決裁 5→3段階 ‘다이어트’… LTE組織 돼 夜勤 줄었다

東亞日報
入力 2018年 3月 20日 03時 00分

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[2020 幸福遠征隊:워라밸을 찾아서]2부 일하는 方式이 확 달라진다
<5> ‘組織單純化’로 業務速度戰

“業務도 잘 모르면서 부지런한 上司가 最惡이다.”

某企業人事擔當任員은 不明確한 業務指示, 이로 인한 添附만 數十場인 報告書, ‘對策’ 없는 對策會議를 夜勤으로 이어지는 3代肥效率로 꼽았다.

當場 올해 7月週 52時間勤勞時間短縮을 安着시켜야 하는 300人以上企業의 苦悶中 하나는 이런 肥效率 없애기다. 業務時間은 줄여야 하는데 生産性은 最小限維持하거나 높여야 하기 때문이다.

職員들 立場에서도 마찬가지다. 프랑스 글로벌 企業에서 일하다 最近韓國에 돌아온 이진형(假名·35) 氏. 그에게 가장 適應하기 힘든 點中 하나는 模糊한 팀長指示解釋하기였다. 李氏는 “못 알아들어도 다들 되묻지 않는 點도 神奇했고, 팀長도 다 알고 指示하는 건지 率直히 모르겠다”고 한숨을 쉬었다.

그래서 最近企業들은 ‘組織 다이어트’ 中이다. 意思決定段階를 줄이면 不明確한 業務指示와 보고 段階를 大幅縮小할 수 있다. 部署間協業에 걸리는 時間과 市場對應도 빨라진다. 한 5大 그룹 任員은 “예전에는 위에서 ‘突擊’ 하면 모두가 夜勤하며 1等 따라잡기에 나섰다. 그건 롤 모델이 있던 時節에나 쓰이던 方式이다. 이젠 1等의 길이 틀릴 수도 있고, 누가 1等인지도 모르게 市場이 變하고 있다”고 말했다.

○ 빠른 組織, IT企業의 祕訣은

말하면 音樂도 틀어주고, 메시지도 보내주며 택시도 잡아주는 똑똑한 스피커. 카카오가 지난해 9月市場에 선보인 人工知能(AI) 스피커 ‘카카오 미니’다. 出市 5個月 만에 販賣量 10萬臺를 넘었다.

소프트웨어(SW) 情報技術(IT) 企業인 카카오에 하드웨어(HW) 製造는 처음이었다. 市場의 憂慮도 있었지만 카카오는 開發을 始作한 지 6個月 만에 ‘카카오 미니’를 出市했다. 競爭社對比時間을 4倍以上短縮한 것이다.

祕訣은 팀 新設과 廢止를 柔軟하게 할 수 있는 ‘애자일(Agile·機敏한) 組織’이었다. 카카오는 카카오 미니 開發方向이 定해지자마자 AI 部門傘下에 陰性인터페이스를 開發하는 ‘A 태스크포스(TF)’를 만들었다. AI 部門 팀員들이 主軸이 됐고 카카오톡, 콘텐츠, 포털 等全部門 팀員들이 A TF에 모였다. 한 팀에 HW, SW 開發, 마케팅까지 會社全分野의 팀員이 各各 하나의 目標를 위해 모였다.

A TF 팀員은 100名에 達했다. 웬만한 中小企業規模였다. 몸집은 컸지만 協業이 必要하면 遲滯 없이 關聯 팀員끼리 論議가 이뤄졌다. 이 部署 저 部署業務協助를 求하기 위한 決裁書類와 報告書는 必要 없었다. 팀員들은 빨리 製品을 出市하려 每日夜勤을 달고 살았을까? 카카오 關係者는 “그렇지 않았다”고 答했다. “TF를 만들 때부터 可能한 時期와 그에 맞는 人員을 定한다. 出市後에도 업데이트가 可能해 굳이 夜勤을 하지 않는다.”

황성현 카카오 人事總括副社長은 “水平的인 疏通과 協業이 可能한 企業文化, 이에 더해 빠른 意思決定構造로 成果를 만들어낼 수 있었다”라고 했다. 카카오에서는 市場에 對應하기 위해 많게는 一週日에 한 番씩 組織改編이 이뤄지기도 한다. 官僚主義가 들어설 餘地가 없는 셈이다.

○ 革新은 夜勤 아닌 ‘애자일 組織’에서

官僚主義性向이 짙었던 傳統的 스타일의 企業들도 IT企業式 애자일 組織으로 變身中이다. 구자열 LS그룹 會長은 지난해 社內硏究開發成果共有行事에서 “于先實行하고, 빨리 失敗해 報告, 失敗를 통해 다시 배우고, 다시 試圖해보자”는 內容의 애자일 革新을 當付하기도 했다.

애자일 組織實驗이 가장 活潑한 곳은 金融圈, 그中에서도 카드業界다. 代表的으로 현대카드는 2014年부터 빠른 ‘심플里피케이션(simplification·單純化)’ 캠페인을 통해 팀長決裁가 必要했던 10餘種의 業務를 ‘서비스데스크’ 一括決裁로 統合했다. 이에 더해 빠른 意思決定構造를 만들기 위해 約 5個月間의 準備過程을 거쳐 2月부터 애자일 組織體制로 改編했다.

가장 두드러진 變化는 組織體系의 單純化다. 旣存의 ‘本部-副本部-실-팀-센터’ 다섯 段階組織體系를 ‘本部-실-팀’ 세 段階로 一元化했다. 이 過程에서 50餘個에 達하는 副本部와 센터가 廢止됐다. 副本部는 本部로 統合됐고 센터들이 廢止되면서 센터가 하던 役割을 팀이 함께 遂行하게 됐다. 旣存에는 팀이 戰略을 짜고 센터가 戰略을 遂行했다면 팀이 戰略樹立과 遂行을 같이 하는 體制다.

現代카드 人事팀 關係者는 “旣存에는 實務를 가장 잘 아는 下位組織에서 決定한 事案들이 上位組織으로 올라가는 過程에서 歪曲되는 問題도 發生했다”며 “組織改編으로 決裁段階가 大幅縮小돼 意思決定이 빠르고 正確해질 것으로 期待한다”고 말했다.

▼ING銀行 ‘9名分臺組織’ 實驗… 두달 걸리던 業務 2株로 短縮▼

“只今 여러분을 全員解雇합니다.”

2015年 어느 金曜日, 네덜란드 ING銀行은 암스테르담 아레나 스타디움에 前職員을 모아놓고 이같이 發表했다. 이어 다음 週月曜日, 電源 새 職責으로 再發令냈다. ING銀行이 開發한 ‘애자일(Agile·機敏한)’ 모델을 導入하기 위해 大大的으로 組織을 改編한 것이다. 이 모델은 現在 글로벌 企業들이 벤치마킹하는 組織革新의 代表的인 成功事例가 됐다.

ING銀行의 애자일 모델은 가벼운 組織과 빠른 業務處理가 特徵이다. 9名以內로 ‘分臺’를 꾸리고, 持續的이고 自發的으로 革新하게 만들었다. 마케팅, 商品, 情報技術(IT) 等 다양한 部署의 職員이 한 分隊를 構成한다. 職員들이 業務處理를 빠르게 하기 위해 文書나 보고 體系를 最少化하고 自律性을 强化한 代身意思決定權限을 附與했다.

效果는 바로 나타났다. 두세 달 걸리던 소프트웨어 업데이트 期間이 2株로 短縮됐다. ‘內在的動機附與’도 빼놓을 수 없다. 末端職員에게도 權限과 責任을 줬더니 成果가 늘었다. 革新的인 新製品이 나왔고 ING銀行은 네덜란드 代表 모바일 銀行이 됐다. 組織革新을 위해 ING銀行은 구글과 音樂·動映像業體인 스포티파이 等 다른 業種의 企業을 벤치마킹했다고 한다.

ING의 事例는 ‘決裁大氣와 흐지부지 意思決定, 느린 市場對應’李苦悶인 企業들에 適用할 만하다는 게 經營專門家들의 助言이다. 강혜진 맥킨지 파트너는 “유럽의 한 化學會社는 特定硏究開發(R&D) 組織만 애자일 槪念을 導入하기도 한다. 이렇게 特定 미션이나 組織에만 導入하거나 ING처럼 經營陣이 아예 組織全體를 바꿀 수도 있다”고 했다.

■ 經營雜學辭典 : 迅速-날렵한 ‘애자일 組織’

部署間協業時間 줄여 ‘원스톱 革新’ 誘導

1番부터 5番까지 5名이 줄 서 있다고 치자. 1番부터 5番까지 次例로 業務指示를 하다 보면 中間에서 歪曲이 일어나기 쉽다. 1番의 意圖와 5番이 理解한 것은 全혀 다를 수 있다. 그래서 5番은 오늘도 熱心히 쓴 報告書를 退字 맞고 또다시 夜勤하게 된다. 部署間協業에 많은 時間이 걸리는 點도 代表的인 非效率이다. 빠르게 變化하는 市場에도 對應하지 못한다.

그래서 登場한 槪念이 ‘애자일(Agile·機敏한)’ 組織이다. △機敏함(agility) △部署間 핸드오버(handover·業務 떠넘기기) 縮小 △플레잉 코치 리더 △資源과 人力의 迅速한 再配分이 키워드다. 情報技術(IT) 業界의 빠른 組織을 傳統的인 産業에 椄木시키려는 試圖가 世界的으로 擴散되는 趨勢다.

애자일 組織의 核心은 部署間業務에서 일어나는 일을 最小限으로 줄이고, 한 部署內에서 業務를 處理하는 槪念이다. 그러면 많은 部署長이 必要 없기 때문에 리더의 役割은 管理者가 아니라 플레잉 코치가 된다. 팀이 每番 바뀌기 때문에 資源과 人力을 빠르게 配分할 수 있다.

김재희 記者 jetti@donga.com·김성모 記者 mo@donga.com·김현수 記者 kimhs@donga.com

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