하버드비즈니스리뷰

編輯者註 이 글은 하버드 비즈니스 스쿨이 發刊하는 經營專門誌 2010 年 9 月 號에 실린 제임스 D. 톰슨 , 이안 C. 맥밀란의 ‘ Making Social Ventures Work ’를 專門 飜譯한 것입니다 .

最近 몇 年은 激變의 連續이었다 . 金融 시스템이 崩壞되고 自然 災害 , 戰爭 等의 異變이 繼續됐다 . 世界를 强打하고 있는 經濟的 難關과 社會的 問題를 解決하기 爲해 새로운 視角의 接近이 必要하게 됐다 . 企業家들은 이런 問題에 對한 解決策을 찾고 經濟 成長을 이끌어내며 , 前 世界 數億 名의 사람들을 돕는 데 核心的 役割을 할 수 있다 . 例를 들어 , 인프라를 짓고 , 地域 人材를 養成하고 , 苦痛을 받고 있는 地域에 資本을 注入하는 것과 같은 일들이다 . 이러한 努力이 成功을 거둔다면 社會的 마인드를 가진 企業家의 努力이 善循環을 만들어낸다 . 卽 , 이런 벤처들이 많은 利潤을 올릴수록 事業을 成長시켜야겠다는 動機附與는 强해진다 . 이렇게 해서 社會的 問題를 解決할수록 더 많은 人口가 世界 市場의 消費者 隊列에 合流하게 될 것이다 .

하지만 現實은 碌碌지 않다 . 新生 企業과 市場의 失敗率은 높다 . 이는 新興市場을 包含해 世界 어느 곳에서나 일어나는 일이다 . 所得 피라미드의 가장 아래 段階인 BOP(Bottom of the pyramid) 市場에서 製品과 서비스를 만들어 販賣하는 데는 여러 어려움이 따른다 . 市長은 不完全하고 價格이나 費用도 不確實하다 . 인프라는 아예 없거나 믿을 수 없는 水準이고 , 政府는 허약하거나 甚至於 없는 境遇도 있다 . 使用할 技術도 檢證된 바 없으며 , 競爭者가 常識 밖의 對應을 할 수도 있다 . 이런 不確實한 狀況에서 機會를 잡고 , 成功을 일궈나가려면 새로운 프레임워크가 必要하다 .

南美 , 아시아 , 아프리카 等의 國家에서 事業을 始作하려는데 企業 環境에 對한 믿을 만한 情報가 없다면 最高의 비즈니스 모델과 메커니즘을 組合하기 爲해 最善을 다해야 한 다 . 그리고 이 비즈니스 모델과 메커니즘의 基本 家庭을 確認해가며 事業을 進行해야 한다 . 이때 무엇보다 重要한 것은 當初 모델에서 前提했던 家庭들을 一連의 點檢 項目에 견줘 體系的이고 批判的으로 하나하나 따지고 試驗하는 일이다 . 이른바 ‘發見 主導 企劃 (discovery-driven planning) ’이라고 알려진 프로세스를 따라 언제든 方向을 修正하고 , 力量을 集中할 方向을 바꿀 수 있어야 한다 . 이렇게 해서 實行 不可能한 目標에 盲目的으로 매달리는 失 數를 避하고 , 進行 過程에서 나타나는 證據를 土臺로 行動을 바꿔나갈 수 있다 . ( 參考資料 : 리타 군터 脈그레이스 , 이안 C. 맥밀란 , ‘發見 基盤의 企劃 (Discovery-Driven Planning) ’ , HBR 1995 年 7/8 月號 )

하지만  이  方法만으로는 不確實性이  높은  事業을  運營하는 데  充分하다고  볼  수  없다 . 發見 基盤의  企劃에  더해  不確實한  市場에서  成功的으로  事業을  構築하는 데  必要한 4 가지  가이드라인을  더  提示하고자  한다 . 이것은  와튼 社會福祉 프로그램 (WSWP · Warton Societal Wealth Program) 을  通해  長期間  現場 프로그램을  遂行하면서  얻은  洞察이다 .


特히 우리의 支援을 通해 아프리카에서 始作된 4 個의 社會的 企業 프로젝트를 檢討하고 各各의 事例에서 이 가이드라인들이 어떻게 寄與했는지 살펴보고자 한다 .

이 가이드라인은 創業者만을 爲한 것이 아니다 . 旣存의 多國籍企業 , 機關 , 大規模 非政府機構 (NGO) 및 다른 非營利團體 亦是 힘들고 不確實性이 높은 비즈 니스 狀況에서 이 가이드라인을 適用할 수 있다 . 이를 通해 費用을 보다 合理的으로 統制하고 , 社會에 더 높은 寄與를 할 수 있다 . 또 問題가 생겨 右往左往하는 일을 막고 , 持續하기 어려운 프로젝트에서 언제 撤收할 것인지도 알 수 있다 .

現場에서 얻은 敎訓

禹 리는 WSWP 의 一環으로 美國 내와 여러 아프리카 나라에서 崔貧困層을 相對로 하는 BOP 事業을 開拓하고자 하는 10 個 企業家 그룹과 함께 일했다 . WSWP 는 펜실베이니아大 와튼 經營大學院이 社會 問題 解決 프로젝트에 비즈니스 모델을 活用하는 方案을 檢證하기 爲해 9 年째 進行하고 있는 現場 硏究 프로그램이다 . 우리는 앞서 言及한 不確實性 要素들의 一部 또는 全部를 프로젝트마다 直面했다 . 甚至於는 當初 目標와 期待했던 結果마저 不確實했다 . 어디에 어떻게 者 원을 配分해야 하는지 決定하는 일조차 어려웠던 赤道 있었다 .

우리 硏究陣은 各 事業에 參與하면서 , 市場과 競爭 狀況뿐 아니라 社會經濟的 要因과 政治的 要因까지 檢討했다 . 프로젝트에 參與한 사람들과 인터뷰하는 한便 그들의 業務遂行을 觀察하고 記錄했다 . 우리는 創業者들이 適切한 戰略的 파트너 關係를 樹立하고 事業 計劃을 開發해 必要 技術을 展開하도록 도왔다 . 現場 業務에서 얻은 洞察로부터 新興市場이나 高度로 不確實한 市場에서 새로운 事業 모델을 創造하는 데 必要한 다음과 같은 가이드라인을 抽出해냈다 .

1. 어디서 事業을 할 것인가 - 事業 範圍를 定하라
여기에는 3 가지 過程이 必要하다 .
첫째 , 事業 基準에 未達하는 條件 (disqualifying conditions) 을 明確히 하는 것이다 . 例를 들어 事業을 擴張할 수 없거나 , 腐敗가 蔓延해서 避할 길이 없거나 , 必要 設備의 品質이 낮고 운영과 整備가 어렵거나 , 必要한 人的資源이 없거나 不足한 境遇 等이다 . 둘째는 , 受容 基準 (acceptabil ity space) 을 定하는 일이다 . 事業이 最小 몇 名의 顧客을 相對로 할 것인지 , 적어도 어느 程度의 收益을 目標로 하는지 基準을 잡아야 한다 . 셋째는 , 事業을 벌일 곳의 經濟的 , 民族的 , 文化的 文脈을 綿密히 살펴본 後 事業 隨行 規則 (business ’ s rules of engagement) 을 定하는 일이다 . 例를 들어 ‘외상販賣 禁止’ ‘자국과 現地 法律 遵守’ ‘賂物 供與 禁止’ 等이 될 수 있다 . 稀少 資源을 最小 얼마 以上의 結果를 내는 事業 에 集中하려면 이 歲 基準을 모두 만족하는 事業만을 遂行해야 한다 .

2. 社會政治的 要素에 注意하라
事業을 始作하기 훨씬 前부터 重要한 利害當事者가 누구인지 , 役割은 무엇인지 , 어떤 寄與를 해줄 수 있는지에 對해 精製된 視角을 키워야 한다 . 利益을 얻는 쪽인데도 처음에는 懷疑的인 視角을 갖고 있는 ‘受惠者 集團 (beneficiaries) ’ , 프로젝트를 支援해 줄 것으로 보이는 ‘潛在的 友軍 (potential allies) ’ , 프로젝트에 無關心하나 꼭 必要한 도움을 줄 能力이 있는 ‘確保해야 할 無關心 階層 (needed indifferent) ’ , 프로젝트의 成功을 妨害할 理由와 能力을 가진 ‘重要한 敵軍 (meaningful opponents) ’이 누구인지 把握해야 한다 . 이런 情報를 손에 쥐어야 支持 勢力을 움직이고 相對方을 無力化할 수 있는 方案을 세울 수 있다 .

3. 發見 主導的 (discovery-driven) 企劃을 强調하라
始作段階부터 프로젝트가 繼續 달라질 것이라는 點을 熟知하고 있 어야 한다 . 勿論 初期 비즈니스 모델 , 實行 메커니즘 , 顧客 價値提案에 對해서는 詳細히 記述해야 한다 . 하지만 이것들은 現實과 맞지 않을 것이다 . 始作 段階에서 벤처 事業에 맞는 假說 모델을 세우고 이를 最低 費用으로 實行하는 게 代案이다 . 또한 새롭게 쏟아져 나오는 비즈니스 데이터를 活用해서 끊임없이 事業에 對한 家庭을 바꿔 나가야 한다 . 窮極的인 解決策을 찾아낼 수 있는 自身만의 方法도 組織的으로 배워야 한다 .

먼저 비즈니스 單位와 利益 單位를 正確하게 規定하라 . 비즈니스 單位는 顧客이 金錢을 支拂하는 對象의 單位를 말한다 . 例를 들어 , 穀食 한 자루 , 한 時間의 서비스 , 運送된 物件의 무게 等이 여기에 屬한다 . 利益 單位는 하루치 蛋白質 供給 , 治療 患者 1 名 , 짧은 冊을 읽을 수 있도록 敎育된 사람 1 明과 같이 社會的 影響力을 재는 單位를 말한다 . 이러한 要因들에 對한 家庭을 導出하기 爲해 參考할 만한 先例는 거의 없다 . 하지만 이러한 基本 論理를 일찌감치 開發下 고 明確히 함으로써 비즈니스 및 收益모델을 具體化할 수 있을 것이다 . 家庭을 整理하고 事業에 大大的으로 投資하기 前에 따져봐야 할 項目을 具體的으로 記述하도록 한다 .

둘째 , 成長에 對한 걸림돌을 豫測하라 . 經營 인재와 專門性 不足點야말로 開途國에서 事業의 規模를 擴大시킬 때 가장 큰 問題가 된다 . 經驗 많은 職員과 파트너 ( 甚至於는 가르쳐서 쓸 만한 潛在力이 있는 사람까지 ) 를 不確實性이 큰 벤처 事業에 끌어들이기란 쉬운 일이 아니다 . 人材 確保의 限界 만으로도 앞으로의 攻擊的인 成長 計劃에 深刻하게 問題를 일으킬 수 있다 .

4. 撤收 計劃을 세워라 社會的 部 (Societal wealth) 를 創出하는 프로젝트에서는 財務的 資本 以上의 要人을 考慮해야 한다 . 그것은 바로 數百 或은 數千 名의 生計와 福祉가 달려 있는 問題다 . 事業을 始作하기 前에 副作用을 最少化하면서 발을 뺄 수 있는 計劃을 마련해야 한다 . 어떻게 하면 無理 없이 事業을 撤收할 수 있을까 ? 裝備와 資産을 賣却해야 할까 , 아니면 寄附 해야 할까 ? 電力 供給 等과 같은 與件이 改善될 때까지 門을 닫고 기다릴 수 있을까 ?

5. 意圖하지 않은 結果를 豫測하기 爲해 努力하라 新興市場에서 商業的 浸透와 같은 形態의 社會的 介入은 肯定的이든 否定的이든 ‘意圖하지 않은 2 次的 影響’을 惹起할 수 있다는 點을 알고 있어야 한다 . 例를 들어 , 多樣한 NGO 와 各國 政府들이 地域 經濟를 살리고 新規 輸出 市場을 開拓하기 爲해 새우 養殖業을 奬勵하자 泰國과 中國의 맹그로브 숲이 荒廢化되는 일이 벌어 졌다 .

가이드라인을 實際 適用하기

이러한 5 가지 指針은 新規 市場을 開拓하는 모든 狀況에 ‘例外 없이’ 適用할 수 있다 . 例를 들어 , 나노 技術과 같은 最尖端 新技術을 爲한 市場을 찾는다든지 急速하게 成長하는 나라의 下位 市場 ( 中國과 引渡의 10 臺 靑少年 市場 等 ) 을 開發하고자 할 때도 活用할 수 있다 . 이제 10 個의 와튼 프로젝트 中 4 개를 살펴보도록 하겠다 . 各各은 大成功 , 制限的 成功 (marginal success), 判斷 留保 , 事業 中斷의 事例다 . 이를 通해 어떤 指針이 벤처 成功과 密接한 關聯이 있는지 알아 보자 .

成功 事例

飼料 프로젝트 (The Feeds Project) 飼料 프로젝트는 잠비아 北西部에서 高品質 , 低費用의 動物 飼料를 生産하기 爲한 事業이다 . 이 事業을 通해 小規模 養鷄 農家는 스스로 飼料를 生産하고 競爭力 있는 價格에 닭을 販賣해서 所得을 올릴 수 있었다 . 該當 地域은 九里 生産으로 有名한 곳이었다 . 하지만 鑛山이 閉鎖되자 1980, 1990 年代 殺人的인 失業率을 겪었다 . 結局 많은 사람들은 飢餓와 營養失調에 시달렸다 . 飼料 프로젝트는 작은 規模로 始作됐다 . 6 名이 헛間에서 삽으로 옥수수 , 콩 , 미네랄과 기타 營養素를 섞어서 飼料를 만들었다 . 이렇게 生産된 飼料를 大企業 組織網을 通해 流通하는 計劃이었다 . 飼料 프로젝트는 다음과 같은 指針을 活用했다 .

範圍 : 飼料 프로젝트는 該當 地域의 닭고기 消費量을 增加시키는 데 目的을 뒀다 . 最小 年間 100 萬 名分의 닭고기를 供給하겠다는 目標를 세웠다 . 動物 飼料 ( 主로 家禽類龍 ) 의 販賣 收益率 目標는 3 年 內 最小 12% 達成이었다 . 飼料 大笒은 外傷이 아니라 現金으로 받았다 . 初期에는 旣存에 탄탄하게 자리잡고 있는 地域 競爭 業體로부터 顧客을 確保하는 데 어려움을 겪었다 . 事業 槪念이 檢證되기 前에는 어떤 資産도 購入할 수 없었다 . 勿論 힘든 與件이었다 . 惡性 負債 가 蔓延하고 代金 回收가 잘 안되는데다 基盤이 탄탄한 競爭業體들이 大大的인 價格 割引으로 對應하고 나섰다 . 이 地域에서 事業을 하는 데는 많은 어려움이 따른다는 點을 覺悟했다 .

社會政治學 : 많은 小規模 農家들은 養鷄 事業으로 돈을 벌 수 있을 것이라는 確信을 갖지 못했다 . 그래서 各 마을의 村長들과 協力해서 프로젝트 리더가 敎育 프로그램을 만들었다 . 이는 養鷄 事業이 제대로 進行되면 수혜를 볼 것이 分明한 사람들에게 確信을 深語 주도록 考案됐다 . 프로 젝트 리더는 各 마을을 直接 訪問해 세미나를 열었다 . 이 세미나는 單純했지만 養鷄 事業에 成功했을 때 거둘 수 있는 收益을 效果的으로 說明했다 . 이를 通해 어떤 家禽類를 키워야 하는지 , 疾病은 어떻게 막아야 하는지 意見을 주고 받았다 . 이러한 啓蒙 作業을 거친 後에야 새로 始作한 養鷄 事業者들이 나서서 飼料를 購入하기 始作했다 .

發見 : 地域 事業者들은 처음에는 農家들이 자루 單位로 飼料를 購買할 것으로 豫想했다 . 그러나 大部分의 農民들이 利用할 수 있는 低廉한 交通 手段이 없었다 . 따라서 한 番에 6 ∼ 8 週 (1 回 生産 期間 ) 동안 使用할 수 있는 飼料를 必要로 했다 . 事業 리더들이 이러한 現實에 맞게 流通시스템을 바꿨다 . 需要가 增加하자 規模를 擴大하고 製品 가짓數도 늘렸다 . 처음엔 廢棄된 裝備를 引受했지만 나중에는 새로운 裝備를 購入해 品質이 좋은 家禽類龍 固形 飼料 等을 月 2000 톤씩 生産할 수 있게 됐다 .

2 次 效果 : 飼料 프로젝트는 肯定的 側面과 否定的 側面의 2 次 效果를 모두 일으켰다 . 대단 히 異例的인 結果도 있었다 . 양계용 以外의 飼料 需要를 충족시키기 爲해 工場을 擴張하자 地域社會에 남아도는 닭털을 處理하는 일이 問題가 됐다 . 닭털을 再使用할 수 있는 房안은 없었다 . 熱帶地方의 가난한 이들에게 닭털로 속을 채운 쿠션이나 베개를 販賣하기는 어려웠다 . 그래서 事業者들은 닭털 燒却爐를 開發하기 始作했다 . 肯定的인 效果도 많다 . 數百 名이 養鷄事業을 始作했으며 , 이들 中 多數는 事業이 擴大되면서 雇傭을 늘리고 있다 . 飼料 市場의 效率性은 投資 擴大로 이어졌다 . 새로운 孵化期와 處理 施設이 地域 全體에 建設되고 있다 . 몇몇 敎會에서는 地域 基盤의 家禽類 프로그램을 더 落後된 地域에 普及하려고 努力하고 있으며 이웃 國家의 市場이 續續 開放돼 製品 販賣를 爲한 新規 市場도 確保하고 있다 . 飼料 프로젝트는 이웃國家로 擴大됐고 , 現在 飼料 製造 工場을 세우기 爲한 協商에 들어갔다 .

地域 內 小規模 家禽類 農家를 對象으로 現金 去來 方式으로 始作된 飼料 프로젝트는 現在 大規模 畜産 農家 , 鑛山의 式 社配給所 , 소매 체인店으로 事業을 擴大해 飼料를 供給하고 있다 . 飼料 프로젝트는 多樣한 사이즈 및 成長 段階別로 特化된 多樣한 製品 라인을 갖고 있으며 , 개와 酪農業用意 飼料도 선보였다 . 事業 擴張은 高品質 機械 導入 , 流通網 擴大 , 近接 市場 進入을 通해 이뤄졌다 .