[韓國企業 100年, 퀀텀점프의 瞬間들]
＜5＞ ‘危機意識’으로 機會 만든 三星
“國家로 보나 삼성그룹으로 보나 普通의 危機가 아닙니다. 精神 안 차리면 舊韓末과 같은 悲慘한 事態가 올 수도 있습니다.”
1993年 8月 4日, 이건희 三星電子 會長은 6月 ‘新經營 宣言’ 두 달 뒤 동아일보 記者와 만났다. 新經營 宣言은 ‘마누라와 子息 빼고 다 바꿔야 한다’며 强度 높은 品質經營 方針을 對內外에 알린 事件이었다. 記者가 “品質經營은 經營의 基本인데 왜 只今 强調하는지”라고 물었다.
“國內에서 相對的으로 나은 곳이 三星인데 三星은 分明히 二流입니다. 3萬 名이 만든 物件을 6000名이 하루에 2萬 番씩 고치고 다니는 이런 肥效率 浪費的 集團은 地球上에 없어요. 이걸 못 고친다면 구멍가게도 안 돼요.”
李 會長은 著書 ‘생각 좀 하며 世上을 보자’(1997년)에서 新經營 宣言 前 極甚한 危機感을 느꼈다고 썼다. 危機感이 新經營 宣言의 背景이었던 셈이다.
“이대로 가다가는 三星 全體가 사그라질 것 같은 切迫한 心情이었다. 불고기를 3人分은 먹어야 直星이 풀리는 大食家인 내가 食慾이 떨어져서 하루 한 끼를 艱辛히 먹을 程度였다. 그해(1992年)에 體重이 10kg 以上 줄었다.”
○ 퀀텀 점프 基盤 된 ‘危機意識’
하지만 任職員들은 李 會長의 危機意識을 理解하지 못했다. 이른바 ‘3低 好況’ 直後 韓國 經濟도, 三星도 上昇勢였다. 1993年 韓國 輸出額은 前年 對比 49.0% 늘었고, 三星電子 賣出(個別 基準)도 33.6% 늘었다. 이어지는 半導體 好況으로 1994, 1995年 三星電子 賣出은 連續해서 40% 以上 增加率을 이어갔다.
그럼에도 이 會長 눈에는 海外 代理店에서 먼지 쌓인 채 굴러다니는 TV, 11.8%에 達하는 携帶電話 不良率이 보였다. 根本的인 品質 競爭力이 日本이나 美國 水準이 되지 않으면 언젠가 好況이 끝날 때 瞬息間에 무너질 수 있다는 切迫感이 컸다.
半導體 實績에 醉한 組織이 變하질 않자 이 會長은 ‘애니콜 火刑式’으로 불리는 드라마틱한 措置를 取했다. 1995年 3月 9日. 삼성전자 龜尾事業場에 ‘100% 洋品만 만들겠습니다’라고 쓰인 懸垂幕이 걸렸고 職員들은 ‘品質은 自尊心’이라고 쓴 띠를 둘렀다. 運動場에는 携帶電話, 無線電話機, 팩스 不良品 15萬 臺, 約 500億 원어치의 製品이 쌓여 있었다. 職員들이 망치로 부수고 기름을 뿌려 불태웠다. 이를 지켜보던 任職員 2000餘 名 中에는 흐느끼는 사람도 있었다고 한다. 組織 구석구석까지 危機意識이 퍼지게 된 瞬間이었다. 職員들 눈빛까지 달라진 三星은 17年 後인 2012年 마침내 世界 携帶電話 市場 1位를 차지했다.
三星 特有의 危機意識은 1997年 末 外換危機의 波高를 넘는 바탕이 됐다. 當時 三星電子도 資本蠶食 危機에 이르는 等 外換危機의 直擊彈을 맞았고, 1998年 7月 三星電子 最高經營陣 20餘 名은 10時間이 넘는 마라톤會議 끝에 强度 높은 構造調停案을 發表했다. 同時에 윤종용 當時 社長을 包含한 參席 任員 모두 辭表를 썼다. 構造調整에 失敗하면 모두 辭任하겠다는 決意의 表現이었다. 이듬해 末, 尹 社長은 辭任 代身 美國 週刊誌 비즈니스위크 表紙를 裝飾했다. 三星이 어떻게 1年 만에 危機 脫出에 成功하고 더욱 剛해졌는지 分析하는 記事가 실렸기 때문이다. 1999年 三星電子의 當期純利益(個別 基準)은 前年 對比 10倍 뛰었다.
○ 決斷을 내릴 땐 果敢하게
三星電子가 2006年 소니를 이기고 마침내 TV 市場 世界 1位에 올랐을 때에도 이 會長은 祝砲를 터뜨리지 않았다. 當時 三星 經營陣이 日本 言論과 1位를 自負하는 인터뷰를 하자 대로했다고 한다. 當時 狀況에 精通한 財界 關係者는 “李 會長은 日本으로부터 아직 배울 게 많은데 刺戟하면 안 된다며 對策 마련을 指示했다”고 傳했다. 實際로 日本 政財界에서 ‘三星 때리기’ 兆朕이 보였다. 三星 側이 日本 오피니언 리더들을 對象으로 “韓日이 힘을 합쳐 浮上하고 있는 中國 市場에 뛰어들어야 한다. 서로 反目할 때가 아니다”라며 說得해 危機를 넘겼다고 한다.
三星 리더십의 危機意識은 世界 經濟 흐름에 對한 執拗한 關心에서 出發했다. 때로는 機會를 發見해 果敢한 意思決定을 내리는 背景이 되기도 했다. 1986年 이병철 三星 創業會長은 半導體 不況 中에 龍仁 鬐興 3라인을 建設하라며 “돈 걱정 말고 서둘러야 한다. ‘美國의 報復’이 생각보다 빨라질 것이다”라고 指示했다. 이 創業會長은 日本의 攻勢에 美國 D램 業體들이 倒産하면서 ‘第2의 眞珠灣 攻襲’이란 말이 나오는 데다 日本 企業이 當時 蘇聯 潛水艦에 컴퓨터 프로그램을 販賣한 事件을 新聞에서 보고, 美日 貿易 摩擦을 豫想한 것이다. 그 豫想은 맞아떨어져 三星은 3라인 建設을 바탕으로 跳躍할 수 있었다.
李健熙 會長이 1987年 4Mb D램 開發 當時 半導體 設計 工法을 決定한 일도 有名하다. 웨이퍼에 쌓느냐(스택형), 웨이퍼를 파느냐(트렌치형)를 決定해야 하는 狀況에서 三星은 當時 主流가 아닌 스택兄을 擇하는 冒險을 했다. 이 決定은 1992年 三星이 世界 D램 市場 1位에 오르는 디딤돌이 됐다.
▼ 한발 앞선 리더십의 源泉은 ‘끊임없는 工夫’ ▼
李秉喆, 美-日 經濟專門家 助言 듣고 1年 넘게 硏究한 뒤 半導體 進出
李健熙 ‘日本 프렌즈’ 等 人脈 탄탄… 글로벌 經濟 흐름에도 恒常 觸角
三星 特有의 危機意識과 果敢한 意思決定의 바탕은 最高位 經營層이 美國 日本 技術 ‘顧問’으로부터 듣고, 工夫했기 때문이라는 게 三星 안팎의 衆論이다.
이병철 三星 創業會長은 1983年 三星이 半導體에 뛰어든다는 ‘도쿄 宣言’ 前 1年 以上 半導體 關聯 資料를 모아 硏究했다. 半導體 宣言에 決定的 要因이 된 것도 日本과 美國 經濟 專門家의 助言이었다.
이건희 三星電子 會長도 ‘李健熙의 日本 프렌즈(LJK)’와 같은 글로벌 政財界 人脈을 쌓는 同時에 技術 디자인 品質 專門家를 三星 顧問으로 重用했다. 1993年 新經營 宣言의 導火線이 된 ‘후쿠다 報告書’가 代表的이다. 當時 日本의 디자인 專門家 후쿠다 다미오 氏는 三星 顧問으로서 三星의 問題를 條目條目 整理해 報告書를 提出했다.
李 會長은 ‘三星電子 40年史’에서 1987年 半導體 設計 工法을 決定했을 當時 “事實 나도 100% 確信할 수 없었기에 運이 좋았다 할 수 있다”고 밝혔지만 三星 안팎의 젊은 엔지니어들의 主張을 信賴했기 때문이라는 分析도 나온다.
李 會長은 글로벌 經濟 흐름에도 關心이 높았다. 2003年 新年辭에서 “韓國이 1人當 國民所得 1萬 달러의 늪에 빠지는 것을 警戒해야 한다”고 言及한 바 있다. 이른바 中進國 트랩에 빠지지 말고 先進國으로 跳躍해야 한다는 意味다. 이 같은 結論을 내기 위해 約 1年 동안 祕書陣에 主要國 1人當 國民所得 資料를 꾸준히 要求했다고 한다. 1人當 國民所得이 2萬 달러, 3萬 달러로 가는 데 어떤 障礙物이 있는지 硏究한 것이다
三星에 精通한 財界 關係者는 “李 會長은 늘 ‘나는 任員들보다 時間이 있고, 많은 專門家를 안다’고 말했다. 未來의 危機와 機會를 엿보고, 醫師決定하기 爲해 끊임없이 배운 것”이라고 回想했다.
李在鎔 三星電子 副會長도 時間이 날 때마다 글로벌 政財界 및 科學界 專門家를 만나는 데 많은 時間을 割愛하는 便이다. 올해에만 손정의 소프트뱅크 會長, 무함마드 빈 살만 사우디아라비아 王世子 等을 만났다.
김현수 記者 kimhs@donga.com
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