[동아일보 100年 맞이 企劃/韓國企業 100年, 퀀텀점프의 瞬間들]
＜7＞ 글로벌 SK 이끈 ‘人間重視 經營’
“設備 競爭의 時代는 지났다. 이제부터는 ‘經營戰爭’의 時代다.”
故 최종현 SK그룹 會長은 1975年 새해를 맞이하는 자리에서 任職員들을 불러 모아 이렇게 말했다. 國內 先進 經營文化의 嚆矢로 꼽히는 ‘SK經營管理體系(SKMS·SK Management System)’가 胎動한 瞬間이다.
이때 始作된 SKMS 定立 프로젝트는 1979年 첫 結實을 거뒀다. 그해 3月 열린 鮮京(現 SK) 任員 세미나에서 崔 選對 會長은 “주먹九九式의 낡은 經營 方法으로는 熾烈한 競爭에 對處할 수 없다. 世界 一流 企業이 되려면 經營 管理 水準이 一流가 돼야 한다”며 4年에 걸쳐 마련한 SKMS를 紹介했다.
當時는 2次 石油波動으로 모든 企業이 하루하루 버티는 데 힘을 쏟고 있는 狀況이었다. 崔 選對 會長은 ‘危機 속에서도 企業은 永久히 存續 發展해야 하며, 그 主體는 사람’이라는 信念을 SKMS에 담았다. 以後 SKMS는 ‘사람의 能力으로 到達할 수 있는 最高 水準’으로 定義되는 ‘수펙스(SUPEX)’ 追求라는 經營 哲學으로 이어졌고, 只今까지 40年 동안 그룹 고비의 瞬間마다 燈臺와 같은 役割을 해왔다.
○ 成功한 大型 引受合倂(M&A) SKMS가 基盤
1980年 유공 引受는 SK그룹을 中堅 企業에서 글로벌 企業으로 키운 決定的 契機였다. 1980年 政府가 有功 民營化 方針을 세우고 市場에 내놓자 三星, 南方開發 等 錚錚한 企業들이 引受戰에 參與했다.
선경이 落點된 것으로 發表되자 “經驗도 없는 선경이 公企業의 알맹이만 빼먹는 것 아니냐”는 憂慮가 쏟아졌다. 特히 有功 內部 人力의 動搖가 甚했다. 하지만 崔 選對 會長은 破格的 措置로 이런 憂慮를 잠재웠다. 유공에 投入하는 人力은 社長인 自身과 首席副社長을 包含해 5名 內外로 限定하고, 利權 및 購買 關聯 請託을 絶對 許容하지 않겠다고 發表한 것이다.
SK 高位 關係者는 “引受 初期 선경을 懷疑的으로 바라보던 有功 엘리트 人力을 ‘事業 同志’로 確保하고, 나중에 이들을 그룹 내 要所要所에 配置했다”며 “崔 選對 會長의 人間 重視 經營哲學을 보여주는 場面”이라고 말했다.
1994年 韓國移動通信(現 SK텔레콤) 引受 當時에도 마찬가지다. ‘肥效率의 象徵이라고 할 수 있는 國營企業을 引受하여 어떻게 民間企業(第2移動通信社)과 競爭해 이길 수 있겠느냐’는 懷疑的 評價가 많았다. 하지만 崔 選對 會長은 當時 最高 通信專門家로 꼽히던 서정욱 博士를 最高經營者(CEO)로 迎入하며 憂慮를 拂拭시켰다. 서 前 副會長은 1996年 世界 最初 코드分割多重接續(CDMA) 商用化를 始作으로 韓國 通信 産業을 先導하기 始作했다. 서 前 副會長은 “최종현 會長에게 하겠다고 報告하면 한 番도 ‘正말로 되는 거냐’라고 묻지 않고 支援했다”고 말했다.
2012年 최태원 SK 會長이 SK하이닉스를 引受할 때도 이런 經營哲學은 이어졌다. 2013年 권오철 SK하이닉스 社長의 任期가 끝나자 崔 會長은 이 會社에서 30年 가까이 硏究開發(R&D)을 한 박성욱 當時 副社長을 CEO로 拔擢해 6年間 在任하도록 하는 等 旣存 人力에 全幅的 信賴를 보냈다.
하영원 서강대 經營學部 敎授는 “M&A 以後 恒常 따라붙는 게 旣存 組織과 새 企業의 葛藤”이라며 “人間 爲主의 經營을 原則으로 못 박은 SKMS가 M&A에 따르는 不確實性을 없애고, 異種 産業들을 吸收해 SK를 中心으로 一體化하는 核心 役割을 했다”고 說明했다.
○ 確信 있으면 끝까지 판다
한 番 確信을 가지면 ‘끝’을 보는 SK의 DNA도 그룹의 母胎인 石油化學事業부터 바이오事業까지 이어지고 있다.
‘石油에서 纖維까지’라고 表現되는 國內 最初의 石油化學事業 垂直系列化 作業은 20年 넘게 밀어붙인 結果로 나왔다. 1969年 최종건 創業主가 始作한 國內 最初의 폴리에스터 國産化 作業이 始作點이다. 1973年 會社를 물려받은 최종현 會長은 本格的인 垂直系列化에 着手했다. 1978年엔 當時로선 超高度精密 技術이 必要했던 폴리에스터 필름 生産에 成功했다. 그리고 유공 引受로 精油事業에 進出했고, 북예멘 마리브 油田 引受에 成功(1984年)하며 原油 開發에 뛰어들었다. 1991年 蔚山콤플렉스 竣工으로 原料에서 最終 製品 生産까지 前 工程을 獨自的으로 遂行할 수 있는 垂直系列化가 完成됐다.
SK의 새로운 未來 成長 動力으로 떠오른 바이오度 마찬가지다. 최종현 會長은 1993年 當時 大田 大德硏究團地에 있던 유공의 化學硏究所 傘下에 大德新藥硏究所를 設立하면서 바이오事業에 첫발을 내디뎠다. 崔泰源 會長은 아버지 뜻을 이어 持續 投資를 했지만 처음 開發한 腦電症 治療劑가 2008年 出市를 앞두고 美國 食品醫藥局(FDA) 承認이 挫折되는 쓰라림을 맛봤다. 하지만 崔泰源 會長은 抛棄하지 않았다.
마침내 26年 만인 지난달 SK바이오팜이 讀者 開發한 腦電症 新藥 ‘엑스코프리’(成分名 세노바메이트)가 FDA 販賣 許可를 받아냈다. 韓國 企業이 海外 企業의 손을 빌리지 않고 新藥 候補物質의 發掘부터 FDA 許可까지 獨自的으로 이뤄낸 건 처음이다. ‘代를 이은’ 꾸준한 投資가 마침내 結實을 본 것이다.
▼ “競爭力 源泉은 사람”… 高等敎育財團 46年째 支援 ▼
崔泰源 會長 “올드 비즈니스 脫皮”… ‘社會的 價値 追求’ 새 비전 宣言
故 최종현 SK 會長은 1980年代 初盤 奬學퀴즈 500回 特輯이 放映될 무렵 任員들과의 食事자리에서 “SK가 그동안 投資한 돈이 얼마냐”고 대뜸 물었다. 1973年 廣告主를 찾지 못해 廢止 危機에 놓인 奬學퀴즈를 SK는 홀로 後援해오던 터였다. 한 任員이 “150億 원 程度”라고 答하자 崔 會長은 “그럼 鮮京(現 SK)李 번 돈은 얼마냐”고 되물었다. 答을 못 하자 崔 會長이 내놓은 對答이 “7兆 원”이다.
當時 崔 會長은 自身의 셈法을 이렇게 說明했다고 한다. “선경이 奬學퀴즈를 單獨 後援하면서 거둔 企業弘報 效果가 1兆∼2兆 원, 人材를 키우고 敎育한 效果가 5兆∼6兆 원이다.”
崔 會長은 國家와 企業의 競爭力이 사람으로부터 나온다고 믿고 人材 養成에 힘썼다. 그는 “우리는 社會에 빚을 지고 있다. 企業의 利益은 처음부터 社會의 것이었다”는 哲學을 꾸준히 强調했다. 奬學퀴즈 後援에 이어 1974年에는 世界的인 學者 養成을 위해 私財를 털어 韓國高等敎育財團을 設立했다. 只今까지 3700名에게 留學費와 滯在費를 아무 條件 없이 支援했다.
崔泰源 現 會長은 이런 父親의 意志를 經營 시스템으로 確立했다는 評價를 받는다. 지난해 “經濟·社會的 價値를 함께 追求하는 새로운 SK 元年을 만들자”며 社會的 價値 追求 經營의 本格化를 宣言한 것이다. 崔 會長은 “SK가 지난 20年間 그룹 利益이 200倍 成長하는 成果를 올렸지만 如前히 ‘올드 비즈니스’를 改善하는 水準”이라고 診斷한 뒤 社會的 價値를 經營指標에 反映하는 ‘더블補텀라인’을 經營의 核心 키워드로 提示했다.
以後 SK 全 系列社가 財務的 利益과 함께 社會的 價値 成果를 金額으로 換算해 公開하고 있다. 또 社會的企業이 創出한 社會的 價値를 測定해 인센티브로 還元해 주는 ‘社會成果인센티브’라는 類例없는 모델도 施行 中이다.
황태호 記者 taeho@donga.com
-
- 좋아요
- 0
個
-
- 슬퍼요
- 0
個
-
- 火나요
- 0
個
-
- 推薦해요
- 個
