하버드비즈니스리뷰

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이 글은 < 하버드비즈니스리뷰 (HBR)> 2012 年 9 月 號에 실린 마틴 리브스 (Martin Reeves), 클레어 러브 (Claire Love), 필립 틸맨 (Pilipp Tillmanns) 의 글 ‘Your strategy needs strategy’ 를 專門 飜譯한 것입니다 .

石油産業은 戰略家들에게 相對的으로 別로 놀랄 만한 것이 없는 産業이다 . 勿論 때로는 劇的인 變化가 일어나기도 하지만 이조차도 相對的으로 豫測 可能한 方式으로 일어난다 . 例를 들어 戰略家들은 地政學的인 힘이나 새로운 資源의 發見에 따라 國際的인 供給이 增加하거나 줄어들 것이라는 點을 안다 . 또한 所得이나 GDP, 날씨 等에 依해 需要가 增加하거나 줄어들 것이라는 點을 안다 . 이런 要素들은 會社나 競爭社들이 調整할 수 없고 進入障壁이 워낙 높기 때문에 누구도 게임의 方式을 크게 바꿀 수 없다 . 企業은 그저 安定的인 世上에서 固有한 能力과 資源을 모아 競爭 優位的 位置를 防禦할 뿐이다 .

反面 石油業界 戰略家에게 인터넷 소프트웨어 産業은 惡夢과 같다 . 革新이나 새로운 會社들이 어디선가 갑자기 매우 자주 나타난다 . 企業이 賣出이나 市場占有率을 達成하거나 잃는 速度는 어지러울 程度다 . 마이크로소프트나 구글 , 페이스북 같은 主要 業體가 通報도 없이 새로운 플랫폼이나 基準을 導入해 競爭을 根本的으로 뒤흔들 수도 있다 . 이런 環境에서는 競爭業體들보다 信號를 더 빨리 읽고 對應하거나 , 變化에 빨리 適應하거나 , 技術的 優位를 活用해 需要와 競爭에 影響을 줘야 競爭優位를 차지할 수 있다 .

분명한 것은 石油産業에서 통하는 種類의 戰略은 훨씬 덜 豫測 可能하고 훨씬 덜 安定된 인터넷 소프트웨어 業界의 戰鬪場에서 통할 可能性이 거의 없다는 點이다 . 石油産業 戰略家와 소프트웨어 産業 戰略家는 서로 다른 時間의 尺度를 지니고 다른 道具를 使用하며 自身들의 戰略을 實行하는 사람들과의 關係도 다르다 . 따라서 各各 必要로 하는 스킬度 아주 다르다 . 이토록 다른 競爭 環境에서 企業들이 戰略을 計劃하고 開發하고 實行하는 方式은 매우 달라야만 한다 . 하지만 우리의 硏究에 依하면 企業들은 매우 자주 그렇지 않다 .

試圖 自體가 不足하지는 않았다 . 最近 BCG 가 10 個 主要 産業에 屬한 世界 各國 120 個 企業을 對象으로 한 調査에 依하면 任員들은 스스로 屬한 競爭 環境의 要求에 副應할 수 있도록 戰略樹立 過程을 맞춰야 한다는 點을 認知하고 있다 . 하지만 實際로는 屬한 環境이 매우 변덕스럽고 不安定해도 豫測 可能하고 安定的인 環境에 맞는 接近法에 依存하는 사람이 大多數였다 .

經營陣이 狀況에 맞는 方式으로 戰略 세우는 일을 막는 要因은 무엇일까 ? 體系的인 戰略의 不在다 . 卽 戰略을 세우는 戰略이 不足한 것이다 . 우리는 企業 環境이 얼마나 豫測 可能한지 , 그리고 企業에 그것을 바꿀 힘이 얼마나 있는지에 따라 戰略 플래닝을 네 가지 스타일로 나누는 簡單한 프레임을 提示하고자 한다 . 이 프레임을 使用하면 經營陣은 屬한 産業의 現況 , 企業의 機能 , 地理的 市場 等에 따라 戰略 스타일을 맞출 수 있다 .

戰略을 세우는 方式은 開發 可能한 戰略의 種類를 制限한다 . 어떤 類型의 戰略이 可能하고 各各 어떤 狀況에 적합한지 理解한다면 더 많은 企業이 成功한 企業들의 方式대로 戰略을 세울 수 있을 것이다 . 固有한 能力과 資源을 活用해 機會를 더 잘 잡는 일 말이다 .

올바른 戰略 類型 찾기

通商 戰略은 屬한 産業을 評價하는 데서 出發한다 . 戰略 類型 選擇도 여기서부터 始作해야 한다 . 實際로 戰略을 樹立하기까지는 産業의 다양한 要素들이 介入하지만 다음 두 가지를 考慮하면 選擇을 좁혀갈 수 있다 . 豫測 可能性 ( 需要 , 成果 , 競爭의 力動性 , 市場의 期待 等을 얼마나 먼 未來까지 , 또 얼마나 自身 있게 豫測할 수 있는가 ) 과 柔軟性 ( 스스로 或은 競爭社가 이런 要素들에 얼마나 影響을 줄 수 있는가 ) 이다 .

이 두 가지 變數를 代入하면 우리가 傳統的 (classical), 適應的 (adaptive), 形成的 (shaping), 例指摘 (visionary) 이라고 명명한 네 가지 戰略 類型이 導出된다 .( 그림 1) 各 類型은 서로 다른 企劃과 連結되며 하나의 環境에 가장 잘 맞는다 . 戰略家들은 種種 豫測 可能性과 柔軟性을 融合해서 戰略을 ‘ 豫測 可能하며 바꿀 수 없는 것 ’ 과 ‘ 豫測 不可能하되 바꿀 수 있는 것 ’ 의 두 가지로만 나누는데 事實은 네 가지 類型을 생각해 볼 수 있다 . 따라서 戰略 類型을 環境에 잘 맞춘 企業이 그렇지 않은 企業보다 成果가 훨씬 좋다는 結果는 그다지 놀랍지 않다 . 우리 分析에 依하면 적합한 戰略 類型을 使用한 企業들의 總株主收益이 그렇지 않은 企業에 비해 平均 4∼8% 높았다 .

이제 各 類型을 次例대로 살펴보자 .

傳統的 : 豫測할 수는 있지만 바꾸기는 힘든 環境의 産業에 屬해 있다면 傳統的인 戰略 類型을 選擇해야 成功 可能性이 높다 . 이는 大部分 經營陣과 MBA 卒業生들에게 친숙한 類型이다 . Five Forces 모델 , 블루오션 , 成長 - 占有率 매트릭스 分析 等이 이 類型에 屬한다 . 企業은 固有의 能力과 資源을 活用해서 얻을 수 있는 가장 높은 市場 地位를 目標로 삼고 먼 未來까지 豫想할 수 있게 하는 量的 豫測 方法을 使用해 잘 整頓된 一連의 計劃을 세운다 . 그리고 目標 地位를 達成하고 鞏固히 하기 위해 努力한다 . 이런 計劃은 한番 세우고 나면 數年間 제자리에 머문다 . 傳統的인 戰略 方式은 專門的인 分析과 量的 스킬을 요하기 때문에 獨立的으로 實行해도 充分하다 . 進行 速度가 느리기 때문에 部署 間 情報를 주고받을 時間도 넉넉하다 .