하버드비즈니스리뷰

1996 年 러시아 移動通信會社인 빔펠콤 (Vimpel Com) 이 뉴욕 證市에 上場하기 위해 配布한 案內文에 따르면 , 2006 年까지 러시아人 10 名 中 1 名 以上 ( 市場 浸透率 14%) 이 携帶電話를 所有할 것이라고 豫想했다 . 오늘날 携帶電話의 市場 浸透率은 120% 以上으로 러시아人 1 人當 平均 1.2 臺를 所有하고 있다 . 이 數字를 勘案하면 빔펠콤의 時價總額이 지난 10 年 동안 6 億 7000 萬 달러에서 160 億 달러로 增加했고 , 2007 年 末 400 億 달러를 超過할 것임을 充分히 理解할 수 있을 것이다 .

이런 現象을 나는 超高速成長 (hypergrowth· 大部分의 新興 市場과 産業이 一定 時點에 經驗하는 S 曲線의 가파른 部分으로 이 時點에 成功하는 企業과 失敗하는 企業이 나뉨 ) 이라고 부른다 . 新生企業이 아니라 相對的으로 大企業인 빔펠콤이 産業의 超高速成長 段階에 進入한 것은 아주 특별한 經驗이다 . 우리는 뉴욕 市場에 이미 上場한 狀態에서 超高速 成長을 이룩한 것이다 .

事實 우리의 市場은 러시아 市場 浸透率이 20% 에 到達한 2003 年이 되어서야 超高速成長 段階에 접어들었다 . 그 後 2 年 半 만에 市場 浸透率은 80% 에 到達했다 . 想像해보라 . 2003 年 러시아人 5 名 中 1 名이 所有하던 携帶電話를 不過 2 年 半 지난 後에는 5 名 中 4 名이 所有하고 있다 . 이런 超高速 成長에는 패턴이 있다 . 舊 蘇聯 國家 市場으로 進出했을 때에도 各國 携帶全會 市場이 3 年 만에 20% 에서 80% 로 一貫되게 增加하는 現象을 볼 수 있었다 . 우리는 여기에서 첫째 敎訓을 얻을 수 있었다 . 當身이 깨닫기 前에 超高速 成長은 거의 끝나버린다는 것이다 .

둘째 敎訓은 企業이 아예 倒産해버리거나 더 剛해진다는 것이었다 . 내가 2003 年 빔펠콤의 CEO 로 合流했을 때는 모든 會議가 非常 會議였고 , 모든 決定이 恐慌 狀態에서 내려졌다 . 職員 , 네트워크 力量 , IT 力量이 모두 不足했으며 서비스 出市가 一週日도 남지 않았는데 廣告를 찍고 있기도 했다 . 新生 企業은 組織이 相對的으로 柔軟하고 設立者의 努力으로 빠르게 變할 수 있으므로 이 時期를 큰 傷處 없이 이겨낼 수 있다 . 反面 이미 자리 잡은 企業은 技術 및 製造와 關聯한 旣存 醫師決定뿐만 아니라 오랜 期間 維持되면서 고치기 어려운 組織의 不適合한 面으로 인해 不利益을 當할 수 있다 . 特히 內部 政治와 利益 集團들로 인해 企業이 組織的 問題들을 고치는 데 오랜 時間이 걸린다 . 게다가 問題를 고치려고 하다 보면 금세 他 企業에 뒤처지는 狀況에 處한다 . 따라서 中間 規模 企業 또는 大企業으로서 超高速成長 段階에서 살아남으려면 올바른 種類의 組織 構造와 實行을 確立할 先見之明 그리고 幸運이 必要하다 .

빔펠콤은 經營의 基本 原則에 嚴格하게 忠實했고 幸運이 함께한 德澤에 살아남았다 . 나는 市場과 産業이 超高速成長 段階에 접어든 企業이 이 時期를 잘 對備할 수 있기를 바라는 마음에서 이 글을 쓰게 됐다 . 러시아와 隣近 國家 市場을 經驗하면서 얻은 智慧를 통해 우리는 S 커브의 頂點에서 리더가 되기 위해 企業들이 導入해야 할 組織 , 慣行 , 過程 等을 糾明할 수 있었다 .

Rule 01 먼저 팔고 質問은 나중에 하라

大部分의 境遇 市場 占有率은 産業의 超高速成長期에 決定된다 . 成長 速度가 느려지고 , 先頭 企業이 定해지면 市場 占有率은 크게 變하지 않는다 . 英國 , 獨逸 , 프랑스 等과 같은 유럽 携帶電話 市場에 關한 어떤 硏究報告書를 살펴봐도 市場 浸透率이 70∼80% 에 到達해서 超高速成長 段階를 벗어나기 始作하면 市場 占有率은 모두 安定된다 .

이는 超高速成長에 進入하는 企業들의 모든 戰略이 販賣에서 始作한다는 事實을 의미한다 . 企業들은 市場 占有率을 最大限 높이는 데 注力해야 한다 . 이를 위해 理想的인 비즈니스 모델이 必要한 것은 아니다 . 顧客을 끌어들일 수 있을 程度면 되고 , 쉽게 理解할 수 있는 메트릭스 ( 測定 基準 ) 로 運營되면 充分하다 . 完璧한 商品 - 서비스 믹스와 成果 基準을 反映한 精巧한 비즈니스 모델을 만들기 위해 時間을 쓰는 것은 그다지 意味가 없다 . 그러는 사이에 競爭 企業이 顧客을 모두 가져가 버릴 것이다 . 어떤 境遇에도 費用에 關한 데이터를 當場 産出할 수 없기 때문에 超高速成長 段階 첫해에는 하고 싶어도 비즈니스 모델을 자주 修正할 수 없다 .

우리는 이 接近法과 같은 脈絡에서 目標 設定과 成果 測定을 위해 ‘ 加入者 數 ’ 라는 單 하나의 簡單한 메트릭스를 選擇했다 . 이 方法은 補償과 連繫하기도 쉽고 , 達成한 時點을 祝賀하기도 쉽다 . 우리는 매니저들이 費用을 勘案할 것이라고 豫想했고 , 一般的 成長과 管理 費用이 賣出의 50∼75% 線에서 制限되도록 매니저들에게 要請했다 . 그러나 이런 指針을 强制로 지키도록 强要하지는 않았다 . 焦點은 늘 顧客 獲得에 맞춰져 있었다 .