大企業이 主導하는 革新은 한물가거나 더디게 發展하는 世界로 넘어가버린 것처럼 보인다.

筆者는 約 10餘 年 前에 大型 金融 서비스 企業에서 勤務했다. 어느 날, 高位級 經營者 中 한 분이 筆者에게 會社 全般의 收益性 現況을 좀 더 明確하게 把握하기 위한 프로젝트를 맡아줄 것을 要請했다. 當時 筆者가 所屬돼 있었던 株式 部署는 投資 管理者들을 만족시키는 代價로 手數料를 받았으며 良質의 硏究, 迅速한 狀況 判斷을 바탕으로 하는 株式 去來, 많은 企業들이 渴望하는 IPO 支援 等의 서비스를 提供해 賣出 極大化를 이뤘다. 우리가 相對하는 顧客의 數字가 數百 個에 達했으며 우리 部署의 最大 顧客은 뮤추얼펀드 會社 A사였다. 硏究員들을 A社로 派遣해 A社의 分析家 및 포트폴리오 管理者들과 論議를 하도록 했으며 A社가 圓滑하게 去來할 수 있도록 資本을 支援했을 뿐 아니라 IPO를 配定할 때 A社의 役割이 重要하다고 믿었다. 한마디로 우리 部署 職員들은 몸무게가 800파운드에 達하는 巨大한 고릴라를 만족시키기 위해 모든 努力을 기울였다.

돈을 全혀 또는 거의 支拂하지 않는 顧客과 다른 顧客 集團으로부터 補助金을 받는 顧客은 쇼핑몰, 不動産 去來, 情報 技術 提供, 競賣, 온·오프라인 미디어, 採用 및 맞선 서비스 等 廣範圍한 産業에서 必須的인 存在들이다. 어떤 推定値에 따르면 이런 事業 모델은 全 世界 100大 企業 가운데 60個에서 賣出의 主要 部分을 차지한다.¹ 인터넷에서 이뤄지는 空짜 서비스가 暴發的으로 增加하면서 所謂 兩面的 市場(two-sided market)李 漸次 擴散되는 것처럼 보인다.

수많은 最高經營者(CEO)는 企業의 成長을 追求하면서 最高情報責任者(CIO)나 情報技術(IT) 組織에 依存한다. IT 技術이 成長의 2가지 重要한 要素인 ‘革新’과 ‘統合’을 達成하는데 매우 重要한 役割을 하기 때문이다. 革新은 顧客들이 높이 評價하고 價値를 두는 새로운 成果를 내는 데 도움을 준다. 새로운 商品, 서비스, 經路, 顧客 經驗을 開發하는 데 도움을 줄 뿐 아니라 새로운 비즈니스 프로세스 및 모델에 對한 確信을 심어주는 役割도 한다.

오늘날 비즈니스 리더들이 直面한 最大의 挑戰 課題는 끊임없는 變化와 破壞 속에서 競爭力을 維持할 方法을 찾는 것이다. 新生企業 段階를 지난 모든 企業은 戰略的 敏捷性이 아니라 效率性(機會를 活用하고 速度와 確信을 갖고 威脅을 避하는 能力)을 發揮하기에 最適化돼 있다. 보더스(Borders), RIM 等 重大한 戰略 變化의 必要性을 認知했음에도 不拘하고 沈着한 態度로 變化를 追求하지 못하고 敏捷한 競爭企業들이 市場을 빼앗아가는 모습을 두 손 놓고 가만히 지켜보고만 있었던 企業의 이름을 只今 當場 100個쯤 이야기할 수도 있다.

애플은 2003年 아이튠스 뮤직 스토어와 함께 아이팟을 내놓아 携帶用 엔터테인먼트 分野에 一大 革新을 몰고 왔다. 이뿐 아니라 새로운 市場을 만들어냈으며 애플이라는 會社 全體를 통째로 바꾸어 놓았다. 出市 後 3年 동안 애플은 아이팟과 아이튠스를 통해 全體 會社 賣出의 折半에 이르는 約 100億 달러의 賣出을 올렸다. 이에 2003年 初 10億 달러 水準이던 애플의 時價總額은 2007年 末 1500億 달러까지 치솟았다.

“내게 世上을 求할 時間이 한 時間 주어진다면 59分은 地球가 풀어야 할 課題를 把握하는 데 쓰고 나머지 1分은 그것을 解決하는 데 쓰겠다.” 앨버트 아인슈타인은 이렇게 말했다. 참 賢明한 말이다. 하지만 大部分의 組織은 革新 業務를 遂行할 때 이 말대로 하지 않는다. 實際로 새로운 製品이나 프로세스, 新事業을 開發할 때 大部分의 企業은 解決하려는 問題가 무엇인지 定義하고 그 問題가 왜 重要한지 分明히 하는 데 그다지 徹底하지 않다.

未來가 世界化에 달려 있다는 이야기를 흔히 듣지만 一部 企業들은 그들의 世界化 政策으로 인해 酷毒한 苦難을 겪고 있다. 어떤 이들은 世界化를 世界 經濟 安定을 위한 最善의 解法으로 보기도 하지만 最大 威脅으로 보는 이들도 있다. 그러나 어떤 種類의 企業이든 이를 받아들여야 한다는 것에는 大部分의 사람들이 意見을 같이 한다.

企業들은 世界的으로 잘 分散된 經營이 革新을 위한 아이디어와 力量의 寶物 倉庫라는 事實을 잘 알고 있다. 하지만 아이디어를 發掘하거나 글로벌 革新 프로젝트에 力量을 活用하는 日에는 豫想보다 더 큰 努力이 必要하다. 글로벌 프로젝트가 주는 어려움 中 一部는 이미 잘 알려져 있다. 例를 들면 最高經營陣에게 적합한 役割을 찾아 주거나 프로젝트를 管理할 때 公式的인 過程과 非公式的인 過程 사이의 均衡을 맞추는 일이다.

規模가 큰 去來는 大槪 여러 件의 작은 去來로 이뤄진다. 超大型 合倂, 重大한 販賣 去來, 인프라 프로젝트 等이 그렇다. 甚至於 유엔 決議案 가운데도 여러 件의 작은 去來를 基盤으로 하는 것이 있다. 多樣한 當事者들이 여러 次例에 걸쳐 나름의 關心事와 關聯해 集中的인 協商을 벌인 結果가 바로 이런 去來다. 去來에 關한 助言은 大部分 퍼즐을 構成하는 各 조각에 適用하기에 적합한 戰術을 選擇하는 方法에 集中돼 있다.

組織 外部에서 經營에 對한 敎訓을 찾는다면 美軍 事例만한 것이 없다. 經營學 구루 피터 드러커(Peter Drucker)는 特히 리더십에 對해 美軍을 자주 例로 들었다. 예컨대 1967年 出版된 <자기 경영노트(the="" effective="" executive)="">에서 提示한 助言을 보자. “優秀한 成果 達成에 持續的으로 失敗하는 組織員들을 假借 없이 내보낼 惡役은 經營者의 義務다.

世界 곳곳에서 뛰어난 아이디어가 誕生하고 있다. 또 情報技術(IT) 德에 이런 아이디어에 接近하는 費用이 急激히 줄어들고 있다. 그 어떤 企業이든 閉鎖的 革新만을 追求할 必要가 없다는 건 너무 빤한 常識이 됐다. 이런 狀況에서 潛在的인 파트너의 數와 協力 方法이 幾何級數的으로 늘어나고 있다는 事實은 매우 좋은 消息이다.

“過去를 곱씹을 必要는 없다. 重要한 것은 未來다.” 筆者는 비즈니스 歷史家로서 企業을 相對로 컨설팅을 進行한다. 그때마다 經營者들로부터 普通 위와 같은 이야기를 듣곤 한다. 勿論 具體的인 內容은 조금씩 다르다. 企業들은 大槪 記念日이 다가오면 組織의 歷史를 들먹이곤 한다. 한 비즈니스 리더는 自社의 200周年 記念 行事를 일컬어 ‘風船과 불꽃놀이’라고 描寫했다. (行事에 많은 돈과 時間을 쏟아붓긴 하지만 投資 效果가 維持되기 힘들다는 事實을 잘 알고 있었던 것이다.)

販賣할 製品을 決定하는 일은 쉽지 않다. 하지만 이는 流通業의 成功에 必須的인 條件이다. 在庫 管理나 價格 決定 分野에는 다양한 데이터와 分析道具들이 存在하기 때문에 意思決定에 도움을 받을 수 있다. 하지만 製品 構成은 科學이라기보다는 藝術에 가깝다. 잘못된 決定은 끔찍한 結果를 가져올 수도 있다. 다음의 例를 살펴보자.

經濟危機로 不確實性이 커질 때에는 아무 反應을 하지 않는 게 가장 危險하다. 그렇다고 性急한 反應이나 無計劃的인 反應 또한 無反應 못지않게 致命的인 結果를 招來할 수 있다. 不況期에는 狀況이 얼마나 惡化될지, 이런 狀況이 얼마나 持續될지에 對한 不安感이 커져간다. 무언가를 해내야 한다는 壓迫感 또한 增大된다.

이番 金融危機로 發生한 損失 總額을 計算하는 많은 投資者들은 ‘어떻게 월街가 이토록 悽慘하게 무너질 수 있을까?’ ‘이 複雜한 모델들의 問題가 무엇일까?’라는 質問을 던질 것이다. 勿論 世界 最高 水準의 危險 管理 力量을 保有했다 해도 얼마든지 金融機關이 損失을 입을 수 있다. 金融業體는 結局 危險을 甘受해야만 하는 事業體이기 때문이다. 하지만 危險 管理에 失敗할 때는 一般的으로 6가지 類型의 失敗 事例 中 하나의 狀況에 直面할 때가 많다.

우리가 前例 없이 힘든 經濟 狀況에 直面했다는 事實은 누구나 잘 알고 있다. 하지만 企業 重役들은 지난 2000年 世界的 不況이 닥쳤을 當時 들었던 얘기와 놀라우리만치 비슷한 助言을 듣고 있다. 特히 西歐 企業들은 危險 評價, 危機 對處 方案 마련, 核心 部門 主力, 費用 節減을 비롯해 豫期치 못한 狀況에 맞닥뜨릴 準備를 하고 있다. 그들은 여느 때와 다를 바 없는 方法이 問題를 解決해줄 것이라 믿고 있는 것 같다. 公開的으로 말하지는 않지만, 企業들의 目標는 危機를 견뎌내고 살아남는 것이나 市場占有率을 빼앗기지 않는 것 程度로 보인다.

大多數 經營者는 競爭社의 움직임에 어떻게 對應할지를 決定하는 일이 自社의 戰略的 意思決定의 核心이라고 말한다. 그31_5901_1러나 그들에게 ‘當身의 會社가 實際 競爭社의 對應을 얼마나 깊이 있게 分析하고 對應하고 있냐’고 물어보면 어떤 答이 돌아올까. 많은 經營者들은 그저 눈瞳子만 굴릴 것이다.

지난 15年間 小賣業界는 好況을 누렸다. 하늘 높은 줄 모르고 치솟는 집값, 언제 어디서나 손쉽게 얻을 수 있는 貸出, 그리고 低金利로 인해 消費 支出은 前例 없이 늘어만 갔다. 이러한 흐름에 발맞춰 小賣業體들은 攻擊的으로 새 賣場을 열고, 새로운 콘셉트의 製品을 선보였다. 또 온라인에서 存在를 浮刻시키며 世界的으로 市場을 키워 나갔다. 名目成長率을 따져볼 때 1996∼2006年 美國 經濟는 年間 5%씩 成長했지만, 小賣業界는 美國 經濟 成長率의 2倍가 넘는 無慮 12%의 成長率을 자랑했다.

美國 玩具業體 토이저러스는 2000年 아마존과 10年 期限의 獨占 契約을 맺었다. 卽 아마존에 토이저러스의 온라인 賣場을 構築하고 이를 運營하는 條件으로 年間 5000萬 달러와 賣出額 一部를 支給하기로 했다. 自體 온라인 비즈니스 構築에 難航을 겪던 토이저러스는 아마존의 뛰어난 인터넷 注文 關聯 技術이 必要했다.

大不況(Great Recession)李 公式的으로 終結된 지 3年 半이 지났지만 美國의 높은 失業率은 如前히 낮아질 줄을 모르고 있다. 하지만 수많은 雇用主들이 一部 類型의 空席을 메우기 위해 如前히 努力 中이다. 企業들은 特히 中等 過程 以後에 進行되는 技術 敎育 및 訓鍊을 必要로 하며 境遇에 따라 大學 數學 過程이나 大學 學位를 必要로 하는 中間 技術 職種(컴퓨터 技術, 看護, 高級 製造 技術, 其他 部門)의 人材 不足 現象을 解決하기 위해 많은 努力을 쏟아붓고 있다. 現在 美國에서는 全體 勞動 人口의 約 48%에 達하는 約 6900萬 名의 勤勞者가 中間 技術 職種에 몸담고 있다.

自身이 購買 擔當者로 일하고 있는데, 企業 利潤 創出에 얼마나 貢獻하는지를 基準으로 自身의 實績이 評價된다고 假定해보자. 不況이 繼續되면 納品業體 側에서 割引을 해줄 테니 必要한 것보다 더 많이 사달라고 提案할 可能性이 높다. 萬一 納品業體의 提案을 받아들이면 在庫는 많아지는 反面에 現金이 묶이게 된다.

우리는 昨年에 白堊館의 情報公開 政策總會를 支援한 적이 있다. 우리는 60個 以上 政府機關에서 온 300名이 넘는 參席者들에게 이 行事를 상기시키는 두 文章과 別途 要請이 없으면 食事가 健康食으로 準備될 것이라는 內容을 담아 行事 資料를 보냈다.

똑똑한 經營者라면 누구나 破壞的 革新으로부터 비즈니스를 保護하기 위한 基本的인 方法이 무엇인지 잘 알고 있을 것이다. 조셉 L. 바우어(Joseph L. Bower)와 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 1995年에 <하버드비즈니스리뷰>에 ‘破壞的 技術 : 時代的 變化의 흐름을 좇아서(Disruptive Technologies: Catching the Wave)’라는 題目의 글을 寄稿했다. 以後 約 20餘 年 동안 發表된 수많은 經營 硏究 資料는 企業들에 自社 製品을 代替할 수 있는 低廉한 製品을 販賣하며 低價 製品을 選好하는 새로운 顧客을

企業公開(IPO)에 成功한 지 얼마 되지 않아 코너(Conner, 假名)社는 헤매기 始作했다. 會社 高位 任員들은 하루 終日 會議을 했지만 焦點을 잃고 漂流하고 있었다. 午前 會議 議題는 企業 運營과 關聯한 이슈였고 午後에는 戰略에 關한 것이었다. 그러나 分期 實績이 目標에 미치지 못함에 따라 運營과 關聯한 이슈가 戰略 이슈를 밀어내기 始作했다.

오늘날 戰略의 意味는 過去와 相當히 달라졌다. 過去 25年 동안 戰略은 左腦를 使用해 解決해야 하는 分析的인 問題로 여겨졌다. 이 때문에 經營者들이 該當 産業이나 企業의 戰略的 優位 先占에 對해 分析할 때 도움을 주는 專門經營大學院(MBA) 出身 人材들과 戰略 컨설턴트 等의 專門家 時代가 이어져왔다.

協商할 때 사람들은 相當히 感情的이다. 때로는 感情이 끓어 넘치기도 한다. 2011年 뉴욕 그리니치 빌리지(Greenwich Village) 內 300萬 달러 規模의 브라운스톤 建物 賣買는 販賣者가 去來 成事 이틀 前 오래된 洗濯機를 치워버린 데서 發生한 紛爭으로 거의 霧散되다시피 했다. 建物 所有主 側 辯護士인 스테판 라파엘(Stephan Raphael)은 <뉴욕타임스(new york="" times)="">와의 인터뷰에서 “購買者들은 價格을 높이고 많은 것을 讓步하는 것에 負擔을 느끼고 있던 狀態였는데 이것이 決定打였다”고 했다.

當身이 소프트웨어 開發팀을 이끌 老鍊한 매니저를 찾고 있고, 當身이 알고 있는 매니저 中 가장 優秀한 ‘알렉스’라는 首席 매니저가 候補로 떠 올랐다고 假定해 보다. 알렉스는 소프트웨어 開發 프로젝트에서 大部分의 經歷을 쌓았다. 그가 처음으로 책임졌던 프로젝트는 NASA의 科學 소프트웨어를 開發하는 것이었고, 그 以後로 一般 企業과 政府 機關의 수많은 프로젝트를 監督한 經驗이 있다.

1996年, 靑바지 브랜드 ‘리바이스’로 有名한 ‘리바이스트라우스&컴퍼니(LEVI STRAUSS & COMPANY)’의 最高 經營陣은 成長 停滯가 올 것이라고는 全혀 豫想하지 못했다. 이 해에 會社 設立 以來 最大 實績인 70億 달러 賣出을 올렸기 때문이다. 10年 前에 比해 賣出額이 두 倍로 뛴 것이다. 1985年 借入買收(LBO)를 통해 非公開企業으로 轉換한 後 이 會社 經營陣은 最高 브랜드였던 ‘501’을 다시 出市하고, 카키色 바지 브랜드인 ‘다커스(Dockers)’도 선보였다. 또 全體 賣出에서 輸出이 차지하는 比重을 23%에서 38%로 높였고 利益도 50% 以上 늘렸다. 1995年의 成長率은 當時 數 年 間 가장 높은 水準이었다.

企業들은 種種 新製品 開發을 劃一的 프로세스로 看做한다. 그러나 新製品 開發은 合理性이라는 觀點에서 다음 두 段階로 나눠볼 수 있다. 바로 ?新製品의 向後 展望을 評價하고 失敗 危險을 最少化하는 데 集中하는 ‘初期 事實 追求 段階(truth-seeking early stage)’와 ?開發이 確定된 製品의 價値를 極大化하는 데 焦點을 둔 ‘後記 成功 追求 段階(success-seeking late stage)’가 바로 그것이다.

새로운 製品과 서비스는 사람들이 일을 더 잘할 수 있도록 하거나 以前에는 하지 못했던 일을 할 수 있도록 하기 위해 만들어진다. 하지만 革新에는 危險이 따른다. 어떤 革新이 얼마나 危險한지는 相當 部分 사람들이 그것을 利用해 내리는 決定에 달려 있다.

많은 企業들이 組織 內外部에서 蒐集 可能한 厖大한 量의 데이터를 통해 洞察力을 얻기 위해 IT 道具에 많은 投資를 하고 앞다퉈 데이터 科學者를 雇用한다. 하지만 大部分이 價値 있는 結果를 얻기 위해 如前히 孤軍奮鬪 中이다. 빅데이터, 分析 프로젝트가 IT 프로젝트와 全혀 다르다는 事實을 깨닫지 못한 채 둘을 同一하게 取扱하기 때문이다.

우리의 經驗에 따르면 極少數 任員만이 이 簡單한 質問에 率直하게 “예”라고 對答할 수 있다. 그리고 그런 任員이 일하고 있는 企業은 業界에서 가장 成功的인 位置에 올라 있기도 하다. 그 一例로 세인트루이스에 本社를 둔 株式仲介 業體인 에드워드 존스(Edward Jones)를 들 수 있다. 筆者 中 한 名이 10年 以上 在職하고 있는 이 會社는 美國에서 네 番째로 큰 仲介業體로 지난 20年間 市場 占有率을 네 倍로 늘렸다.

世界 主要 先進國의 經濟가 成熟期에 접어들면서, 서비스 産業이 이들 國家의 經濟를 主導하고 있다. 하지만 서비스 産業 管理者들이 使用하는 經營技法은 大部分 製造業에서 使用하던 것이다. 이런 經營 技法은 果然 서비스 産業의 問題를 풀기에 充分할까? 아니면 우리는 새로운 方法을 만들어야 할까?

오늘날의 企業 支配構造는 理事會 內部에서만 論議되는 私的인 問題가 아니라 大衆의 至大한 關心을 모으는 公開的 事案으로 變貌하고 있다. 하지만 大衆은 社外 理事에게 더 많을 活躍을 期待한다. 各 企業이 끊임없이 變化하는 規制를 遵守하는지를 把握하고, 經營陣의 不貞行爲를 未然에 防止하며, 株主 價値를 極大化할 뿐 아니라 短期的인 實績 改善까지 이끌어내 주기를 바라는 것이다.

1996年 러시아 移動通信會社인 빔펠콤(Vimpel Com)李 뉴욕 證市에 上場하기 위해 配布한 案內文에 따르면, 2006年까지 러시아人 10名 中 1名 以上(市場 浸透率 14%)李 携帶電話를 所有할 것이라고 豫想했다. 오늘날 携帶電話의 市場 浸透率은 120% 以上으로 러시아人 1人當 平均 1.2臺를 所有하고 있다. 이 數字를 勘案하면 빔펠콤의 時價總額이 지난 10年 동안 6億 7000萬 달러에서 160億 달러로 增加했고, 2007年 末 400億 달러를 超過할 것임을 充分히 理解할 수 있을 것이다.

歷史的으로 製藥 産業은 財務的 成果와 價値 創出 面에서 리더 자리를 固守해왔다. 그러나 最近 株式市場의 記錄들을 살펴보면 이런 過去 歷史를 持續할 수 있을지 疑懼心이 생긴다. 製藥 産業의 健康에 對한 根本的인 問題가 提起된 것이다. 實際 2000年 12月부터 2008年 2月까지 製藥業界 上位 15個 企業의 株主價値는 大略 8500億 달러가 蒸發했고 株價 收益 比率은 平均 32倍에서 13倍로 下落했다.

많은 製造業體가 製品에 서비스를 追加로 提供하면 競爭力이 높아진다고 믿는다. 이런 戰略이 效果를 거둘 境遇 企業은 相當한 利益을 낼 수 있으며 甚至於 製品 販賣보다 서비스 提供을 통해 더 많은 收益을 얻을 수도 있다. 하지만 成功 事例들을 仔細히 살펴보면 製造業體들이 서비스 事業을 통해 利益을 얻는 게 決코 쉬운 일이 아님을 알 수 있다.

나는 지난 15年間 高位 經營陣의 가장 重要한 責任이라고 할 수 있는 企業 戰略 樹立에 對해 硏究해 왔다. 내가 硏究한 企業 中 相當數는 매우 精巧한 프로세스를 活用하고 있었으며 巨視 經濟 豫測을 바탕으로 每年 下向式으로 戰略을 變更했다. 이런 部類의 企業들은 ① 巨大한 顧客 데이터의 分析 ② 잦은 企劃 會議 開催 ③ 力量 모델링 ④ 리얼 옵션(real option) 分析 等과 같은 테크닉을 活用해 戰略을 樹立한다. 이런 接近法은 顧客 志向的이고, 自社의 力量에 焦點을 맞춘 것이어서 企業들이 戰略을 빨리 修正할 수 있기 때문에 改善된 方法이라 할 수 있다. 그러나 이 接近法도 如前히 問題點을 갖고 있다.

뛰어난 戰略, 他의 追從을 不許하는 훌륭한 製品, 그리고 새로운 技術이 있으면 競爭에서 이길 수 있다. 하지만 繼續 最高의 자리에 머물고 싶다면 優秀한 戰略 實行 能力을 갖춰야 한다. 卽 뜻하는 바를 正確하게 實行할 能力이 있어야 한다는 것이다. 그러나 안타깝게도 戰略 實行 能力이 떨어지는 企業이 大部分이다.

新生 業體가 市場에 들어와서 우리 會社와 비슷한 商品을 팔기 始作했다. 差異點이 있다면 그 會社가 파는 商品이 無料라는 點이다. 顧客이 우리를 떠나지 않기를 바라면서, 또는 無料 商品이 오래 가지 못할 것이라는 希望을 품고서 無料 商品을 無視할 것인가? 아니면 威脅을 잠재우기 위해 서둘러 똑같은 無料 商品을 내놓을 것인가? 이러한 質問들에 골머리를 앓는 企業이 많다. 이는 디지털 分野에 局限된 問題가 아니다. 구글(Google)이나 어도비(Adobe), 모질라(Mozilla) 等이 大衆化시킨 ‘無料’ 事業 모델은 制約에서 航空, 自動車 産業에 이르기까지 빠르게 擴散되고 있다.

1776年, 애덤 스미스는 著書 <국부론(wealth of="" nations)="">에서 向後 數世紀 동안 이뤄질 經濟的 發展의 主要 動力을 ‘分業化(division of labor)’라고 說明했다. 現在 우리가 누리는 繁榮의 많은 部分은 勞動을 작게 쪼개서 多數의 專門 勞動者가 遂行하도록 하는 分業化를 통해 만들어진 것이다. 知識 經濟와 通信 技術의 發達 德分에 勞動의 細分化는 過去에서 한발 더 나아가 業務의 下位 段階別로 새로운 職業을 創出하는 水準에 이르렀다. 말 그대로 超專門化(hyperspecialization)의 時代에 접어든 것이다. 只今까지와는 너무 달라서 아직 많은 사람들이 理解하지 못하는 勤勞의 新世界가 열렸다.

持續可能 經營의 必要性을 否認할 사람은 아무도 없다. 事業 利益만 追求하고 地球의 運命 따위는 介意치 않는 사람이라도 깨끗한 물과 空氣, 生命力 넘치는 生態 多樣性과 肥沃한 土地 等 健康한 生態系가 안겨주는 自然 資源과 公正 社會의 安定性에 企業 生存이 左右된다는 事實을 잘 안다. 多幸히 우리 大部分은 이를 眞心으로 所重하게 여긴다. 그러나 全體的으로는 人類가 이뤄낸 成果가 없다. 企業이 地球에 주는 被害는 別로 줄지 않았다. 훌륭한 企業들이 靈感을 주는 새로운 計劃들을 始作하고는 있지만 企業 活動이 環境에 주는 弊害는 漸次 增加하고 있다.

大部分의 經營陣은 引受合倂(M&A) 後 統合에 失敗했을 때 어떤 問題가 發生할 수 있는지 잘 알고 있다. 하지만 많은 企業들이 統合 過程에 內包돼 있는 重要한 機會를 看過하곤 한다. 그 機會란 다름 아닌 現在의 리더와 次世代 리더를 育成할 機會다.

이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2011年 3月號에 실린 하버드 經營大學院 經營學敎授 클레이튼 M. 크리스텐슨, 同大學院 成長과 革新 포럼 首席 硏究員 리처드 앨튼, 하버드 스퀘어 파트너스 管理理事 커티스 라이징, 이노사이트 파트너 앤드루 月덱의 글 ‘The New M&A Playbook’을 專門 飜譯한 것입니다.

成熟期에 접어든 市場에서 活動하다가 新興 市場에 進入한 企業들은 그저 새로운 顧客을 찾기 위해 新興 市場을 選擇했다고 믿는 境遇가 많다. 이들은 수많은 革新이 도사리고 있는 新興 市場의 潛在力을 눈치 채지 못한다. 그러나 비전을 가진 少數의 多國籍 企業들은 製品 및 서비스 改善을 위해 必要한 아이디어를 新興 市場에서 얻고 있다. 제너럴일렉트릭의 携帶用 超音波 機器와 인텔의 超低價 컴퓨터 클래스메이트(Classmate) PC가 그 좋은 例다.

우리는 危險과 不安의 時代에 살고 있다. 世界化와 新技術이 擴散되고 透明性이 높아지면서 비즈니스 環境이 以前과 完全히 달라졌고 수많은 CEO들이 깊은 不安感을 느끼고 있다. 統計 數値가 이를 뒷받침한다. 1950年 以後 一定한 水準을 維持했던 企業 利益 變動性이 1980年 以後 두 倍 以上 擴大됐고 勝者(마진이 큰 企業)와 敗者(마진이 작은 企業) 사이의 間隙 또한 넓어졌다.

技術이 發展하면서 새로운 機會를 얻는 일은 漸次 쉬워지고 있다. 인터넷으로 可能해진 協業과 漸漸 가속되고 있는 열린 革新 德分에 우리는 아이디어와 솔루션이 넘쳐나는 世上에 살고 있다. 이제는 넘쳐나는 機會를 어떻게 活用하느냐가 革新 責任者들이 마주한 最大 苦悶거리다. 新技術을 가장 먼저 利用하는 것 自體보다는 新技術로 열린 未開拓 市場의 潛在力을 먼저 把握하는 일이 훨씬 重要해졌다.

資本主義를 발전시키는 過程에서 先進 西歐 經濟는 훌륭한 原則 두 가지를 지나치게 擴張시켰다. 하나는 ‘投資 收益(return on equity?ROE)’이다. ROE는 다른 手段을 모두 제치고 價値를 測定하는 代表的인 基準으로 자리 잡았다. 다른 하나는 ‘競爭’이다. 競爭은 成長과 革新을 支援하는 道具로 使用되기보다 그 自體가 目的이 돼 버렸다.

페이스북(Facebook)이나 e하모니(eHarmony), 렌렌(Renren), 링크트인(LinkedIn)과 같은 소셜 플랫폼(social platform) 利用者 數가 10億 名을 넘어섰다. 이렇게 많은 사람들이 소셜네트워킹사이트(SNS)에 熱狂하는 理由는 무엇일까? 새로운 사람을 만나고 이미 알게 된 사람들과 關係를 敦篤히 하고 싶어 하는 人間의 基本的 欲求를 충족시키기 때문이다.

經營學의 古典이 된 마이클 포터(Michael Porter)의 글 ‘5代 競爭 要因(five forces)’은 이렇게 始作한다. “戰略家의 本質的 業務는 競爭을 理解하고 對處해 나가는 것이다. 그러나 經營者들은 種種 競爭의 範圍를 너무 좁게 設定한다.” 이보다 더 適切한 始作은 없을 것이다. 30年 前 마이클 포터가 에 寄稿한 이 記事는 經營 戰略의 履行에 關한 오늘날의 理論에 깊은 影響을 미쳤다. 그러나 以後 나온 理論들은 競爭을 아주 具體的으로 定義해서 部分的으로만 解釋하고 있다. 그에 따라 戰略家의 任務 또한 部分的으로 定義될 수밖에 없었다.

不況이 世界 經濟를 强打하면서 많은 企業들이 深刻한 被害를 입었다. 하지만 一部 企業들은 그 어느 때보다 剛한 모습으로 되살아나 市場에서 猛威를 떨치고 있다. 大多數의 사람들이 가장 深刻한 被害를 입었을 것이라고 豫想하는 産業에도 勝者는 存在한다. 호텔 産業, 美容 産業 等의 럭셔리 비즈니스(luxury business) 分野다. 이런 産業과 그 外 여러 産業의 몇몇 企業들은 危機를 無事히 견뎌냈을 뿐 아니라 새로운 目的 意識을 發見했다. 이들은 어떻게 例外的인 成果를 이뤄낼 수 있었을까?

差別化는 戰略의 本質이다. 다시 말해서 差別化는 競爭優位를 만들어내는 가장 基本的인 源泉이다. 企業은 價値 있는 일을 해서만 돈을 버는 것이 아니라 自社의 核心 顧客에게 좀 더 훌륭한 製品과 서비스를 提供하고 그 過程에서 좀 더 利潤을 벌어들일 수 있는 方式으로 競爭社와 差別化해 돈을 번다.

10年 前부터 企業은 分析의 힘에 눈을 뜨기 始作했다. 尖端 컴퓨터와 소프트웨어 開發로 始作된 情報의 洪水는 企業에 엄청난 資料를 안겨 줬다. 2010年 한 해에 企業이 蒐集한 顧客 情報가 그 以前에 蒐集한 資料를 모두 合한 量보다 많다는 推算이 나올 程度다. 暴發的으로 쏟아지는 各種 情報는 企業에 엄청난 收益 增大 機會를 안겨 준다. 그러나 이 機會를 잡기 위해서는 情報를 效果的으로 活用하는 方法부터 알아야 한다.

企業에서 가장 效率性이 떨어지는 活動이 바로 經營 管理다. 팀長과 部署長, 副社長 等이 部下 職員들의 業務를 監督하는 데 얼마나 많은 時間을 投資하는지 생각해 보자. 高位經營陣이 많은 組織 構造는 거추장스럽고 費用도 높다. 企業 經營의 肥效率性은 바로 이런 組織 構造에서 나온다.

2009年, 씨티銀行(Citibank)의 株價가 1달러 以下로 暴落하고 HSBC의 利益이 2007年의 3分의 1 以下로 急落했다. 하지만 같은 해 스탠다드車타드銀行(Standard Chartered Bank)은 政府로부터 緊急 救濟 金融을 支援받지 않고도 7年 連續 賣出 및 利益 成長을 記錄했다. 金融界 全體가 正當性의 危機(crisis of legitimacy)로 어려움을 겪었지만 같은 期間 동안 顧客과 規制 機關 사이에서 스탠다드車타드銀行의 評判은 한層 좋아졌다. 스탠다드車타드銀行의 全體 貸出 規模는 13%, 住宅 擔保 貸出은 21%, 中小企業 貸出은 14% 增加했다.

金融危機로 金融産業은 崩壞 直前까지 몰렸다. 숨돌릴 틈도 없이 ‘景氣 臺沈滯(Great Recession)’가 닥쳤다. 이는 企業 經營陣에게 世上이 變했다는 事實을 알려준 決定的 事件이었다. 危機가 한 고비를 넘자 여기저기서 安堵의 한숨이 흘러나왔다. 마치 아무 일도 없었던 것처럼 예전의 安樂함으로 돌아가고픈 마음이 굴뚝같을지도 모르겠다. 하지만 이건 不可能하다.

企業의 成功이나 失敗에 가장 큰 責任이 있는 사람은 CEO가 가장 적은 時間을 같이 보내는 一線 管理者(frontline manager)들이다. 卽 現場 監督官이나 R&D 팀長, 營業 管理者, 레스토랑 체인店 매니저, 콜센터 管理者 等이다. 이들은 企業의 運營 및 機能 側面에서 가장 職級이 낮은 管理者다. 一線 管理者의 數는 企業의 規模에 따라 달라지지만 大槪 1000名에서 2萬 名假量이다. 一線 管理者는 全體 管理者 數字의 50∼60%를 차지하며 全體 職員 中 無慮 80%에 達하는 職員들의 業務를 直接 監督한다.

安定的이면서 豫測 可能한 成長은 모든 大企業이 얻기 위해 努力하는 것이자 모든 投資者가 가장 重要하게 여기는 것이다. 最近 몇몇 同僚들과 함께 이런 成長을 이뤄내는 것이 얼마나 어려운지 알아보기 위한 硏究를 進行했다. 먼저 아주 簡單한 質問을 던졌다. ‘時價總額이 10億 달러를 웃도는 公開企業 中 2009年까지 5年 동안 每年 5% 以上 成長한 企業의 數字가 몇 個나 될까?’

革新은 오래 前부터 美國이 世界 市場에서 成功을 거두는 데 重要한 役割을 해 왔다. 그렇다면 이와 같은 革新을 可能케 하는 土臺는 무엇일까? 바로 基礎 制度(foundational institution)다. 基礎 制度는 企業이라는 씨앗이 여물도록 도와주고 企業을 성장시키며 再建시키는 肥沃한 土壤을 提供한다. 하지만 大學, 벤처企業 設立者, 供給網, 勞動市場, 職業 訓鍊 프로그램 等 革新을 떠받치는 基礎 制度는 獨立的으로 움직일 때 經濟 主體만큼 效果的이지 않다. 서로 緊密하게 連結돼 있을 때 다양한 基礎 制度들이 共同 繁榮에 寄與할 可能性이 크다. 但 매 發展 段階에서 指摘, 金融, 人的 資本이 企業으로 흘러갈 수 있도록 도와주는 順調로운 通路가 마련돼 있어야 한다.

‘不連續性’만이 唯一한 眞理가 돼버린 時代, 賢明한 리더십은 자취를 감췄다. 世上에 널린 수많은 知識은 3年 前 世界 金融 시스템의 崩壞를 막거나 리먼브러더스(Lehman Brothers)와 워싱턴뮤추얼(Washington Mutual)의 倒産을 豫防하는 데 아무런 도움이 되지 못했다. 全 世界로 퍼져가는 不景氣를 멈출 사람도 없었고 제너럴모터스(General Motors)나 서킷시티(Circuit City)가 破産하는 것도 막지 못했다. 美國과 日本 政府가 大規模 돈을 퍼부어도 景氣 回復과 일자리 創出이 이렇게 어려울지는 아무도 몰랐다. 이 程度로 리더십이 切實한 때가 없었고, 이 程度로 失望한 적도 없었다.

美國 勞動者 5名 中 1名은 劣惡한 勤勞 條件 속에서 일하고 있다. 낮은 賃金에 福祉 惠澤은 형편없으며 勤務 日程은 事前 豫告가 (거의) 없이 바뀌곤 한다. 昇進의 機會는 거의 없다. 企業은 안 좋은 條件을 提供할 수밖에 없다는 게 一般的인 通念이었다. 特히 價格을 基準으로 競爭을 벌여야 하는 소매 流通業體들은 더욱 그런 狀況에 있다고 생각됐다. 萬若 소매 流通業體들이 職員에 對한 投資를 늘리면 그 費用은 顧客들이 負擔해야 한다는 論理가 알게 모르게 通用된 것이다. 그래서 일하기 좋은 職場으로 손꼽히는 소매流通 체인店 웨그만스(Wegmans)나 컨테이너 스토어(Container Store)의 境遇는 顧客들이 더 비싼 價格을 기꺼이 支拂하고 있기 때문에 좋은 일자리를 提供할 수 있다고 여겨졌다.

環境 破壞에서 地球를 保護하기 위해 어떤 戰略을 活用하건 企業이 重要한 役割을 맡게 될 것은 틀림없다. 企業은 全 世界에 흩어져 있는 엄청난 量의 再生 不可能한 資源을 消費하고 어마어마한 量의 排氣가스를 排出하는 先進 經濟를 이끌어나가는 엔진이다. 그와 同時에 企業은 資源 消費 減少 및 汚染 緩和를 可能케 하는 革新을 이뤄내기도 한다. 環境 破壞를 招來한 元兇으로 非難받는 同時에 環境 破壞 問題를 解決하기 위한 方案을 考案해 내는 企業은 어쩔 수 없이 持續 可能性을 둘러싼 論爭의 中心에 서게 됐다.

2010年 全 世界 1500餘 名의 CEO를 對象으로 IBM이 實施한 設問에서 아주 놀라운 結果가 나왔다. 向後 經營 環境이 더욱 複雜해질 것이라고 答한 企業은 80%에 肉薄했지만 變化에 제대로 對處할 準備를 마친 企業은 折半도 채 되지 않았다. 設問 擔當팀은 이를 두고 “8年의 硏究 期間 동안 把握한 리더십 問題 中 가장 深刻하다”고 表現했다.

스티브 잡스(Steve Jobs)의 波瀾萬丈한 삶은 儼然히 企業家的인 創造 神話다. 1976年에 父母님 집 車庫에서 애플(Apple)을 共同 設立한 잡스는 1985年에 會社에서 쫓겨났다가 1997年에 애플에 復歸해 거의 破産 地境에 이른 會社를 되살려놓았다. 2011年 10月에 世上을 떠날 즈음 잡스는 애플을 世上에서 가장 비싼 會社로 키워놓았다.

2008年 初, 파리의 個人事業者 4名이 온라인 家具 販賣業體 마이팹(MyFab)을 設立했다. 마이팹이 家口 産業에 가져온 變化는 엄청나다. 이케아(IKEA) 以後 最高의 革新이라는 評價가 있을 程度다. 다른 家具業體처럼 製品을 大量 生産해서 販賣하는 代身 마이팹은 다양한 家口 디자인을 카탈로그로 만들어 顧客에게 보여주고 顧客이 마음에 드는 디자인을 選擇하도록 했다. 가장 많은 票를 받은 人氣 品目은 工場에서 生産해 流通業體를 거치지 않고 바로 顧客에게 傳達된다. 販賣店도 없고 在庫나 複雜한 流通 構造, 物流 네트워크도 없다.

世界化(globalization)는 抵抗할 수 없을 程度로 强力한 魅力을 갖고 있다. 美國 經濟가 海外로 뻗어 나가기 위해 안간힘을 쓰고 유럽은 不況으로 危殆로운 狀況에 處한 요즘 賣出 및 利潤 增進에 가장 도움이 되는 方法이 바로 빠르게 成長하는 開途國 市場을 攻掠하는 것이다. 수많은 先進國 企業들이 보잉(Boeing), 코카콜라(Coca-Cola), 듀폰(DuPont), 제너럴일렉트릭(General Electric), 휴렛팩커드(Hewlett-Packard), IBM, 오라클(Oracle), 유니레버(Unilever), 디즈니(Disney) 等 海外 進出에 成功한 것처럼 보이는 多樣한 分野의 企業을 模倣하기 위해 애쓰고 있다.

經營學 書籍이 많이 쏟아져 나오는 德分에 오늘날 많은 經營者들은 偏向性(biases)李 合理的인 意思決定을 妨害한다는 事實을 認知하고 있다. 旣存에 알고 있는 事實과 反對되는 證據는 無視하는 確證 偏向(confirmation bias), 情報의 一部分에만 지나치게 集中하는 碇泊의 誤謬(anchoring fallacy), 危險을 避하려다 지나치게 신중해지는 損失 回避 性向(loss aversion) 等이 代表的이다. 그런데 經驗에 따르면 이와 같은 偏向性에 對해 알게 된다고 해서 個人 및 組織의 意思決定이 改善되지는 않는다.

에드 트레비사니는 어린 아들들이 學校에서 돌아오면 그들과 時間을 보낸다. 그는 보이스카웃 리더로 奉仕하고 있으며 非營利團體 理事會에서 活動하고 필라델피아 地域 여러 大學에서 經營學을 講義한다. 그는 平日 한낮에 뒷마당에 앉아 時間을 보내기도 한다. 그럼에도 不拘하고 IBM과 PwC에서 파트너로 일할 때만큼 돈을 버는 걸 생각하면 나쁘지 않다.

토니 헤이워드는 2007年 BP CEO로 赴任하면서 安全을 最優先 課題로 삼겠다고 宣言했다. 그가 導入한 새로운 規則 中에는 걸을 때는 커피盞에 뚜껑을 덮어야 한다거나 運轉 中에는 文字를 보내지 말아야 한다는 項目이 包含돼 있었다. 3年 後 맥시코만의 딥워트 호라이즌 試錐船의 爆發로 歷史上 最惡의 人材가 發生했다. 美國 調査團은 ‘關聯者들이 當面한 리스크를 認知하고 適切히 評價하며 對話하고 解決하는 能力’을 빼앗아버린 管理 失敗가 이 災殃의 原因이라고 指摘했다.

클로락스(Clorox)에서 선보인 淨水器 브리타(Brita)는 1987年 出市 直後부터 酒煎子 淨水器 市場에서 1位를 차지했다. 2002年이 되자 브리타의 市場 占有率은 無慮 70%에 이르렀다. 하지만 以後 5年 동안 酒煎子 淨水器 市場의 規模가 줄자 브리타의 市場 占有率도 下落했다. 實績이 不振한 브리타에 對한 클로락스 經營陣의 忍耐心은 漸漸 바닥났다.

어느 날 精神을 차리고 보니 事務室 밖 欄干에 기대 앉아 있는 自身을 發見했다고 想像해보라. 建物은 불타오르고 있고 窓門은 열리지 않는다. 앉아 있던 窓틀로 불길이 번지기 始作한다. 더는 발 디딜 곳이 없다. 너무 놀라 발조차 떨어지지 않는다. 얼어붙은 채로 누군가 求해주길 懇切히 祈禱하거나 실낱 같은 希望을 걸고 未知의 世上을 向해 뛰어내려야 한다.

大部分의 企業들은 製品 및 서비스에 對한 消費者 經驗에 對해 苦悶한다. 이들 企業 中에서 消費者 經驗에 直·間接的으로 影響을 주는 다른 利害關係者들, 이를테면 自社 職員과 協力業體, 流通業體, 非政府機構(NGO), 規制機關의 經驗까지 神經을 쓰는 企業은 果然 몇이나 될까? 單純히 關心을 보이는 게 아니라 ‘眞心으로’ 神經을 쓰는 企業 말이다.

最高의 企業들은 自身들의 競爭 優位를 强化하기 위해 職員 데이터 分析과 關聯한 매우 精巧한 方法論을 잇따라 導入하고 있다. 구글, 베스트바이, 시스코 等은 職員들이 最高의 生産性 및 業務 沒入度를 지니고, 最高 人材의 離脫을 防止할 수 있는 方法을 正確히 理解하기 始作했다. 또 이에 關한 成功 方程式을 다른 職員들에게 擴散시키려 努力하고 있다. 最高 人材들(아마도 이들은 모든 會社의 가장 所重한 資産이자 가장 큰 費用 支出處日 것이다)이 最高의 成果를 내길 願한다면 本能이나 直感보다 人材에 關한 精巧한 分析法에 依存하는 게 바람직하다.

10年 前만 해도 제너럴일렉트릭(GE)에는 이렇다 할 마케팅 組織이 存在하지 않았다. 自社의 技術 力量에 剛한 自負心을 갖고 있던 GE는 지난 數十 年間 별다른 마케팅 努力을 하지 않아도 賣出이 保障된다고 생각했다. 마케팅 部署는 營業을 支援하거나(홍보물 發行 및 貿易 展示會) 커뮤니케이션 業務(廣告 및 弘報 資料 製作)를 遂行했다. 企業 戰略을 論議할 때 마케팅 部署의 意見은 反映되지 않았다. 마케팅은 기껏해야 支援 部署였고, 甚至於 會社 運營을 위해 어쩔 수 없이 必要한 部署로 받아들여졌다. 勿論 家電과 플라스틱 事業처럼 마케팅이 業務에 도움을 주는 事業不渡 있었다. 그러나 이를 除外한 大部分의 事業部에서 마케팅은 스러져가는, 展望없는 部署로 認識됐다.

只今 이 瞬間에도 어디선가 當身 企業과 關聯된 産業 및 事業, 製品에 適用되는 持續可能性(Sustainability)의 基準을 멋대로 定義하고 있을지 모른다. 綠色革命의 焦點은 親環境製品 開發에서 親環境 製品의 構成 要因이 무엇이냐는 正義의 問題로 옮아가고 있다. 이런 現象은 纖維, 通信, 農産品, 自動車, 하이테크에 이르는 모든 産業에 걸쳐 나타나고 있다. 親環境 製品에 對한 定義는 産業·事業·製品群別로 다를 것이다. 이 親環境 標準 論議에 參與하지 않는다면 絶對 따라갈 수 없는 基準을 따라야 하는 難處한 狀況에 놓이거나, 약삭빠른 競爭業體가 새로운 標準에 따라 模範業體로 公認을 받고 戰略的 優位를 차지하는 걸 멍하니 지켜봐야 할 수도 있다.

조너선 부시는 産婦人科 病院의 業務 處理 方式을 劃期的으로 변화시킬 機會를 發見했다. 그는 파트너와 함께 妊産婦 診療와 統合 診療 서비스를 함께 提供하는 醫療 事業을 始作했다. 이들은 遠大한 目標를 세웠고 事業은 成功的이었다. 서비스에 對한 需要도 急增했다. 그러나 保險社의 保險料 還給이 너무 느렸다. 이 때문에 이들이 세운 病院은 늘 現金 不足에 시달렸다. 부시가 내세웠던 비전은 結局 官僚的 醫療 體系에 발목이 잡혀 失敗하고 말았다. 하지만 부시는 이 失敗를 통해 매우 革新的인 事業 아이디어를 얻게 됐다. 醫療費 請求 및 精算을 自動化한 서비스다. 부시는 이 아이디어를 土臺로 醫療 서비스 業體 아테나헬스(athenahealth)를 設立했고, 現在 1億8900萬 달러의 賣出을 올리고 있다.

景氣가 沈滯되면 短期間 내 會社 戰略의 短點이 露出된다. 하지만 好況期에도 戰略의 弱點을 찾아낼 수 있을까? 正말 重要한 그 弱點에 集中할 수 있을까? 스트레스 檢事(深刻하거나 豫想치 못한 壓迫이 있을 때 會社 시스템이 어떻게 기능하는지를 評價하는 作業)는 經濟 環境과 關係없이 解決해야 할 가장 重要한 問題에 對處해 나가는 데 큰 도움을 준다. 비즈니스에 關한 까다로운 質問을 던지고 答을 찾는 過程에서 비즈니스 戰略 및 實行에 對한 混亂, 肥效率性, 弱點 等을 把握할 수 있기 때문이다.

이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2010年 9月 號에 실린 로버트 H. 섀퍼의 글 ‘Mistakes Leaders Keep Making- How to overcome deep-seated obstacles to change’를 專門 飜譯한 것입니다. 지난 50年間 CEO들과 함께 일하면서 經濟·社會·事業 環境이 아찔한 速度로 빠르게 變하는 모습을 지켜봤다. 急變하는 環境에 適應하기 위한 經營陣 및 專門家의 硏究와 記事, 著書, 컨설팅 프로그램이 數없이 쏟아졌다.

인터넷은 消費者가 브랜드와 關係를 맺는 方式을 完全히 바꿔놓았다. 인터넷은 마케팅에 關한 旣存 經濟學 談論을 변화시키고 있다. 마케팅 部署의 傳統的 戰略과 救助 中 相當 部分을 쓸모 없는 存在로 전락시켰다. 卽 마케팅 擔當者들이 過去의 方式만을 固執한다면 이제 살아남을 수 없다.

筆者는 兒童精神科 醫師다. 學習에 어려움을 겪고 있는 어린이를 도와달라는 要請에 每日 파묻혀 지낸다. 例를 들어, 最近 만난 토미(假名)라는 兒童이 있다. 그 아이는 初等學校 6學年 生活을 힘들어했다. 父母님과 先生님의 激勵와 地圖도 所用이 없었다. 나는 토미 같은 兒童들을 위해 開發한 治療法을 곧바로 活用했다. 먼저 그 아이가 어떤 活動을 좋아하는지(만들기와 기타 演奏), 무엇을 잘 하는지(수학, 科學, 音樂, 實戰 프로젝트) 알아냈다. 그리고 그런 일을 더 많이 하게 했다. 先生님과 衝突이 생기는 授業은 줄이고, 토미가 便하게 느끼는 授業을 더 자주 듣도록 했다.

지난 30年 동안 ‘前略(strategy)’은 競爭力을 構成하는 主要 要因으로 여겨져왔다. 하지만 앞으로는 持續 可能한 優位를 얻기 위한 努力은 ‘비즈니스 모델(business model)’에서부터 始作해야 할지도 모른다. 1990年代에는 IT와 通信 技術이 統合되면서 企業들이 一時的으로나마 비즈니스 모델에 强力한 魅力을 느꼈다. 요즘은 規制 緩和, 技術 發展, 世界化, 持續 可能性 等 여러 變化로 인해 비즈니스 모델에 對한 關心이 되살아나고 있다.

早晩間 많은 企業이 成長 停滯에 直面할 것이다. 乘勝長驅하는 企業도 例外는 아니다. 이처럼 不便한 現實 속에서 企業은 定期的으로 革新을 推進해야 한다는 壓迫感을 느끼고 있다. 特定 事業이 成熟 段階에 접어들었을 때 成長 段階에 있는 다른 事業으로 옮겨가는 過程은 決코 쉽지 않다. 꾸준히 좋은 成跡을 내는 最高 企業은 이런 過程에 能熟하다. 이는 最高가 되자마자 미끄러져 내려오는 企業과의 差異點이다.

나는 特異한 履歷을 갖고 있다. 월스트리트에서 祕書로 始作해 會社의 投資銀行 部門에서 漸漸 昇進해 올라가다가 애널리스트 業務로 한발 물러섰다. 8年 後, 그 일을 그만두고 TV 쇼 프로그램 PD와 兒童作家가 됐지만 只今은 職業 및 人生에 對한 블로그를 運營하며 敎會에서 만난 사람의 支援을 받아 헤지펀드를 共同 設立했다. 이것은 分明 通商 말하는 傳統的인 意味의 經歷은 아니다. 하지만 이것은 새로운 標準이다.

豫測 可能한 狀況에서 새로운 프로젝트가 어떻게 進行되는지는 잘 알려져 있다. 팀을 構成하고, 市場을 分析하고, 展望을 내놓고, 事業 計劃을 作成한다. 그리고 資源을 모으고, 計劃을 實行에 옮긴다. 하지만 豫測이 不可能할 때는 어떻게 해야 할까? 情報와 意見이 너무 많아 決定力 있는 分析이 不可能하고 먼 곳에서 發生한 事件들이 卽刻的이면서도 豫想치 못한 影響을 주며 景氣 沈滯로 企業들이 檢證되지 않은 아이디어에 베팅을 꺼리는 狀況에서는 어떻게 하는 것이 새로운 프로젝트를 始作하는 가장 좋은 方法인가?