[DBR]그룹 革新은 HR 革新에서 始作… 職務中心評價補償도

東亞日報
入力 2023年 11月 6日 03時 00分

코멘트: 個

좋아요: 個

코멘트: 個

롯데, HR革新統合 TF팀 構成
任員外部迎入, 全體 30%까지 擴大
未來 롯데 이끌 經營陣候補發掘强化
大企業最初職務給導入試圖豫定

롯데 HR혁신통합 TF팀은 각 계열사 현장에서 들려오는 목소리에 주목해 이를 중심으로 전사적인 인사 혁신을 추진하고 있다. 롯데 제공 — 롯데 HR革新統合 TF팀은 各系列社現場에서 들려오는 목소리에 注目해 이를 中心으로 全社的인 人事革新을 推進하고 있다. 롯데 提供

지난해 8月 31日 열린 롯데그룹의 人事(HR)革新統合 태스크포스(TF)팀 킥오프 現場에서 한 系列社常務의 發表 슬라이드 文句 한 줄이 注目을 받았다.

“롯데의 苦悶거리는 왜 每番反復되는가?” 뒤이은 슬라이드 2張에는 2009年과 2022年에 그룹이 提示한 人事革新重點推進課題目錄과 現況이 羅列돼 있었는데, 놀라울 程度로 內容이 비슷했다. 13年前이나 只今이나 달라진 點이 하나도 없다는, 뼈아픈 自己反省이 이어졌다.

이 같은 省察에서 出帆한 롯데 HR革新統合 TF팀 1期는 過去와 다른 接近方式을 取하기 위해 持株가 아닌, 全系列社의 人事擔當任員과 팀長으로 構成했다. 系列社現場의 목소리를 積極的으로 反映해 會社別 비즈니스와 事業戰略에 적합한 HR革新案을 마련하기 위해서다. 그룹과 地主는 過去人事政策의 方向을 定하고 이를 系列社에 下達하던 役割에서 벗어나 데이터 提供等 서포트 役割에 集中하기로 했다. 롯데가 이처럼 HR革新을 大大的으로 推進하는 것은 신동빈 롯데그룹 會長의 人事哲學을 反映하기 위해서다. 申會長은 비즈니스와 人事戰略의 整列, 公正과 透明, 對外開放性, 力量强化等 4가지 人事哲學을 바탕으로 總體的인 變化를 注文했다.

TFT의 主導下에 롯데그룹은 一般社員부터 高位任員에 이르기까지 전사的으로 HR革新을 推進하고 있다. 한 例로, 롯데바이오로직스는 勤續硏修나 職級에 相關없이 前職員을 對象으로 株式買收選擇權(스톡옵션)을 附與하는 制度를 導入해 눈길을 끌었다. 實際競爭社에서 移職한 지 1年이 채 안 된 代理級職員이 스톡옵션 惠澤을 누려 社內에서 話題가 되기도 했다. DBR(동아비즈니스리뷰) 2023年 10月 2號(379號)에 실린 롯데그룹 HR 革新事例의 核心內容을 要約해 紹介한다.

● 純血主義 버리고 外部人材迎入

롯데는 지난해 4月任員HR 專門組織인 ‘스타(STAR·Strategic Top Talent Advisors& Recruiters)’팀을 新設했다. 스타팀은 外部核心人材確保뿐 아니라 最高經營者(CEO) 養成까지 人材管理를 專擔하는 ‘任員HR 專門家’ 役割을 한다. 스타팀의 主導로 롯데 經營陣으로 外部優秀人材가 迎入되는 事例가 늘고 있다. 지난해 8月, 김희천 高麗大經營學科敎授를 롯데人材開發院長으로 迎入한 데 이어 年末人事에서는 롯데웰푸드 代表에 이창엽 前 LG生活健康副社長, 롯데멤버스 代表에 김혜주 新韓銀行常務, 롯데렌탈 代表로 SK브로드밴드 代表出身 최진환 社長을 迎入했다. 올해 9月에는 빅스비 디자이너로 有名한 이돈태 三星디자인敎育院(SADI) 院長을 롯데持株 디자인戰略센터長(社長)으로 迎入해 話題가 됐다. 롯데는 CEO를 包含한 全體任員中外部迎入比率을 現在 14%에서 2025年까지 30%로 擴大할 計劃이다.

롯데는 人材迎入에 그치지 않고 外部出身 CEO가 就任初期 새로운 環境에 잘 適應해 競爭力을 極大化할 수 있도록 積極的으로 支援하고 있다. 就任 첫 1年間 CEO級業界專門家를 매칭해 맞춤型 코칭을 提供하는 것이 代表的이다. 비즈니스 어젠다뿐 아니라 리더십, 멘털 管理, 그 밖의 個人的인 苦悶等 다양한 主題別로 멘토링을 提供한다.

● 內部核心人材育成도 强化

申會長은 “準備된 人材를 事前에 育成하는 것이 바람직하지, 昇進後에 敎育하려면 너무 늦다”는 點을 强調하며 內部에서도 核心人材를 發掘해 育成하는 데 功을 들이고 있다. 代表的인 例로 系列社 CEO가 될 人材들을 미리 選拔해 約 3年間訓鍊을 進行하고 檢證하는 GIANTs(Great Innovators and next top leaders) 過程을 導入했다. 1年單位로 短期育成하던 方式에서 벗어나 期間을 늘리고 强度도 强化했다. GIANTs 人材는 CEO와 事業群總括代表의 現場評價를 거쳐 地主 HR이 綜合檢證하는 方式으로 選拔한다. 特히 現在 CEO에게 GIANTs 育成의 責任을 附與하고 主要會議에도 함께 參與하도록 했다. 이들의 經歷은 롯데持株 HR革新室이 直接 맡아 管理하고 1年單位로 資格維持與否를 檢證한다.

CEO 候補者와 別途로 任員候補者에 對해서도 ‘HiPO(High potential)’라는 이름의 中長期育成體系를 마련했다. HiPO 人材를 ‘新任任員對象者’로 分明히 定義하고 一對一 멘토링, 役割演技 솔루션 等體系的인 敎育 코스를 提供하자 參與者들의 動機附與가 커지고 滿足度도 높아지고 있다는 評價를 받고 있다.

● 職務基盤 공정하고 透明한 HR

더 나아가 롯데는 ‘職級과 사람’ 中心의 人事에서 벗어나 ‘職務’를 中心으로 하는 人事體系改編을 推進하고 있다. 지난해부터 그룹 內에 混在된 수많은 職務를 130個로 細分化하고 職務에 따라 職員들이 갖춰야 할 核心力量과 達成目標等을 整理하는 標準化作業을 進行하고 있다. 來年부터는 이런 基準에 따라 職務別成就度를 評價하고 人事力量評價에서 50% 以上比重으로 反映할 計劃이다. 職級과 職責에 따른 旣存의 劃一化된 補償政策에서 脫皮해 職務別業務難易度를 重點的으로 考慮해 보다 공정하게 補償하겠다는 趣旨다. 더 나아가 國內大企業最初로 職務等級에 따라 賃金을 支給하는 職務給制度를 一部系列社를 中心으로 實施할 計劃이다. 박두환 롯데持株 HR革新室長은 “職員들이 主人意識과 矜持를 가지고 일하고, 그에 맞게 報償받을 수 있도록 하는 것이 人事改革의 最終目標”라며 “向後 3, 5, 10年單位의 中長期 HR 計劃設計를 통해 그룹 革新의 드라이브를 持續的으로 推進해 나갈 것”이라고 强調했다.

張善禧 DBR 客員記者 sunheechang01@gmail.com
整理=배미정 記者 soya1116@donga.com

#롯데 #hr 革新 #外部人材迎入 #人事