하버드비즈니스리뷰

編輯者註 이 글은 < 하버드비즈니스리뷰 (HBR)> 2011 年 7-8 月 號에 실린 마틴 리브스와 마이크 데임러의 글 ‘ Adaptability: The New Competitive Advantage ’를 專門 飜譯한 것입니다 .

우리는 危險과 不安의 時代에 살고 있다 . 世界化와 新技術이 擴散되고 透明性이 높아지면서 비즈니스 環境이 以前과 完全히 달라졌고 수많은 CEO 들이 깊은 不安感을 느끼고 있다 . 統計 數値가 이를 뒷받침한다 . 1950 年 以後 一定한 水準을 維持했던 企業 利益 變動性이 1980 年 以後 두 倍 以上 擴大됐고 勝者 ( 마진이 큰 企業 ) 와 敗者 ( 마진이 작은 企業 ) 사이의 間隙 또한 넓어졌다 .

市場 主導企業의 位相은 더욱 不確實해졌다 . 한때 業界 3 위 안에 屬했다가 밀려난 企業 比重은 1960 年 2% 에서 2008 年 14% 로 크게 增加했다 . 市場 主導者 位置에서 얻을 수 있는 利益 또한 갈수록 不確實해지고 있다 . 以前에는 市場占有率과 收益性 間 相關關係가 分明히 存在했다 . 그러나 只今은 이러한 相關性이 아예 사라져버린 業種도 많다 . 우리가 進行한 分析에 따르면 市場占有率 1 位 業體가 收益性 또한 1 位를 記錄할 確率은 1950 年 34% 에서 2007 年 7% 로 急落했다 . 經營陣은 自社가 어느 産業에 屬해 있으며 어떤 企業과 競爭하는지도 分明히 認識하기가 어려운 立場에 處했다 .

이 같은 不確實性 때문에 戰略 樹立이 갈수록 어려워지고 있다 . 變化와 不確實性에 對應하기 위한 傳統的 戰略은 相對的으로 安定되고 豫測 可能한 世上을 假定하고 있기 때문이다 .

생각해 보라 . 企業 戰略은 大部分 怜悧하게 市場 立地 ( 壓倒的 規模 或은 魅力的인 틈새市場 攻掠 ) 를 構築해 持續的인 ( 그리고 暗默的으로 固定的인 ) 競爭 優位를 創出하는 것을 目標로 삼는다 . 或은 適切한 力量과 能力 ( 企業의 强點 ) 을 結合해 商品을 製作하고 提供하는 것을 目標로 한다 . 企業은 定期的으로 戰略을 評價하고 産業 分析 및 未來 豫測을 통해 經營 方向과 組織 構造를 定한다 .

그러나 不確實性의 時代가 到來하면서 企業은 다음과 같은 質問을 하기에 이르렀다 .

● 市場 1 위에서 바로 굴러 떨어질 수 있는 狀況일 때 規模와 立地에 基盤한 經營 方式을 어떻게 適用해야 할까 ?

● 한 産業이 終末을 告하고 새로운 産業이 始作되는 때조차 알 수 없을 때 甚至於 市場 立地는 어떻게 測定할 수 있을까 ?

● 비즈니스 環境이 한 치 앞을 내다볼 수 없을 만큼 不確實할 境遇 戰略을 樹立할 때 核心이 되는 旣存 豫測 및 分析法을 어떻게 다뤄야 할까 ?

● 쉴 새 없이 變하는 情報가 넘쳐나는 只今 , 經營陣은 어떻게 正確한 情報를 골라내 理解하고 活用할 수 있을까 ?

● 急變하는 經營 環境에서 1 年 單位 , 或은 5 年 單位의 經營 計劃이 效果를 發揮할 수 있을까 ?

이에 對한 企業의 答들에는 一貫된 共通性이 있다 . 이제는 市場 立地나 規模 또는 商品을 만들고 提供하는 1 次的인 力量으로는 持續的인 競爭 優位를 創出할 수 없다는 事實이다 . 이들은 基本的으로 잘 안 變하기 때문이다 . 그렇다면 競爭 優位는 어떻게 創出할 수 있을까 ? 迅速하게 適應하는 能力을 갖춘 組織 , 企業이 가진 ‘ 2 次的 力量 (second-order capability) ’에서 答을 찾는 經營陣이 增加하고 있다 . 特定 分野에서 남보다 뛰어나기 위해 애쓰기보다는 企業들은 어떻게 하면 새로운 試圖에 能熟할 수 있을지를 苦悶해야 하는 것이다 .

不確實性의 時代에는 變化의 信號를 빨리 探知하고 行動에 突入하는 企業이 좋은 成果를 거둔다 . 이들은 製品이나 서비스뿐 아니라 비즈니스 모델과 節次 , 戰略 等을 迅速하게 , 자주 , 經濟的인 費用으로 實驗하는 일에 成功한다 . 이들은 相互 聯關性이 增加하는 時代에 다양하고 複雜한 利害關係者를 管理하는 能力을 키웠고 會社의 가장 重要한 資源인 職員들의 力量을 活用하는 法을 알고 있다 . 이제 우리는 變化의 時代에도 乘勝長驅하는 企業들이 4 代 組織 力量을 活用해 다른 企業보다 效果的으로 適應하면서 優位를 確保하는 方法을 알아볼 것이다 . 또한 安定된 企業 環境에 依存하는 旣存의 戰略 , 다시 말해 規模나 效率性을 優先으로 내세우던 大企業들의 根本的인 戰略 變化에서 얻을 수 있는 示唆點에 對해서도 알아볼 것이다 .

變化를 感知하고 行動에 옮기는 能力

柔軟한 適應을 위해서는 外部 環境에서 오는 變化를 探知하기 위한 안테나를 세우고 이를 解釋해서 事業 모델을 修正하거나 刷新하고 甚至於는 自社가 屬한 産業의 情報 環境을 完全히 뒤바꾸는 作業도 서슴지 말아야 한다 .

스털링 모스 (Stirling Moss) 가 포뮬러 원 (Formula One) 自動車 競走에서 乘勝長驅하고 있을 때를 생각해 보자 . 當時만 하더라도 어떤 自動車를 누가 모느냐가 勝敗의 모든 것을 決定했다 . 그러나 只今은 複雜한 信號를 어떻게 處理하고 機械와 運轉 技倆 變化에 얼마나 柔軟하게 對應하느냐에 따라 勝敗가 決定된다 . 自動車에는 數百 個의 센서가 달려 있고 競走팀은 날씨에서 道路 狀態 , 엔진 rpm, 커브길 角度 等 數千 個의 變數에 對한 資料를 蒐集하고 處理해서 動態的 解釋 모델 (dynamic simulation model) 에 넣어 運轉者가 瞬息間에 決定을 내릴 수 있도록 돕는다 . 따라서 어느 한 팀이 遠隔 計測에서 革新을 이루면 모든 팀이 卽時 상향된 基準에 맞춰야 한다 .

이렇게 情報로 넘쳐나는 時代에는 複雜하고 다양한 信號들이 모든 參加者에게 同時에 傳達되기 때문에 企業은 販賣 卽時 모든 賣出 情報가 接受되는 尖端 시스템을 갖춰서 올바른 情報를 蒐集하도록 努力해야 한다 . 그래야 變化에 따라 適應할 수 있다 . 이들은 또한 尖端 데이터 마이닝 (minig) 技術을 適用해 情報들 속에서 有意味한 패턴을 찾아내야 한다 .

市場 1 位 자리를 차지하고는 있지만 顧客 離脫이 많아 苦悶을 하던 미디어 企業이 있었다 . 이 企業은 顧客 離脫 패턴을 理解하기 위해 ‘神經 네트워크 (neural network) ’ 技術을 適用해 顧客 데이터 分析法을 바꾸었다 . 그 結果 會社는 顧客 離脫을 誘導하는 變數 間 숨겨진 關係를 알아냈고 離脫 可能性이 있는 顧客을 머무르도록 하기 위한 캠페인을 始作했다 . 顧客 離脫 豫測의 正確度는 75 ∼ 90% 로 매우 높았다 . 顧客 離脫을 1% 줄일 때마다 賣出이 數百萬 달러씩 늘어나기 때문에 이러한 變化는 會社에 엄청난 利益을 안겨 줬다 .

一部 企業은 信號 探知 力量을 活用해 適切한 經營 措置를 實時間으로 取하면서 鈍하게 움직이는 意思 決定 體系를 뛰어넘고 있다 . 英國에 本社를 둔 食料品 流通業體 테스코 (Tesco) 는 顧客 마일리지 카드를 통해 會員 1300 萬餘 名의 購買 패턴을 詳細히 分析한다 . 分析 結果를 土臺로 賣場과 顧客群別로 商品을 맞춤化하고 顧客 行動의 變化를 早期 感知한다 . 이를 통해 테스코는 온라인 플랫폼을 成功的으로 構築해 事業 모델을 擴張했고 끊임없이 事業을 성장시켜 미디어와 金融商品을 비롯한 廣範圍한 製品 및 서비스 分野에서 活動할 수 있었다 . 또한 單純한 費用 節減에 局限하지 않고 다양한 데이터베이스 分析 力量을 構築해 다른 企業에 테스코가 蓄積한 技術과 直觀力을 컨설팅 서비스로 販賣하는 等 直接的 賣出을 創出하고 있다 .

또 다른 事例로는 구글 (Google) 이 있다 . 구글은 알고리즘을 통해 廣告 檢索語와 웹사이트의 聯關性뿐만 아니라 主要 單語에 對한 廣告主 入札 價格을 基準으로 廣告 位置를 업데이트한다 . 廣告와 檢索語의 聯關性이 높을수록 클릭 數도 많아진다 . 廣告主는 클릭 手當 金額을 支拂하기 때문에 클릭 數가 많아지면 구글의 賣出 또한 늘어난다 . 廣告와 聯關된 資料를 運營에 直接的으로 活用해서 구글은 人間의 意思決定 없이 實時間으로 廣告 環境의 變化에 對應할 수 있다 .

實驗하는 能力

推定하거나 豫想하기 힘든 것을 發見하고 싶다면 實驗을 해야 한다 . 勿論 大部分 企業은 新製品이나 서비스를 開發하고 評價하기 위해 나름의 實驗을 施行한다 . 그러나 旣存 實驗 方法은 費用이 높고 時間을 많이 잡아먹을뿐더러 組織에 非合理的일 程度로 複雜한 負擔을 씌울 可能性이 있다 . 또한 消費者 認識에 基盤한 硏究 結果는 成功을 豫測하는 데 별다른 도움을 주지 못하는 境遇가 많다 . 實際 市場에 出市하는 方式으로 實驗하면 엄청난 費用을 招來할 뿐 아니라 失敗가 企業 브랜드와 名聲까지 威脅하는 狀況에 놓이기 十常이다 .

適應力이 높은 企業들은 이런 難關을 克服하기 위해 갈수록 다양한 方法과 技術을 活用하고 있다 . 假想 環境에서 이들은 革新的인 아이디어를 低廉한 費用과 낮은 危險에 迅速하게 創出하고 評價하며 複製한다 . 代表的인 境遇가 프록터 & 갬블 (P&G) 이다 . ‘連結하고 開發한다’는 뜻의 ‘ Connect + Develop ’ 모델을 통해 P&G 는 이노센티브 (InnoCentive) 를 비롯한 開放型 革新 네트워크를 活用해서 技術 設計 問題를 풀어나가고 있다 . P&G 는 사람이 實際로 걸어서 들어갈 수 있는 3D 假想 賣場을 活用해 旣存 市場 테스트보다 迅速하고 低廉하게 實驗한다 . 또 보컬포인트 (Vocalpoint) 를 包含한 온라인 使用者 커뮤니티를 通해 製品을 本格 出市하기 前에 製品을 紹介하고 評價한다 . P&G 에서 技術 力量이 높은 職員 10 名은 2008 年에만 1 萬餘 個의 디자인을 내놨다 . 아이디어가 나오면 數時間 내 模型 製品이 完成된다 . 過去에는 몇 週가 걸렸을 일이다 . 이제는 P&G 의 新規 事業 中 80% 以上이 앞서 말한 假想 모델을 活用한다 .

實驗 方法이 變할 뿐 아니라 實驗 對象 範圍도 넓어지고 있다 . 以前에는 企業이 提供하는 商品 , 特히 新規 製品이나 서비스에 焦點이 맞춰졌다 . 그러나 變動性이 擴大되면서 事業 모델과 戰略 , 日常的인 慣行이 漸漸 더 빠르게 淘汰되고 豫測 不可能해졌다 . 適應力이 뛰어난 企業들은 競爭 企業보다 보다 넓은 分野에서 實驗을 活用하고 있다 . 事業 모델뿐 아니라 商品 範圍에도 實驗이 얼마나 重要한지 잘 보여주는 곳이 바로 테스코다 .

테스코처럼 새로운 事業 모델을 實驗하기 위해 旣存 資産과 力量을 活用하는 또 다른 企業으로는 이케아 (Ikea) 가 있다 . 러시아에 進出한 이케아 經營陣은 賣場을 열기만 하면 隣近 땅값이 急騰한다는 事實을 發見했다 . 이에 着眼한 이케아는 賣場을 통한 製品 販賣와 쇼핑몰 開發을 통한 不動産 價格 上昇 等 2 個의 事業 모델을 同時에 推進하기 始作했다 . 그 結果 이케아는 러시아에서 製品만 販賣할 때보다 훨씬 많은 收益을 내고 있다 .

마지막으로 實驗을 하다 보면 失敗가 發生하기 마련이다 . 適應力이 높은 企業들은 失敗에 寬大하며 甚至於 失敗를 祝賀하기도 한다 . 一例로 소프트웨어 業體 인튜이트 (Intuit) 는 柔軟한 戰略으로 新規 事業에서 成功한 經驗을 土臺로 2005 年 落유어里펀드닷컴 (rockyourrefund.com) 이라는 웹사이트를 만들었다 . 웹사이트는 會員에게 익스피디아 (Expedia) 와 베스트 바이 (Best Buy) 割引 惠澤을 주고 先拂 商品券 形式으로 稅金 還給을 받을 수 있는 機會를 함께 提供한다 . 웹사이트는 失敗했고 訪問者가 거의 없었다 . 그러나 實驗에 投資한 돈은 아주 微微했다 . 인튜이트 消費者 稅金 商品 管理 副社長 릭 젠슨 (Rick Jensen) 은 “小數點에 가까운 微微한 損失”이라고 말했다 . 작은 損失을 무릅쓰고 겪은 失敗 德分에 마케팅팀은 貴重한 敎訓을 얻었고 인튜이트 會長 스콧 쿡 (Scott Cook) 에게서 賞을 받기까지 했다 . 會長은 “배운 것이 없을 때가 眞짜 失敗”라고 말했다 .