하버드비즈니스리뷰

많은 사람이 리더십을 대단한 것처럼 말한다. 리더라면 戰略的으로 方向을 提示하고, 共同의 目標를 設定하고, 남들에게 本이 될 만한 行動을 實踐해야 한다고 말이다. 하지만 效果的인 리더십은 事實 單純하다. 바로 사람들로 하여금 잘 하지 않는 行動을 하게 만드는 것이다. 例컨대, 遠隔 勤務가 익숙해진 只今과 같은 時點에는 週 3日 事務室 出勤을 하게 하는 것처럼 말이다. 成果 評價 體系를 改編하거나, 새로운 프로젝트를 始作하는 일도 이에 該當될 수 있겠다. 리더십이 變化에 關한 것이라면, 職員들이 變化를 拒否하는 性向을 克服하게 하는 것이야말로 모든 리더의 最優先 課題다.

150年 前 美國의 作家 허먼 멜빌(Herman Melville)은 美國 文學 歷史上 印象的인 人物 中 한 名인 바틀費를 創造했다. 멜빌이 1853年 發表한 短篇 小說 ‘ 筆耕士 바틀非(Bartleby, the Scrivener: A Story of Wall Street) ’의 主人公 바틀費는 월街 어느 辯護士 事務室에 雇用된 下層民 出身 筆耕士다. 어느 날 그는 自身의 業務를 全面 拒否하며 이렇게 말했다. “안 하는 便을 擇하겠습니다.(I prefer not to.)” 여러분의 同僚들이 現代版 바틀費라고 말하는 건 아니지만, 業務, 販賣 等을 위해 새로운 方式을 導入하려 할 때 안 하는 篇을 選擇하는 사람들이 많다는 것은 否定할 수 없는 事實이다.

리더들은 어떻게 사람들이 하기 싫어하는 일을 하도록 說得해야 할까? 社會科學者들은 數十 年間 이 問題로 씨름해왔다. 다양한 實驗 結果 學者들이 내놓은 가장 效果的인 說得 技法 中 두 가지를 紹介해 보겠다. 象牙塔에서 나온 社會科學 硏究가 複雜한 現象을 오롯이 反映하는 데에는 限界가 있을 수 있겠지만, 두 技法 모두 職員들이 “ 活性的 惰性(慣性)(active inertia) ”을 넘어서게 하는 데 도움을 준다. 여기서 活性的 惰性이란, 사람이나 組織이 周圍 世界가 極히 빠르게 變하고 있음에도 過去의 方式에서 便安함을 찾는 現象을 일컫는 말이다.