우리는 한 投資 銀行을 顧客으로 두었던 적이 있다. 이 銀行은 2000名 水準의 人力을 갖춘 IT 部署를 運用하고 있었는데 問題가 하나 있었다. 職員들이 急速度로 離脫하고 있었던 것이다. 우리는 이 銀行 職員들과 인터뷰를 하면서 理由가 무엇인지 알아내려 했다. 職員들은 입을 모아 같은 말을 反復했다. “部署의 管理者보다 헤드헌터에게 自身의 經歷에 關해 이야기를 하는 것이 더 쉽다”는 것이었다.
인터뷰가 끝나고 이 部署는 피드백 캠페인을 進行하게 되었다. 百萬 달러 以上을 投資해 部署에 特化된 빈틈없는 競爭力 强化 프로그램을 開發했다. 管理者들을 훈련시켜 職員들의 業務를 評價하는 基準과 項目을 學習했고, 職員들을 敎育해 自己 啓發과 可能性에 關한 피드백을 提供했다.
하지만 어느 것도 통하지 않았다. 2年 後 管理者들의 50%는 如前히 業務 評價를 作成하지 않고 있었으며, 作成된 評價도 職員들의 業務나 成果에 別 影響을 끼치지 못했다. 높은 移職率은 如前했다. 이 銀行의 事例는 특수한 事例가 아니다. 事實 피드백은 願하는 目標를 達成하는 데 큰 도움이 되지 않는다.
피드백이 무슨 所用인가?
지난 30年間 企業들은 피드백 文化 構築에 많은 努力을 投資했다. 그러나 피드백을 하는 것 自體에 너무 集中했을 뿐, 都大體 왜 이러한 피드백을 해야 하는지 理由를 아는 사람은 많지 않았다.
피드백은 사람들의 業務 改善을 돕는 것을 目的으로 한다. 우리는 사람들이 各自의 潛在力을 充分히 發揮하기를 바란다. 또한 팀에 貢獻을 하고 同僚들과 圓滑하게 協力하기를 바란다. 組織 構成員들이 率直하고 能熟하게 疏通하는 雰圍氣 속에서 職員이 成長하고 成果가 向上되기를 願한다. 이 모두가 價値 있는 目標들이다.
하지만 짚고 넘어가야 할 것이 있다. 한 職員에게 當身이 어떤 目標에 이르지 못하고 있다고 말하는 것과 그 職員이 實際로 目標를 達成하게 돕는 것은 서로 다른 일이다.
피드백의 本來 意圖와는 正反對의 일이 심심치 않게 벌어질 수도 있다. 리처드 E. 보야치스(Richard E. Boyatzis) 硏究팀은 360度 多面 評價(360 feedback) 對話에서 否定的 피드백을 提供(“이러이러한 點에서 잘못하고 있음”)하는 일이
職員 인게이지먼트(Employee Engagement)를 減少
시키고, 職員의 未來 目標 探索 作業을 가로막는 것을 發見했다.
“建設的” 피드백이라는 말을 믿는 사람은 이제 많지 않다. 2019年 揭載된 HBR 아티클
“피드백에 멍들다(The Feedback Fallacy)”
의 著者 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)과 애슐리 구달(Ashley Goodall)은 職員의 缺點과 弱點에 注目한 피드백이 도움이 되지 않는다는 것을 實證했다.
생각해보면 當然한 소리다. 人間의 여러 意思疏通 方式 中에서도 피드백은 가장 어려운 方式일 것이다. 피드백을 주는 사람은 받는 사람의 氣分을 傷하게 하기 十常이다. 다른 사람의 氣分을 傷하게 하는 일은 어려운 일이다. 그래서 意思疏通 自體를 回避하는 일이 벌어진다. 萬若 피드백을 傳達하는 데 成功했다고 하더라도 피드백을 받는 사람은 猖披함을 느낄 公算이 크다. 많은 境遇에 피드백은 “當身은 期待에 미치지 못하고 있군요, 이제는 變해야 합니다”와 같은 意味로 傳達될 確率이 크다.
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