하버드비즈니스리뷰

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이 글은 하버드비즈니스리뷰 (HBR) 2011 年 3 月 號에 실린 하버드 經營大學院 副敎授 보리스 그로이스버그 , 하이드릭 앤 스트러글스의 最高經營者 (CEO) 人 L. 케빈 켈리와 파트너인 브라이언 맥도널드의 글 ‘The New Path To The C-Suite’ 를 專門 飜譯한 것입니다 .

時代와 環境이 變하면 要求되는 리더십 力量도 달라진다는 事實을 모르는 사람은 없다 . 그렇다면 여러분은 좀 더 높은 자리에 올라가기 위해 어떤 準備를 하고 있는가 ? 會社와 業務 , 일자리를 選擇할 때 將次 經營者가 되고자 하는 젊은이들은 어떤 能力을 啓發하는 데 集中해야 하는가 ? 實務陣 水準의 管理者들은 다음 段階에 올라서기 위해 어떤 力量을 갈고 닦아야 하는가 ?

이는 선뜻 對答할 수 있을 만큼 簡單한 質問이 아니다 . 機能 , 地域 , 産業은 勿論 企業에 따라서도 그 答은 달라지게 마련이다 . 勿論 只今 現在 最高經營陣에게 要求되는 力量이 무엇인지를 明確하게 짚어낼 순 있지만 向後에는 어떨지 正確히 言及하는 것은 推測에 不過할 수밖에 없다 . 따라서 筆者들은 經營陣 專門 헤드헌팅 會社 하이드릭앤스트러글스 (Heidrick & Struggles) 가 十餘 年에 걸쳐 蓄積한 數百 件의 經營者 프로필을 觀察했다 . 또 수많은 高位級 管理者를 相對로 過去에 最高位級 리더에게 要求됐던 事項은 무엇이며 現在와 未來에 要求되는 條件은 무엇인지 인터뷰를 實施했다 . 그 結果 筆者들은 最高位級의 職務가 어떻게 變化하고 있는지 明確한 信號를 捕捉할 수 있었다 .

調査 過程에서 一貫性 있게 꾸준히 捕捉되는 한 가지 重要한 事實을 確認했다 . 그것은 바로 ‘ 一旦 最高經營陣의 자리에 올라가면 技術 및 機能 專門性보다는 리더십 力量과 비즈니스의 基本 原則에 對한 탄탄한 理解가 한層 重要하다 ’ 는 點이었다 . 最高情報責任者 (chief information officer·CIO) 는 비즈니스 모델을 構築하는 方法을 알고 있어야 하고 , 最高財務責任者 (chief financial officer·CFO) 는 危險 管理 戰略 開發 方法을 알고 있어야 하며 , 最高人士責任者 (chief human resources officer·CHRO) 는 承繼 計劃 및 競爭力 確保에 도움이 되는 人力 構造를 設計할 方法을 알고 있어야 한다 . 다시 말해서 一旦 最高經營陣의 자리에 올라가고 나면 그 자리에 올라가기 위해 必要했던 力量만으로는 充分치 않은 것이다 . 筆者들은 自身들이 指揮하는 機能 部署 내 職員들보다 다른 經營陣과 더욱 많은 共通點을 갖고 있는 最高危急 管理者들을 觀察하기 始作했다 . 오늘날 最高經營陣 構成員들은 비즈니스 戰略의 側面에서 CEO 를 支援하는 同時에 自身만의 洞察力을 提供하며 主要 意思決定에 寄與할 것을 要求받고 있다 .

본 硏究에 關해

高位級 管理者가 過去에 갖고 있었던 重要한 特徵 , 現在 갖고 있는 重要한 特徵 , 未來에 갖춰야 할 重要한 特徵을 찾아내기 위해 筆者들은 知識 管理 專門家가 開發한 職務 技術 (job description) 과 關聯한 硏究 內容과 데이터를 統合 分析했다 .

첫째 , 筆者들은 企業의 採用 理由를 알려주는 要約 文書들을 分析했다 . 例를 들어 CIO 라는 職位를 把握하기 위해 헤드헌팅 業體에 提出된 100 個 以上의 프로필을 閱覽했다 . 筆者들은 特히 企業이 提示한 職務 力量 分野에 集中했으며 各 企業이 다양한 力量을 ‘ 必須 ’ 力量에서부터 ‘ 있으면 좋은 ’ 力量에 이르기까지 어떤 式으로 分類하는지 有心히 살펴봤다 . 가장 먼저 時間帶에 따라 (10 年 前에서부터 現在까지 ) 데이터를 整理한 後 分野別로 데이터를 分類했고 마지막으로 地域別로 데이터를 나눴다 . 둘째 , 筆者들은 各 機能 部門의 헤드헌팅 컨설턴트들에게 筆者들이 調査 中인 職位의 向後 展望에 對해 물었다 . 例를 들어 앞으로 CIO 에게 要求될 條件에 關한 情報를 蒐集하기 위해 筆者들은 헤드헌팅 業體의 IT 分野 컨설턴트들을 한자리에 모아 新技術을 考慮한 비즈니스 要求의 變化 ( 例를 들어 , 革新과 單純化된 컴퓨터 裝備 間 均衡 ) 에 對해 論議했다 . 마지막으로 , 筆者들은 各 役割을 맡고 있거나 맡았던 經營者를 相對로 인터뷰를 進行해 分析을 뒷받침하는 根據를 찾아내고 追加的인 洞察을 確保했다 .

本 論文에서 筆者들은 이 같은 趨勢를 좀 더 仔細하게 살펴보고 CIO, 最高마케팅 · 세일즈責任者 (chief marketing and sales officer), CFO, 法務 諮問委員 (general counsel), 最高供給網管理責任者 (chief supply-chain-management officer), CHRO, CEO 等 總 7 個에 이르는 最高經營陣의 地位에 要求되는 力量에 對해 筆者들이 찾아낸 바를 說明할 것이다 . 筆者들은 지난 10 餘 年 동안 企業이 追求해온 力量과 現在 要求되는 力量 , 그동안의 經驗과 初期 證據를 바탕으로 찾아낸 向後 10 年 동안 重要하게 여겨질 力量에 對해 이야기해볼 생각이다 . ( 具體的인 方法이 궁금하신 분은 ‘ 硏究 內容 ’ 을 參照하기 바란다 .) 筆者들의 目標는 野心 찬 管理者를 위한 로드맵을 提示하고 이들이 다음 段階를 計劃할 수 있도록 돕는 것이다 .

CIO 에게 새롭게 要求되는 力量

- 機能 , 部署 , 地域 境界를 넘어 비즈니스를 全體的으로 바라보는 能力 .

- 프로세스 中心的 思考 및 組織 設計 能力 .

- 情報 分析 知識 . 企業이 情報를 제대로 分類하고 活用할 수 있도록 돕는 能力 .

- 投資 決定의 專門性 . 未來 IT 支出에 關한 決定을 내리기 위해 投資收益率 (ROI) 을 活用하는 能力

最高情報責任者 , CIO

1980 年代 末부터 1990 年代 中盤까지는 IT 部門의 經營陣 大部分이 비즈니스 分析家에서 出發해 理事가 되는 一般的인 行步를 따라 成長한 人物이거나 시스템 部門의 經歷이 있는 會計 專門家였다 . 이들은 大槪 理事가 되고 나면 더 以上 높은 자리에 올라갈 수 없었다 . IT 部門 리더들은 細部 事項을 重要視하고 論理的이며 順次的인 思考를 하는 사람들이었다 . 하지만 1990 年代 中盤 웹 部門의 機會가 暴發的으로 增加하자 企業들은 새로운 市場을 찾고 新規 顧客을 確保하고 工程을 簡素化하기 위해 인터넷을 使用하는 等 좀 더 戰略的인 技術 應用 方法을 찾기 始作했다 .