• 3年 만에 沒落한 ‘世界 1位’ 노키아
• 全盛期부터 危機 對備한 노키아, 안팎 旣得權에 발목
• 三星 ‘孝子’ 携帶電話 尋常치 않은 弱勢
• “三星, 創造的 革新 經驗 없다”
• ‘삼성전자 危機→韓國經濟 危機’ 前이 막으려면
• ※ 이 글은 올 가을 出刊 豫定인 ‘三星 v. 노키아’의 內容 一部를 要約한 것이다. <편집자>

삼성전자는 2000年代 中盤 以後 世界 超一流 企業으로 跳躍했다. 2010年 賣出 153兆 원과 營業利益 17兆 원을 올리며 時價總額 基準 世界 30位圈에 進入했다.

삼성전자가 世界 超一流 企業으로 발돋움할 수 있었던 것은 周知하다시피 메모리 半導體와 스마트폰의 成功 德分이었다. 三星電子는 1992年 D램 分野에서, 1993年 메모리 半導體 分野에서 世界 1位에 올랐다. 携帶電話 分野에서는 2008年에 世界 2位, 그리고 2012年 마침내 노키아를 제치고 世界 1位 製造業者가 됐다. 2012年 삼성전자의 携帶電話 市場占有率은 29%, 스마트폰 占有率은 33%로 애플보다 3%p 더 높았다.

두 ‘世界 1位’의 運命

이러한 三星電子의 成長은 1990年代 後半 노키아가 핀란드 最初로 世界 超一流 企業으로 발돋움한 것과 比肩된다. 1980年代 末에서 1990年代 初에 핀란드는 金融危機, 最大 交易國 蘇聯의 崩壞, 世界景氣 後退라는 三重苦를 겪었다. 또한 當時 노키아는 家電事業 部門에 對한 大規模 投資 失敗로 危機 狀況에 놓였다.

그러나 노키아는 이러한 外的 어려움과 內的 危機를 克服하고 1990年代에 携帶電話와 通信裝備 製造社로 이름을 드날리며 世界 超一流 企業으로 暴風 成長했다. 1998年 携帶電話 製造業 世界 1位, 通信裝備 製造業 世界 2位에 올랐다. 全 世界 言論은 이런 成長을 ‘노키아의 奇跡(Nokia Miracle)’이라며 極讚했다.



그러나 노키아의 奇跡보다 世間의 耳目을 더 집중시킨 것은 노키아의 沒落이다. 노키아는 2010年까지 携帶電話 市場에서 世界 1位 자리를 固守했지만, 2011年부터 市場占有率이 急落했고, 마침내 2013年 11月 19日 株主總會에서 携帶電話 事業部門을 마이크로소프트에 38億 유로에 賣却하기에 이른다. 1998年 以後 世界 携帶電話 市場의 최강자이던 노키아가 不過 3年 만에 歷史의 뒤안길로 退場한 것이다.

그런데 最近 三星電子의 스마트폰 占有率과 營業利益이 急速히 下落하고 있다. 世界 頂上에 오른 지 不過 2年 만이다. 公示資料에 따르면 삼성전자의 2014年 賣出額은 前年보다 9.83% 減少했고, 營業利益은 31.97% 急減했다. 이러한 賣出과 營業利益 減少는 스마트폰 販賣 不振 때문이다. 2014年 3分期에 스마트폰을 擔當하는 IM(IT·모바일) 部門의 實績이 前 分期 對比 半 토막 以下로 急落했다. 4分期에는 反騰했으나 力不足이었다. 더욱이 三星電子가 會心의 카드로 2015年 4月 갤럭시S6를 出市했는데도 2015年 2分期 IM 部門 營業利益은 前 分期의 2兆7400億 원보다 조금 오른 2兆7600億 원에 그쳤다. 이는 2014年 2分期 營業利益(4兆4200億 원)의 62% 水準이다.

三星電子는 果然 노키아처럼 沒落의 길을 걷고 있는 것인가. 三星電子와 노키아의 닮은 點과 다른 點은 무엇인가. 三星電子가 노키아처럼 沒落한다면 韓國 經濟는 어떻게 될 것인가.

알고도 當한 노키아

2013年 世界知識포럼 參席次 訪韓한 프랑스 INSEAD 經營大學院의 이베스 도스 敎授를 만난 적이 있다. 韓國의 公共政策 懸案과 거버넌스에 對해 對話해보고 싶다는 意思를 知人을 통해 傳達해 와, 訪韓 期間에 두 次例 만나 여러 가지 이야기를 나눴다. 그런데 나로서는 經營戰略이 專攻인 이 프랑스 學者가 公共政策과 거버넌스에 對해 關心을 갖게 된 緣由가 궁금했다.

도스 敎授의 對答은 意外였다. 그는 2003年頃 노키아 高位 任員의 要請으로 1年間 노키아에서 硏究를 遂行했고, 이를 契機로 公共政策에 關心을 갖게 됐다고 했다. 더 놀라운 것은 노키아가 도스 敎授의 1年 給與를 負擔하면서 自己 會社에 와달라고 付託한 理由였다. 2003年은 노키아가 그야말로 全盛期를 누리고 있을 때다. 그런데 바로 그때 노키아 高位 任員들은 노키아가 하루아침에 亡할 수도 있다는 不安感을 갖고 있었고, 그 때문에 이 프랑스 學者를 招待했다는 것이다. 노키아 高位 任員들은 왜 그런 不安感을 갖게 됐고, 그런 不安感 때문에 나름대로 對備했는데도 왜 노키아는 沒落의 길을 걷게 됐을까.

노키아는 GSM(Global System for Mobile Communications)이라는 新技術의 波高를 타고 携帶電話 市場의 最强者가 됐다. 自然스럽게 노키아 經營陣은 하이테크 産業에서는 機會의 窓을 認知하고 그 機會를 어떻게 잡는지 아는 企業만이 生存한다는 것을 잘 알고 있었다. 또한 技術 發展史에서 볼 수 있듯이, 劃期的인 新技術이 導入될 때 旣存 先導 企業은 沒落한다는 事實도 充分히 認知하고 있었다.

이러한 認識 아래 노키아는 1990年代 後半부터 새로운 挑戰을 準備했다. 資金力이 充分한 先導 企業이 그 地位를 維持하려면 成功 與否가 不確實한, 複雜하고 廣範圍한 技術을 開發해야 한다는 것이 노키아의 結論이었다. 이에 따라 노키아는 硏究開發(R·D) 投資에 天文學的인 돈을 쓰고, 果敢한 革新을 先導할 別途 組織을 만들었다. 또한 新技術을 가진 企業을 引受하거나 다른 企業들과 合作會社를 設立했다.

旣得權 지키기 急急

노키아의 賣出額 對比 R·D 投資 比率은 1994年 6.3%, 2002年 10.3%, 2009年 14.4%로 繼續 增加했다. 1994年 노키아의 R·D 支出額은 3億 流路를 조금 넘었으나, 2002年에는 거의 10倍 增加한 約 30億 유로, 2009年에는 約 50億 유로로 커졌다. R·D를 擔當하던 NRC(Nokia Research Center)와 別途로, 1998年에 資本金 1億 달러의 NVF(New Venture Fund)도 設立했다. NVF의 미션은 새로운 事業, 새로운 技術 等에서 長期的 成長 潛在力을 찾는 것이었다. 이밖에도 노키아는 NVO(Nokia Venture Organization)라는 組織을 設立해 純賣出額의 0.1%를 NVO에 投資했다. NVO는 技術 專門家, 經濟學者, 知識人들이 參與해 討論하는 公論場 機能을 遂行했다.

根本的 革新을 向한 노키아의 또 다른 戰略은 新技術을 가진 企業을 引受하거나 다른 企業들과 合作會社를 設立하는 것이었다. 디지털 融合과 모바일 인터넷의 到來를 確信한 노키아는 스마트폰이 旣存의 携帶電話와 다른 特徵을 要求할 것임을 알아챘고, 1998年 새로운 스마트폰 運營體制(OS) 開發을 위해 심비안(Symbian) 소프트웨어 合作會社에 持分 30%를 投資했다. 같은 해, 인터넷 電話 事業者인 캐나다의 비엔나 시스템이라는 會社도 引受했다. 스마트폰 革命이라는 根本的 革新 競爭에서 淘汰된 노키아가 아이러니하게도 스마트폰의 到來와 重要性을 가장 먼저 認識한 携帶電話 除朝辭였던 것이다.

노키아는 콘텐츠의 重要性도 일찍부터 認識했다. 2000年代 들어서 노키아는 携帶電話 市場이 하드웨어 中心에서 ‘콘텐츠/서비스 中心’으로 變할 것이라고 더욱 確信했고, 戰略的 提携와 引受合倂(M·A)을 통해 앱스토어 事業 力量을 强化했다.

노키아는 앱스토어 오비(Ovi)를 構築하기 위해 엔 게이지(N Gage), 디즈니, 소니, 世가, 유니버說 等과 게임 콘텐츠 供給 提携, 音源 企業人 라우드아이 引受, EMI/유니버설 音源 供給 提携, 디지털맵 企業 Navteq 引受, 모바일 소셜 네트워킹 業體 Twango 引受, 모바일 廣告 代行業體 엔포켓 引受, 寫眞共有 사이트 野畦 Flicker와 提携, 放送콘텐츠 關聯 Turner와 提携, 가상화 基盤 오피스 프로그램 供給을 위한 MS Live 搭載 等의 努力을 傾注했다.

그러나 이런 努力에도 노키아는 結局 沒落했다. 노키아의 沒落 스토리는 슘페터의 ‘創造的 破壞’ 理論이 焦點을 두는 ‘旣存 獨占利潤’이라는 乾燥한 抽象的 用語에 豐富하고 現實的인 內容을 채워준다.

노키아는 스마트폰의 到來를 豫測했고, 無線 인터넷이나 콘텐츠/서비스에 對한 潛在的 需要를 自身들의 旣存 携帶電話 틀 안에서 ‘漸進的’ 革新으로 受容하고자 했다. 이에 反해 애플은 旣存 携帶電話 市場의 版圖를 바꾸는 ‘斷絶的’ 革新을 꾀했다. 旣存 携帶電話 市場에서 莫大한 利潤을 내던 노키아는 애플과 같은 斷絶的 革新을 追求할 수 없었던 것이다. 스마트폰이 漸漸 重要해진 2000年代 中盤에도 노키아의 焦點은 如前히 莫大한 利潤을 創出하는 新興市場에서의 中低價 携帶電話 販賣에 머물렀다.

이처럼 旣得權을 重視하는 姿勢는 노키아라는 企業 次元뿐만 아니라 企業 內部 組織 次元에도 投影되고 反映됐다. 當然히 노키아 內部에서 가장 많은 資源과 가장 優秀한 人材를 割當받는 곳은 심비안 폰 部門이었다. 심비안 폰 部門의 旣得權에 威脅이 되는 새로운 OS 마에모(Maemo)나 미고(MeeGo) 開發팀들과 葛藤이 벌어지면, 結局 가장 힘센 심비안 部門이 意思決定을 主導했다. 마에모·미고 開發팀이 노키아와는 別途의 外部 企業이었다면, 이들은 組織 內部의 妨害 없이 革新에 邁進해 成功할 수 있었을지도 모른다.

노키아의 沒落은 왜 판을 흔드는 斷絶的 革新이 旣得權 企業의 內部에서 일어나기 힘든지를 보여준 例다. 노키아는 R·D에 엄청나게 投資하고 벤처 精神을 살리기 위해 第3의 組織을 만들었지만, 結局 內部 旣得權 그룹의 壁을 넘을 수는 없었다. 旣得權이 클수록 旣存 企業은 더욱 肥大化하고 官僚化한다. 이런 組織에서는 組織員들의 關心이 새로운 것보다는 旣存의 것을 强化하고 維持하는 데로 갈 수밖에 없다.

垂直系列化, 支配構造 差異

三星電子와 노키아의 外部的 成功要因은 類似하다. 두 會社는 通信市場의 規制 緩和와 새로운 移動通信 標準의 導入이라는 外部的 環境 變化에 敏捷하게 對應함으로써 世界的인 携帶電話 事業者로 발돋움했다. 이처럼 環境變化에 敏捷하게 對應할 수 있었던 主要因으로 最高 經營者의 强力한 리더십과 敏捷性을 重視하는 經營戰略이 꼽힌다는 點에서도 共通點을 갖는다. 携帶電話 事業의 急成長으로 企業 內 携帶電話 事業 比重이 急速히 增加한 것도 비슷하다. 그러나 노키아에 비해 삼성전자는 半導體 部門이라는 相對的으로 重要한 事業 部門을 保有하고 있다는 差異點도 있다.

그러나 두 會社는 垂直系列化와 所有支配構造에서는 뚜렷이 相反된다. 노키아는 携帶電話 部品 生産을 거의 全部 아웃소싱했으나, 삼성전자는 主要 部品을 自體 生産하거나 系列社가 生産한다. 三星電子가 안드로이드폰 生産에서 先頭 企業이 되고 애플의 아이폰을 빨리 따라잡을 수 있었던 理由의 하나로 삼성전자의 이런 垂直系列化를 꼽는 專門家가 많다.

노키아의 所有支配構造는 1994年 뉴욕證券去來所 上場 以後 典型的인 美國 企業과 매우 類似해졌다. 오랫동안 노키아의 最大株主이던 핀란드 商業銀行들과 保險社들 代身 美國 機關投資者들이 노키아의 主要 株主가 됐으며, 노키아의 外國人 持分率은 1992年 13%에서 1997年 末 70%, 2000年 末엔 90%를 넘어섰다. 노키아의 携帶電話 部門이 마이크로소프트에 賣却된 2013年에도 外國人 持分率은 70% 以上이었다.

이에 비해 삼성그룹은 典型的인 錦山複合 所有支配構造다. 卽, 總帥 一家는 自身들의 持分 外에 삼성생명, 三星物産, 삼성전자 自社株 等을 利用해 三星電子를 支配하고 있으며, 總帥 一家는 다시 삼성전자와 三星生命을 中心으로 三星그룹 系列社 大多數를 實質的으로 支配하고 있다.

三星電子와 노키아는 携帶電話 市場에서 先頭 企業의 地位를 지키기 위해 類似한 努力을 기울여왔다. 兩社 모두 原價 節減과 地域別로 相異한 需要를 充足하기 위해 共通 플랫폼 아래서 地域市場에 特化된 모델을 開發하고, 글로벌 供給網을 構築해 效率的으로 管理했다. 또한 둘 다 R·D 投資와 M·A를 통해 技術革新 力量을 强化하려 不斷히 努力했다. 이런 過程을 통해 두 企業 모두 進化的 革新 力量을 世界 最高 水準으로 끌어올렸다.

三星의 革新 可能性은?

노키아와 이런 類似點과 差異點을 가진 三星電子는 노키아의 前轍을 밟게 될 것인가. 앞서 살펴봤듯이 노키아는 스마트폰의 到來를 豫測했고, 無線 인터넷이나 콘텐츠/서비스에 對한 潛在的 需要를 自身들의 旣存 携帶電話 틀 안에서 漸進的 革新으로 受容하고자 했다. 스마트폰이 漸漸 重要해진 2000年代 中盤에도 노키아는 新興市場 携帶電話 販賣에서 莫大한 利潤을 創出하고 있었다. 노키아가 斷絶的 革新 또는 創造的 革新을 追求할 수 없었던 理由다.

三星電子의 自敍傳으로 불리는 ‘三星웨이’(2013)라는 冊에서 著者들이 말했듯, 삼성전자는 아직까지 世上에 없는 새로운 技術 經路나 비즈니스 모델을 만들어내는 斷絶的 革新 또는 創造的 革新에는 成功的이지 못했다. 노키아의 經驗과 슘페터의 創造的 破壞 理論은 旣存 市場과 技術에 莫大한 利害關係를 갖게 된 삼성전자가 斷絶的 革新에 成功할 可能性이 낮다고 指摘한다.

앞에서 본 것처럼 旣得權 重視 傾向은 노키아 企業 內部 組織에도 投影되고 反映됐다. 삼성전자 亦是 危機 狀況으로 치닫게 되면 官僚化의 弊害가 克明하게 드러날 蓋然性이 높다. 例를 들어 集團成果級 制度는 組織의 閉鎖性을 키우고 企業 內에서 새로운 事業 機會가 採擇되는 것을 妨害하는 逆作用을 할 수 있다. 事業部의 成果에 따라 成果給을 支給해오던 三星電子는 成果가 낮은 部署에서 不滿의 목소리가 터져 나오자 2006年부터 年俸의 11%, 2009年부터는 年俸의 20%까지 삼성전자 全體 實績에 根據해 成果給을 支給하도록 制度를 變更했다.

노키아 沒落의 經驗은 슘페터의 創造的 破壞 理論이 實際로 適用된 것을 보여준 事例다. 旣存의 獨占企業 또는 支配的 事業者는 潛在的 進入企業이나 市場占有率이 높지 않은 旣存 企業과 달리, 斷絶的 革新이 發生할 境遇 旣得權을 잃게 된다. 따라서 이들은 斷絶的 革新에 消極的이게 되고, 結局 이런 革新은 挑戰 企業들에 依해 이뤄질 蓋然性이 높은 것이다.

노키아의 全盛期엔 핀란드를 ‘一介 企業 經濟(one-firm economy)’라고 부를 만큼 노키아가 핀란드 經濟에서 차지하는 比重이 莫大했다. 따라서 2008年 始作된 글로벌 景氣 臺後退와 2009年의 유럽 經濟危機 渦中에 노키아의 沒落이 加速化하자 노키아의 沒落이 핀란드 經濟에 미칠 影響에 對한 憂慮가 高調됐다.

三星電子가 무너진다면…

그러나 노키아의 沒落은 핀란드 經濟危機로 轉移되지 않았다. 오히려 벤처 創業 熱氣로 이어지는 놀라운 結果를 낳았다. 이는 基本的으로 노키아가 글로벌 供給網을 構築하고, 部品 生産을 아웃소싱했으며, 노키아 株式 大部分을 外國人들이 保有하고 있었기 때문이다. 노키아 沒落으로 인한 生産職 勞動者 大量 解雇는 노키아 工場이 位置한 살로(Salo) 詩와 그 周邊의 地域 問題로 局限됐다. 또한 노키아 株式의 大部分을 外國 機關投資者가 保有하고 있었기에, 핀란드 金融機關과 國內 投資者들의 莫大한 投資 損失을 惹起하지 않았다.

그런데 노키아의 沒落이 새로운 成長動力의 登場으로 이어진 것이 자연스러운 結果는 아니다. 이는 △노키아의 브리지(bridge) 프로그램 △新生企業에 對한 핀란드 政府의 積極的 支援 政策 △失業保險制度를 包含한 社會安全網 構築이라는 企業과 政府의 積極的 政策과 핀란드 福祉制度가 있었기에 可能했다.

2011年 봄, 노키아는 解雇된 職員들이 새로운 커리어를 始作할 수 있도록 支援하는 브리지 프로그램을 施行했다. 이 프로그램 參與者들은 約 2個月 間 事業을 計劃한 後 自己 會社를 始作할 때 2萬5000유로(4名까지 한 팀으로 總 10萬 유로)의 種子基金(seed fund) 支援을 받을 수 있었다. 그리고 핀란드의 失業保險制度에 따라 一般的으로 失職者는 100週(週末을 除外한 500日) 동안 失業給與를 받으며, 그 後에는 最低生計費에 該當하는 金額을 保障받았다. 이러한 社會安全網 德分에 노키아 退職者들은 創業과 再就業에 集中할 수 있었다.

그러나 萬에 하나 三星電子가 무너진다면 그 社會的 波長은 노키아의 境遇와 사뭇 다를 수 있다. 于先 삼성그룹이 우리 國民經濟에서 차지하는 比重은 핀란드 經濟에서의 노키아 比重보다 훨씬 높다. 나아가 삼성그룹의 垂直的 系列化와 系列社 間 出資構造, 그리고 國內 社會安全網 不在로 인해 三星電子의 沒落은 삼성그룹의 沒落, 그리고 國家 經濟의 危機로 轉移될 蓋然性이 높다. 아울러 이런 經濟危機가 發生한다면 핀란드에서처럼 新生企業의 誕生으로 이어지기보다는 長期 失業과 優秀 人力의 國外 流出로 번져갈 可能性이 크다.

特히 삼성생명이 三星電子 株式을 過度하게 保有한 것은 삼성전자의 危機를 삼성생명의 危機로 轉移시킬 수 있다. 서울대 行政大學院 市場科程部硏究센터의 依賴로 遂行된 박소정 敎授의 2014年 硏究에 依하면, 三星 系列社의 出資金 總合은 三星生命 總資産의 11%를 넘고 資本의 92%에 達한다. 삼성전자의 比重만 봐도 總資産의 8%, 資本의 70%에 達한다. 따라서 삼성전자 株式 價値의 暴落은 삼성생명의 破産과 直結될 수 있다.

朴 敎授의 시뮬레이션 結果에 따르면 三星前者 株價가 70% 下落할 境遇 삼성그룹의 複雜한 出資構造로 인해 삼성생명 株價는 54.63%, 제일모직 株價는 41.56% 下落할 수 있다. 萬若 三星電子가 淸算될 危機에 處해 株價가 100% 下落한다면 삼성생명 株價는 74.44%, 제일모직 株價는 80.54% 下落한다. 資本金의 折半 또는 75% 以上이 減少하면 삼성생명과 제일모직 亦是 破産 危機에 處할 蓋然性이 높다.

三星電子發(發) 危機는 直接的으로 國家 財政을 壓迫하는 副作用도 낳을 것이다. 國民年金은 三星電子 持分 7.81%를 保有한 最大株主이고 삼성그룹 系列社 株式도 大量 保有하고 있다. 삼성그룹의 崩壞는 國民年金에 致命的인 投資損失을 惹起할 수 있으며, 이는 고스란히 財政 負擔과 國民 負擔으로 돌아올 것이다.

지난해 삼성전자 携帶電話 事業部門의 低調한 實績은 中國 競爭企業들의 追擊으로 因한 新興市場에서의 不振, 아이폰6 出市로 因한 프리미엄 스마트폰 市場에서의 不振이 겹친 結果다. 그러나 삼성전자가 지난해의 不振을 떨치고 再跳躍하더라도 노키아처럼 斷絶的 革新의 失敗로 무너질 蓋然性은 尙存한다.

老化를 막을 수 없듯

三星電子가 沒落할 蓋然性이 있다는 말은, 三星電子의 沒落이 三星電子나 韓國 政府가 어떤 努力을 해도 回避하기 어려울 수 있는 經濟現象이라는 意味다. 이는 自然 現象인 老化(老化)를 避할 수 없다는 것과 같다. 老化에 依한 副作用을 막기 위해 努力하는 것은 可能하지만, 老化 自體를 막겠다는 것은 말이 안 된다. 따라서 ‘삼성전자의 沒落을 막도록 最善을 다하자’는 말은 老化 自體를 막자는 말처럼 非現實的이다.

삼성전자는 半導體 部門이 健在해 携帶電話 事業이 亡해도 企業 自體가 亡하는 일은 일어나지 않을 수도 있다. 그러나 一介 企業의 沒落이 經濟危機로 轉移되는 이른바 ‘시스템 리스크’가 存在할 때, 政府는 最惡의 시나리오에 對處할 수 있도록 準備해야 한다. 지난 5月 메르스 發病 初期에 最惡의 시나리오보다 最善의 시나리오에 執着하는 바람에 禍를 키운 어리석음을 反復해서는 안 된다.

바람직한 政策的 對應은 三星電子의 沒落이 國家經濟 危機로 轉移되지 않도록 安全裝置를 마련하고, 三星電子가 沒落하더라도 새로운 成長動力이 돋아날 수 있는 環境을 造成하는 것이다. 그 答은 핀란드의 經驗에서 찾을 수 있다. 먼저 삼성전자의 危機가 三星生命의 危機로 轉移되지 않도록 防止하는 最小限의 裝置인 保險業法上 支給不能 規制의 正常化가 必要하다. 國會에 發議된 保險業法 改正案의 早速한 立法化가 必要한 理由다.

나아가 企業集團 出資構造에 對한 根本的인 規制 定立을 통해 三星으로의 過度한 經濟力 集中을 抑制하는 政策이 要求된다. 이런 政策의 核心은 企業集團의 出資構造를 純粹持株會社體制로 전환시키는 것이어야 한다. 아울러 政府는 再挑戰의 발板을 提供할 수 있는 社會安全網의 擴充을 서둘러야 한다.

박상인

● 1965年 出生

● 서울대 經濟學과 卒業, 同 大學院 碩士(經濟學), 美國 예일大 博士(經濟學)

● 美國 뉴욕주립대학 스토니 브룩臺 經濟學科 助敎授

● 서울대 行政大學院 敎授, 市場科程部硏究센터 所長

● 著書 : ‘벌거벗은 財閥님’, ‘韓國의 企業支配構造 硏究’ 等