不確實性으로 가득찬 未知의 世界에서 어떤 事業을 할 것인가는 經營者들의 共通된 苦悶이다. 어떤 企業家는 事業을 깜깜한 밤에 달랑 손電燈 하나 들고 길을 찾는 것에 比喩하기도 했다. 經營者 立場에서는 自身이 할 수 있는 모든 手段을 動員해 어떻게든 不確實性을 줄이면서 事業의 成功確率을 높이고 싶을 것이다. 이 冊은 이같은 經營者들의 苦悶을 덜어줄 수 있는 몇가지 方法을 提案하고 있다.

著者는 數 年 以上 經營해온 旣存 事業과 처음 始作하는 新規 事業 中에서 어떤 事業이 더 不確實性이 적은지 또는 成功可能性이 높은지 質問을 던진다. 當然히 旣存 事業은 이미 많은 施行 錯誤를 거쳤고 經驗도 蓄積되었기 때문에 新規 事業보다 不確實性이 적을 것이다. 그럼에도 不拘하고 많은 企業들은 旣存 事業에 集中하기 보다는 不確實한 新規 事業으로 擴張하다가 狼狽를 본다. 따라서 經營者는 新規 事業으로의 進出을 檢討하기 前에 이미 經驗을 통해 ‘感을 잡고’ 있는 旣存 事業의 競爭力이나 潛在力, 成長可能性을 充分히 檢討해야 한다.

이같은 脈絡에서 著者는 ‘核心事業’이라는 槪念을 强調한다. 核心事業이란 成長이라는 使命을 達成하기 위한 企業의 現在 모습 또는 將來에 되고자 하는 모습의 本質을 規定하는 製品, 能力, 顧客, 經路, 地域의 集合體라고 定義할 수 있다. 예컨대 코카콜라, 델컴퓨터, 나이키, 스타벅스, 질레트 等의 企業들은 核心 事業에 對한 集中을 통해 持續的인 高成長을 達成하였다. 結局 自身이 하고 있는 事業이 무엇인지, 核心 事業을 어떻게 定義할 것인지, 核心 事業의 成長潛在力은 얼마나 되는지를 冷徹히 把握하는 것이 急先務인 셈이다.

冊에서 指摘하는 또다른 經營者들의 誤謬는, 現在 成果가 좋은 事業 單位일수록 自身의 潛在力을 完全히 發揮하지 못할 可能性이 높다는 것이다. 大部分의 經營者들은 會社의 成長을 위해, 가장 잘되고 있는 事業의 成果를 늘리는 것에 焦點을 맞추기보다는 오히려 成果가 不振한 事業 單位에 努力을 기울인다. 그러나 著者는 소니나 인텔의 例를 들면서 忠誠 顧客 確保나 流通網에 對한 投資, 製品 差別化 等을 통해 成果가 높은 核心 事業을 더욱 强力하게 만드는 것이 훨씬 有用한 戰略임을 보여주고 있다.

勿論 이 冊이 新規 事業으로의 多角化를 無條件 反對하는 것은 아니다. 다만 어디까지나 核心 事業과 密接하게 關聯된 隣接 領域으로의 擴張을 勸誘하고 있다. 디즈니는 漫畫映畫라는 强力한 核心 事業을 基盤으로 놀이 公園, 出版, 音盤, TV, 홈비디오 事業 等 隣接 領域에서 强力한 事業群을 構築했다.

어찌 보면, 常識的이면서도 그동안 擴張에만 熱을 올렸던 우리나라 經營者들이 看過했던 部分들을 콕콕 찌르는 主張들이야 말로 이 冊이 주는 眞짜 魅力이다.

이동현 가톨릭대 經營學部 敎授 dhlee67@popsmail.com