하버드비즈니스리뷰

企業은 數年間 管理者에게 職員들 을 稱讚 하거나 建設的으로 批判 하도록 督勵했다 . 하지만 職員이 成長 하고 發展 하는 데 도움을 주는 더 나은 方法이 있다 .

 

 

 

피드백에 멍들다

 

 

마커스 버킹엄

 

ADP 硏究所

人事評價硏究 部署長

 

애슐리 구달

 

시스코 首席 副社長

 

 

 

 

 

Idea in Brief 挑戰課題   오늘날의 管理者들은 꾸준히 , 直接的으로 , 批判的으로 피드백을 주라는 指示를 받는다 . 하지만 職員들의 成果에 對해 評價하고 , 改善策을 提示하는 것은 그들의 力量을 키우기보다는 오히려 沮害한다 .   現實 첫째 , 우리는 우리가 생각하는 만큼 다른 사람을 正確하게 評價하지 못한다 . 둘째 , 批判은 學習하고자 하는 腦의 能力을 沮害한다 . 셋째 , 卓越함은 特異하다 . 미리 定義 내릴 수도 없고 , 失敗와 反對되는 槪念도 아니다 . 管理者는 職員이 卓越한 力量을 갖추도록 할 수도 없고 , 잘못된 部分을 고칠 수도 없다 .   解決策 管理者는 팀員이 잘하고 있는 力量을 開發할 수 있도록 돕고 , “ 그래 , 그거야 !” 라고 말하며 , 暫時 일을 멈추게 하고 , 잘하고 있는 部分에 對해 具體的으로 얘기를 나눠라 .

 

 

 

 

 

 

 

職場에서 피드백을 주는 文化는 더 以上 새롭지 않다 . 20 世紀 中盤부터 職員들의 力量을 키우는 方法은 다양한 硏究로 이어졌지만 , 이와 關聯된 論爭은 다른 方向으로 向하고 있다 .

 

 

 

世界 最大의 헤지펀드인 브리지워터 어소시에이츠 ^{Bridgewater Associates} 의 ‘ 破格的 透明性 ’ 實驗과 월스트리트 저널이 最近 寄稿한 넷플릭스의 文化 ‘ 假借없이 피드백을 주고 , 强度 높고 語塞한 實時間 360 도 評價 ’ 가 그 例다 . 이 두 企業은 成果를 높이기 위해선 피드백을 嚴格하게 , 자주 , 率直한 方式으로 , 徹底하게 줘야 한다고 主張한다 .

 

그렇다면 피드백을 어떻게 주고받아야 할까 . 어느 程度 , 얼마나 자주 그리고 어떤 새로운 애플리케이션을 使用해 피드백을 提供해야 할까 ? 브리지워터와 넷플릭스의 境遇를 보면 우리는 얼마나 冷徹하고 率直해야 할까 궁금해진다 . 이러한 質問들 中에 우리가 놓치고 있는 部分이 있다 . 더 나은 피드백을 주고 받는 方法을 찾는 것은 ‘ 피드백이 恒常 效果가 있다 ’ 라는 前提를 바탕으로 한다는 것이다 . 더 나은 方法을 찾는 理由는 사람들이 더 나아질 수 있도록 돕기 爲해서다 . ‘ 個個人이 力量을 키우고 發展할 수 있도록 어떻게 도울 수 있을까 ?’ 라는 質問에 對한 答이 우리를 다른 方向으로 이끈다 .

 

事實 職員들에게 어떤 段階를 밟는 게 낫고 , 어떤 知識이 不足한지를 알려주는 것은 매우 重要하다 . 이는 飛行機 操縱席이나 手術室에 체크리스트가 具備돼 있는 理由이기도 하다 . 看護師가 安全하게 注射를 놓을 수 있는 方法이 있다 . 新入 看護師가 체크리스트에서 하나라도 빠뜨리거나 患者의 狀態에 對한 重要한 事實을 認知하지 못하고 있다면 , 누군가는 알려줘야 한다 . 하지만 어떤 일을 最小限으로 遂行하는 데 必要한 措置나 情報를 미리 客觀的으로 定義하는 境遇는 드물다 . 우리가 생각하는 ‘ 피드백 ’ 은 제各各이다 . 피드백은 職員의 業務에 對해서 우리가 생각하는 바를 말하고 , 어떻게 하면 프레젠테이션을 效果的으로 하고 , 팀을 이끌고 , 戰略을 잘 짤 수 있는지를 알려주는 것이다 . 우리의 硏究는 ‘ 職員들의 成果에 對해서 말하는 것은 成長에 도움이 되지 않으며 , 改善策을 알려주는 것은 學習에 오히려 妨害가 된다 ’ 는 메시지를 明確히 알려준다 .

 

비즈니스 世界에서 ‘ 피드백은 매우 效果的이다 ’ 라는 믿음은 다음 세 가지 理論에서 비롯됐다 . 첫째 , 다른 사람들이 나의 弱點을 더 잘 본다고 생각한다 . 내가 보지 못하는 短點을 다른 사람들이 發見해 얘기해 주는 것이 個人의 成長에 도움이 된다고 ‘ 眞實의 源泉 理論 ^{theory of the source of truth} ’ 은 말한다 . 피드백이 없는 境遇 , 나의 正裝이 낡았는지 , 나의 프레젠테이션이 지루한지 , 나의 목소리가 거슬리는지 알 길이 없다 . 同僚들만이 ‘ 나의 狀況 ’ 을 客觀的으로 評價해 줄 수 있다 . 그들이 피드백을 제대로 주지 않으면 , 自身을 客觀的으로 보지 못하게 된다 .

 

둘째 , 學習의 過程은 마치 텅 빈 배의 燃料를 채우는 것과 같다고 생각한다 . 特定 能力이 不足할 때 , 同僚들이 가르쳐 주는 것을 ‘ 學習理論 ^{theory of learning} ’ 이라고 한다 . 營業할 때 營業 展望을 ‘ 미러링 및 매칭 ’ 하는 力量을 키우지 않고 어떻게 契約을 맺을 수 있을까 ? 先生님이라면 最新 그룹 學習技術이나 ‘ 플립敎室 ’ 포맷을 익히지 않고 , 어떻게 더 나은 講義實力을 갖출 수 있을까 ? 따라서 現在 不足한 力量을 키우기 위해 피드백이 꼭 必要하다고 主張한다 .

 

셋째 , 卓越한 成果는 普遍的이고 , 分析 可能하며 , 描寫가 可能하다는 것이다 . 한番 槪念을 定立하면 , 한 사람에게서 다른 사람으로 順次的으로 傳達된다 . 얼마나 業務를 卓越하게 했는지 피드백을 받으면 , 自身이 不足한 點을 알고 補完하려고 努力하게 된다 . 이를 ‘ 卓越함의 理論 ^{theory of excellence} ’ 이라고 한다 . 萬若 當身이 管理者라면 , 責任者가 當身에게 企業이 願하는 管理者 모델을 提示하고 , 이에 符合하기 위해 어떤 努力을 해야 할지를 알려줄 것이다 . 리더가 되기를 願한다면 , 企業은 360 도 피드백 프로그램을 통해 當身의 리더십 力量을 評價하고 , 不足한 力量을 補完할 수 있는 다양한 講義와 經驗을 提案할 것이다 .

 

세 가지 理論은 ‘ 自己中心的 ’ 이라는 共通點이 있다 . 그들은 우리의 强點과 우리 同僚들의 弱點이라고 確信하는 要素들이 이미 定해진 것이라고 생각한다 . 그러나 이미 確認된 것처럼 사람들은 自身의 成果 創出 方式을 土臺로 他人이 成果를 創出하는 方式을 推論하는 過程에서 種種 度를 넘어 잘못된 判斷을 한다 .

 

우리의 硏究에 따르면 , 이러한 理論들 中 어느 것도 事實이 아니다 . 우리가 이러한 理論들에 더 依支하고 더 많은 技術을 이 理論들과 椄木시킬수록 , 學習의 質과 生産性이 떨어질 수 있다 . 그 理由를 理解하고 成果를 높일 수 있는 더 效果的인 方法을 알기 위해 各各의 理論을 더 仔細히 살펴보도록 하자 .

 

 

眞實의 源泉

피드백이 가진 첫 番째 問題는 人間이 다른 人間을 客觀的으로 評價하지 못한다는 것이다 . 지난 40 年間 計量心理學者들은 一連의 硏究를 통해 , 人間이 비즈니스 洞察力이나 自己 表現과 같은 抽象的 槪念에 對한 客觀性을 갖지 못해 이를 바탕으로 다른 사람들을 正確히 評價하지 못한다고 밝혔다 . 우리의 評價는 다른 사람을 무엇을 基準으로 評價하느냐에 따라 달라질 수 있다 . 이는 特定 力量에 對한 評價 , 評價者로서 갖게 되는 嚴格함이나 寬大함 , 無意識的인 偏見 等을 말한다 . 이 現象을 ‘ 評價者 特性 效果 ^{idiosyncratic rater effect} ’ 라고 부른다 . 當身의 評價 中 折半 以上이 當身의 個性을 反映하고 있을 程度로 이 效果는 廣範圍하게 나타난다 . 또 回復彈力性이 크기 때문에 억지로 訓鍊한다 해도 個性이 잘 지워지지 않는다 . 이 硏究는 피드백이 事實보다 더 歪曲될 수 있음을 말해 준다 .

 

이것이 피드백을 받는 方法에 關한 다양한 敎育프로그램이 있음에도 不拘하고 現實的인 어려움이 생기는 理由다 . 피드백을 받는 사람은 自身의 참모습을 自覺하는 過程에서 이 歪曲의 숲을 헤쳐 나가야 한다 .

 

다른 사람에 對한 피드백이 恒常 받는 사람보다 주는 사람의 意見을 反映하는 境遇가 많아 ‘ 시스템的 誤謬 ^{systematic error} ’ 가 發生한다 . 이 誤謬는 評價를 綜合的으로 할 때 더 倍加된다 . 이 世上에는 두 種類의 測定誤謬가 있다 . 하나는 數値를 平均化하면서 좁힐 수 있는 ‘ 無作爲 誤謬 ^{random error} ’ 이고 , 다른 하나는 그렇게 할 수 없는 ‘ 시스템的 誤謬 ’ 다 . 우리는 無作爲 誤謬는 記憶하면서 시스템的 誤謬가 있다는 事實은 種種 잊는다 . 우리는 成果와 리더십 피드백 툴을 마치 評價의 誤謬가 無作爲人 것으로 錯覺하고 設計한다 . 하지만 評價 誤謬는 시스템的이다 .

 

色盲을 例로 들어보자 . 우리가 色盲인 사람에게 特定 薔薇의 붉은 程度를 評價해 보라고 하면 , 우리는 그 사람의 피드백을 信賴하지 않는다 . 그 사람은 제대로 볼 수 없을 뿐만 아니라 빨간色을 評價하지 못한다는 것을 안다 . 이때의 誤謬는 無作爲가 아니다 . 豫測과 說明이 可能하며 , 測定體系의 誤謬에서 비롯된다 . 따라서 이는 시스템的 誤謬다 . 우리가 7 名의 色盲患者에게 薔薇의 붉은 程度를 評價해 보라고 한다면 , 그들의 誤謬도 똑같이 시스템的일 것이다 . 그들의 評價를 平均化한다고 해도 薔薇의 붉은 程度를 正確하게 評價할 수 없다 . 正確하지 않은 붉은 程度 評價 (‘ 灰色 ’ ‘ 매우 灰色 ’ ‘ 흰色에 가까운 灰色 ’ ‘ 濁한 褐色 ’) 는 合算해서 平均을 낸다고 하더라도 個人의 薔薇에 對한 個人的 經驗을 理解하기 어렵고 , 薔薇가 얼마나 붉은지도 正確히 알 수 없다 .

 

이 硏究에 따르면 우리는 戰略的 思考 , 潛在力 , 政治的 有能함과 같은 抽象的 要素들에 關한 限 ‘ 色盲 ’ 이다 . 다른 사람의 抽象的 力量을 제대로 評價할 수 없다는 것은 豫測과 說明이 可能하며 시스템的이다 . 우리는 데이터를 더 追加하고 平均化해 이러한 誤謬를 없앨 수 없다 . 이는 誤謬를 더 크게 만들 뿐이다 . 科學的 硏究를 통해 人間은 비즈니스 世界에서 色盲이라고 밝혔음에도 不拘하고 우리는 如前히 제대로 보고 있다고 錯覺한다 . 우리는 많은 誤謬를 저지르고 있다는 事實을 認定하지 않는다 . 우리는 스스로를 信賴할 수 있는 評價者라고 생각한다 . 우리는 眞實의 源泉이라고 생각한다 . 하지만 안타깝게도 우리는 誤謬의 源泉이다 .

 

피드백 프로그램을 통해 8 名의 同僚들에게 自身의 비즈니스 洞察力을 評價해 보라고 한다면 , 3.79 라는 評價點數는 한 名의 同僚가 評價한 數値보다 훨씬 더 歪曲될 수 있다 . 3.79 는 노이즈日 뿐 意味 있는 數値가 아니다 . (a) 데이터 中心의 피드백을 받고 (b) 評價 데이터를 會社가 長期間 保管하고 (c) 데이터를 賃金 , 昇進 , 敎育 , 配定 , 解雇에 使用한다고 치자 . 根本的인 誤謬가 얼마나 發生하는지를 念慮해야 한다 .

 

人間이 眞實의 源泉이라고 생각하는 領域은 ‘ 感情 ’ 과 ‘ 經驗 ’ 이다 . 醫師는 오랜 期間 經驗을 통해 이를 잘 알고 있다 . 回復室에서 自身의 健康狀態를 確認하면서 “1 에서 10 點 尺度에서 10 點이 가장 높다고 하면 , 苦痛의 程度가 몇 點인가 ?” 라고 묻는다 치자 . 萬若 當身이 “5 點 ” 이라고 말하면 , 모든 治療法을 動員해서 處方할 것이다 . 하지만 ‘5 點 ’ 이라는 點數를 問題삼지는 않을 것이다 . 얼마나 많은 回數의 手術을 進行했든지 間에 “5 點은 틀렸고 오늘 아침은 3 點이다 ” 라고 말하는 것은 앞뒤가 맞지 않다 . ‘5 點 ’ 이 의미하는 바가 무엇인지 말하는 것은 意味가 없다 . 文化的 差異로 인해 ‘5 點 ’ 이 眞짜 ‘5 點 ’ 이 아니라고 말하는 것도 意味가 없다 . 다른 醫師들과 評價 세션을 열어 나의 ‘5 點 ’ 이 다른 患者들의 ‘5 點 ’ 과 같다는 것을 立證하는 것도 意味가 없다 . 醫師는 當身이 苦痛을 가장 正確하게 評價할 수 있다고 보고 , 數値가 낮을수록 健康狀態가 良好하다는 것을 알 수 있다 . 苦痛指數에 對한 評價는 醫師가 아닌 當身이 하는 것이다 .

 

醫師가 當身의 苦痛의 程度를 正確히 알지 못하듯 우리가 同僚에 對해 客觀的으로 評價하는 것은 事實上 不可能하다 . 多數의 職場人들이 自身의 現在 業務力量을 알고 싶어한다 . 特히 밀레니얼 世代에서 이런 傾向을 보인다 . 팀員들은 種種 自身의 成果에 對한 客觀的인 評價를 要請할 것이다 . 이러한 質問들에 對答하려고 努力하는 것이 當身의 義務라고 생각할 수 있다 . 하지만 그 누구도 할 수 없다 . 우리는 우리의 感情 , 經驗 , 反應을 共有할 수 있을 뿐이다 . 우리는 同僚의 목소리가 거슬린다거나 , 說得力이 있다거나 , 프레젠테이션이 지루하다는 程度만 말할 수 있다 . 그의 業務成果를 評價할 수는 없지만 , 우리와 比較해서 어느 程度인지 말해 줄 수 있다 . 이는 우리에 對한 評價誌 , 評價를 받는 사람에 對한 것은 아니다 .

 

 

우리는 어떻게 學習하는가 ?

 

一部 理論에 따르면 피드백은 有用한 情報를 가지고 있고 , 이러한 情報는 누군가의 學習을 促進한다 . 다시 말하지만 우리의 硏究는 正反對 方向을 向한다 . 學習은 存在하지 않는 것을 追加하기보다는 이미 存在하는 것을 떠올리게 하고 , 强化시키고 , 整備하게 한다 . 여기에는 두 가지 理由가 있다 .

 

于先 神經學的으로 우리는 뛰어난 能力을 지닌 分野에서 더 빠르게 成長한다 .( 우리의 强點은 開發 分野다 .) 腦는 平生 持續的으로 發達하지만 , 個個人의 發達 程度는 다르다 . 先天的으로 타고난 才能과 어린 時節 다른 環境으로 인해 當身의 腦는 매우 特異한 方式으로 作動한다 . 腦의 어떤 領域은 촘촘하게 連結된 시냅스가 있고 , 어떤 領域은 촘촘함이 덜하다 . 이러한 腦의 패턴은 사람마다 다르다 . 腦科學에 따르면 , 사람들은 뉴런과 시냅스 連結이 이미 많은 領域에서 더 많은 뉴런과 시냅스 連結을 발달시키게 된다 . 다시 말해 이미 剛한 領域에서 腦가 더 發達하게 된다 . 뉴욕大 神經과 敎授인 조제프 르두 ^{Joseph LeDoux} 는 “ 追加된 시냅스는 새로운 나뭇가지라기보다 가지의 새로운 새싹에 더 가깝다 ” 라고 말한다 . 이러한 觀點에서 보면 學習은 當身이 이미 가진 獨特한 패턴에 조금씩 무엇인가를 더하는 것과 같다 . 따라서 學習은 다른 사람의 패턴이 아닌 自身의 패턴을 發見하고 理解하는 데서 始作된다 .

 

두 番째로 다른 사람이 自身의 長點에 關心을 갖도록 하는 것은 學習을 促進시키지만 , 短點에 對한 關心은 오히려 學習效果를 떨어뜨린다 . 神經科學은 우리가 잘하는 分野에 사람들이 關心을 가질 때 發生하는 結果를 잘 보여준다 . 한 實驗에서 硏究팀은 學生을 두 個의 그룹으로 나눴다 . 한 그룹에게는 肯定的인 코칭을 통해 學生들의 꿈에 對해서 묻고 , 꿈을 이루기 위해 무엇을 해야 할지를 알려줬다 . 다른 그룹은 宿題를 잘하고 있는지를 確認하고 , 學生들이 무엇을 잘못하고 있고 고쳐야 하는지를 물었다 . 이렇게 對話를 誘導하는 동안 硏究팀은 機能性 磁氣共鳴映像 機械로 學生의 腦를 스캔해 , 두 個의 색다른 關心에 腦의 어느 部分이 가장 活潑하게 反應하는지를 觀察했다 .

 

무엇을 고쳐야 하는지에 對한 質問을 받은 學生들의 腦의 境遇 , 交感神經系가 作動했다 . 이를 ‘ 鬪爭 - 逃避 反應 ^{fight or flight system} ’ 이라고 한다 . 이는 腦의 다른 部分을 遮斷하고 , 生存情報에만 集中하도록 한다 . 이때 腦는 批判的 피드백을 威脅으로 看做하고 活動量을 줄인다 . 心理學 및 經營大 敎授인 리처드 보이愛치스 ^{Richard Boyatzis} 는 “ 批判으로 생긴 매우 否定的인 感情은 旣存 神經回路의 接近을 妨害하고 , 認知的 , 感情的 , 知覺的 損傷을 일으킨다 ” 라고 主張한다 .

 

이렇듯 사람들의 短點과 不足한 點을 指摘하는 것은 學習效果를 높이기보다는 오히려 沮害한다 .

 

꿈에 焦點을 맞춰 어떻게 達成해야 할지를 苦悶했던 學生들의 境遇 , 交感神經系가 作動하지 않았다 . 오히려 ‘ 休息과 消化 體系 ^{rest and digest system} ’ 라고 불리는 副交感神經系가 作動했다 . 보이愛치스는 “ 副交感神經系는 새로운 뉴런의 成長과 같이 聖體 神經發生 ^{adult neurogenesis} 을 刺戟해 , 마음을 便安하게 하고 , 免疫體系를 强化하고 , 認知 - 感情 - 知覺的 開放性을 높인다 ” 라고 말한다 .

 

앞서 다룬 硏究에 따르면 , 첫째 , 우리가 理解한 것에 새로운 情報를 追加하고 擴大해 더 改善하고자 할 때 學習效果가 커진다 . 學習은 우리가 잘하고 있는 分野에서 더 促進되지 , 못하는 分野에서 促進되지는 않는다 . 다른 사람들의 否定的 피드백은 學習效果를 오히려 沮害한다 . 둘째 , 우리는 우리가 잘하는 分野에 關心을 가지고 더 開發하라는 督勵를 받을 때 學習效果가 높아진다 . 우리는 컴포트존 ^{comfort zone} 에서 벗어날 때 學習이 促進된다고 種種 들었다 . 하지만 우리의 硏究는 反對의 結果를 보여준다 . 컴포트존에서 지나치게 벗어나면 우리의 腦는 生存모드로 바뀌어 다른 곳에 集中하기를 멈춘다 . 우리는 컴포트존에서 가장 많이 배운다 . 이곳에 神經回路가 가장 촘촘하게 모여 있기 때문이다 . 컴포트존에서 우리는 가장 많은 可能性에 挑戰하고 , 높은 創意性 , 洞察力 , 生産性을 보인다 . 우리가 學習에 가장 沒入했을 때 피드백을 받으면 , 效果가 커진다 .

 

 

卓越함

 

우리는 職場生活을 하면서 뛰어난 業務能力 , 卓越함을 追求한다 . 卓越하다는 것을 定義하기는 쉽지만 卓越함에 이르는 方法을 찾기란 쉽지 않다 . 그런데 우리는 이와 反對의 結果를 얻었다 . 卓越함을 定義하기란 힘들지만 , 그 境地에 이르는 길은 相對的으로 쉽다는 것이다 .

 

卓越함은 特異하다 . 다른 사람들을 웃게 만드는 유머感覺을 例로 들어보자 . 美國의 스탠드업 코미디언인 스티브 마틴 ^{Steve Martin} 의 初期 映像들을 보면 , 벤組를 튕기고 , 무릎을 흔들고 , “ 나는 미친 녀석이지 ” 라고 외치는 것이 그의 卓越함을 보여준다 . 反面 美國의 人氣 코미디언인 제리 사인펠드 ^{Jerry Seinfeld} 를 보자 . 그는 若干 짜증나고 화난 듯한 목소리로 말하는 것이 特技다 . 美國 코미디언인 세라 실버맨 ^{Sarah Silverman} 의 쇼를 보면 , 비꼬고 , 무뚝뚝하며 , 無禮하고 , 冷淡하게 말한다 . 이렇게 보았을 때 그들은 ‘ 유머 ’ 를 先天的으로 타고난 것처럼 보인다 .

 

美國프로籠球 NBA 를 보면서 ‘ 그래 , 大部分의 選手가 키도 크고 運動神經이 發達했지 . 하지만 같은 팀에서도 各各의 選手가 맡은 役割이 다르다 . 甚至於 같은 役割을 맡은 選手도 다르게 플레이를 한다 ’ 라고 생각할 것이다 . 파울 後 얻게 되는 프리스로를 던지는 選手를 觀察해 보자 . 歷史上 가장 偉大한 두 名의 프리스로 슈터가 매우 다른 스타일로 슈팅하는 것을 알 수 있다 . 두 選手 中 卓越한 技術을 선보였던 릭 베리 ^{Rick Barry} 는 오버핸드스로 技術을 使用하지도 않았다 . 한 番 檢索해 보라 .

 

卓越함은 뛰어난 實力을 보이는 사람과 緊密하게 連結돼 있다 . 個人의 力量은 各自의 方式대로 키워지며 , 個人의 個性을 보여준다 . 卓越함은 우리의 力量을 자연스럽고 , 柔軟하고 , 怜悧하게 보여주기 때문에 發揮하기 쉽다 . 卓越함은 키울 수 있지만 , 强要돼서는 안 된다 .

 

卓越함은 失敗와 反對되는 槪念은 아니다 . 하지만 大部分의 사람들은 그렇다고 錯覺한다 . 病理學的 問題가 發生했을 때 原因을 찾고 , 잘하지 못한 部分을 고치려고 努力하면 , 最上의 結果를 얻을 수 있다고 생각한다 . 하지만 疾病에 對해 硏究하다 보면 疾病에 對해서는 많이 알게 되지만 健康에 對해서 얻는 바는 적어진다 . 憂鬱症을 없앤다고 해서 즐거움이 더 커지는 것은 아니다 . 離婚은 幸福한 結婚이란 무엇인지 알려줄 수 없다 . 退社 時 進行하는 인터뷰는 다른 職員들은 왜 會社에 남아 있는지를 說明하지 못한다 . 失敗를 工夫하면 , 失敗에 對해서는 工夫할 수 있지만 卓越함에 이르는 方法은 알 수 없다 . 卓越함은 獨特한 패턴을 보인다 .

 

더 큰 問題가 있다 . 卓越함과 失敗는 共通點이 많다 . 無能力한 리더는 自尊心이 세다는 것을 發見했다고 假定하자 . 이때 뛰어난 리더는 自尊心이 세면 안 된다고 말한다면 , 사람들은 혼란스러울 것이다 . 왜 그럴까 ? 매우 有能한 리더들의 性格檢査를 해보면 , 그들 또한 自尊心이 세다는 것을 알 수 있다 . 自尊心을 버려야 훌륭한 리더가 될 수 있다고 말하는 것은 큰 愚를 犯하는 것이다 .

 

成果가 안 좋은 營業社員이 拒絶을 氣分 나쁘게 받아들이는 모습을 봤다고 하자 . 그래서 新參 營業社員에게 이와 똑같이 行動하지 말라고 한다면 , 이는 잘못된 助言을 하는 것이다 . 왜 그럴까 ? 實績이 優秀한 營業社員도 拒絶을 宏壯히 氣分 나쁘게 생각하기 때문이다 .

 

有能한 리더는 職員들을 잘 管理하는 데 自尊心이 必要하고 , 實績이 좋은 營業社員도 營業을 하다 보면 拒絶에 쉽게 挫折할 수 있다 . 하지만 여기서 注目해야 하는 것은 非效率的 業務成果에서 이러한 敎訓을 얻을 수 없다는 事實이다 .

 

卓越함은 特異한 特性을 가졌고 , 失敗를 통해 배울 수 없다 . 따라서 하나의 잘 構築된 모델에 누군가를 끼워 맞춰 도움을 줄 수도 없고 , 잘못하는 部分에 對한 피드백을 줄 수도 없다 . 또한 間隙을 줄이라고 말할 수도 없다 . 이러한 方法은 ‘ 適當한 水準의 成果 ’ 灣을 이루게 한다 . 에세이에서 文法的 誤謬를 찾고 , 글쓴이에게 다시 고치라고 했다고 하자 . 文法的으로 나은 結果物을 얻을 수 있지만 , 讀者에게 感動을 주는 에세이가 될 순 없다 . 新入 敎師에게 學生이 興味를 잃었을 때 어떻게 하라고 알려줬다고 하자 . 學生들이 授業 中 잠자는 것을 막을 순 있지만 , 學生들이 더 많이 배우라는 保障은 없다 .

 

 

사람들이 더 나아질 수 있도록 돕는 方法

 

失敗를 찾는 데 沒頭하고 사람들에게 失敗를 避하는 方法에 對한 피드백을 주다 보면 , 無力感에 빠질 수 있다 . 따라서 비즈니스가 卓越함의 境地에 이르기 위해서는 새로운 技術을 익혀야 한다 .

 

結果에 注目하라 . 卓越함이란 곧 結果다 . 따라서 營業 展望이 프레젠테이션으로 이어질 때 , 프로젝트가 잘 進行될 때 , 화난 顧客이 갑자기 潛潛해지는 瞬間에 注目하라 . 그리고 나서 좋은 結果를 만들어낸 팀員을 보고 “ 그래 , 그거야 ” 라고 말하라 . 이를 통해 일의 흐름을 暫時 끊고 , 同僚가 잘한 部分으로 關心을 誘導하라 .

 

 

美國의 프로美式蹴球 팀인 댈러스 카우보이스 ^{Dallas Cowboys} 의 傳說的인 코치 톰 랜들리 ^{Tom Landry} 의 例를 보자 . 다른 팀들은 놓친 태클이나 떨어뜨린 공을 보며 잘못된 部分을 檢討하고 있었다면 , 랜들리는 以前 競技의 映像들을 一一이 보면서 , 選手 個個人이 쉽고 , 자연스럽고 , 效果的으로 한 플레이의 하이라이트를 보여줬다 . 랜들리는 잘못된 方法은 無限하지만 , 옳은 方法은 그렇지 않다고 봤다 . 이를 發見하는 가장 쉬운 方法은 選手가 越等히 잘한 플레이를 보는 것이다 . 그는 選手들에게 “ 잘한 京畿만 보여주겠다 ” 고 宣言했다 .

 

그가 이렇게 한 理由는 稱讚이 選手들에게 큰 힘이 되리라 믿었기 때문이다 . 하지만 事實 랜들리는 學習만큼 稱讚에 關心이 있지 않았다 . 그는 本能的으로 選手들이 自身이 잘한 部分을 슬로모션으로 본다면 力量을 키울 수 있을 것이라 생각했다 .

 

 

當身도 똑같이 할 수 있다 . 同僚가 내가 한 方式대로 무엇인가를 해내면 , 暫時 멈추고 稱讚하라 . 팀員이 잘한 部分에 對해 “ 그래 . 그거야 . 잘했어 !” 라고 말함으로써 , 그女가 洞察力을 얻고 , 이미 지니고 있는 패턴을 한番 더 깨닫게 하라 . 그 過程에서 그女는 깨우치고 , 調整하고 , 再創造하고 , 再整備하게 된다 . 이것이 바로 學習이다 .

 

自身의 本能的인 反應을 共有하라 . 우리는 랜들리 監督처럼 職員들을 一一이 撮影할 수는 없다 . 하지만 當身이 個人的으로 느낀 바를 共有해 보라 . 여기서 核心은 그女가 얼마나 잘하고 있는지를 보는 것이 아니다 . 稱讚이 나쁜 것은 아니지만 , 當身은 成果를 客觀的으로 評價할 수 없고 , 當身의 職員도 이를 本能的으로 안다 . 그 代身 그女의 卓越한 成果가 當身의 關心을 끌었을 때 , 무엇을 느꼈는지 말해줘라 . 그女에게서 어떤 潛在力을 發見했고 , 무엇을 느꼈는지 말해 주는 것만큼 믿음이 가는 것도 없다 . “ 나는 이렇게 理解했어 ” “ 이를 契機로 나는 다시 생각하게 됐어 ” “ 네가 한 일에 對해 다시 생각해 보았니 ?” 와 같이 말해 보라 . 이것은 當身의 ‘ 本能的 反應 ’ 利子 ‘ 眞心 어린 忠告 ’ 다 . 이 말에 具體的인 例를 덧붙이면 , 그女를 單純히 評價하거나 고치려고 하는 것처럼 보이지 않게 된다 . 當身은 그女의 業務成果를 當身이 본 바에 따라 評價하는 것뿐이다 . 또한 評價로 보이지 않기 때문에 더 謙遜하고 파워풀해 보인다 .

 

反面 當身이 팀員이라면 , 팀長에게 當身의 成果에 對한 評價를 直接 물어보도록 하자 . 그女가 “ 잘했어 !” 라고 하면 , “ 어떤 部分을 말씀하시는 거죠 ?” 라고 되물어보자 . 여기서 重要한 것은 稱讚을 要求하자는 것이 아니다 . 卓越함의 程度를 把握하고 , 評價에 對한 透明性을 높이자는 것이다 . 우리는 個人의 業務成果를 客觀的으로 評價하고 , 패턴이나 構成要素를 綿密히 살펴보기가 힘들다 . 팀長에게 내가 無意識的이든 意識的이든 看過하고 있는 部分을 물어 理解하고 , 改善하고 , 다시 해보도록 하라 .

 

優先順位 인터럽트를 恒常 記憶하라 . 컴퓨팅에서는 컴퓨터 프로세서의 卽刻的 反應이 必要할 때 , 優先順位 인터럽트가 發生한다 . 이 같은 妨害가 생기면 機械가 正常 作動을 멈추고 , 프로세싱 헤드에 이슈가 있다고 알린다 . 컴퓨터 프로세서처럼 팀長의 關心을 받고 , 바로 行動하게 만드는 것들이 있다 . 그들 中 大部分은 問題點이다 .

 

잘못 받은 電話 , 놓친 미팅 , 失敗한 프로젝트 等을 보게 되면 , 自動反射的으로 잘못한 사람을 追窮하고 고쳐야 할 部分을 말하게 된다 . 이러한 反應은 잘못된 것은 아니다 . 팀員이 어떤 일을 망치고 있으면 , 바로 나서서 解決해야 한다 . 하지만 바로 고칠 部分을 말하면 , 팀員이 배울 수 있는 機會를 빼앗게 되고 卓越한 成果에서도 멀어진다 . 팀員의 成果를 높이려면 , 다른 觀點에서 보려는 努力이 必要하다 . 팀員이 일을 잘하고 있는데 中間에 介入해 一一이 피드백을 주면 , 이는 팀員뿐 아니라 當身에게 優先順位 인터럽트가 될 수 있다 . 팀員에게 작더라도 잘한 部分을 말해주면 , 그女의 마음이 ‘ 休息과 消化 ’ 모드로 轉換될 것이다 . 이를 통해 그 팀員은 卓越한 業務의 水準에 對한 理解를 높일 수 있다 . 또한 그女의 腦는 새로운 情報에 빠르게 反應하고 , 腦의 다른 領域에서 發見된 인풋과의 連結고리를 찾으려 努力할 것이다 . 이러한 過程에서 그女는 배우고 , 成長하고 , 더 나아질 것이다 .

 

現在 , 過去 , 未來를 探險하라 . 職員들이 業務成果에 對한 피드백을 묻고 , 昇進을 하려면 무엇을 고쳐야 하냐고 묻는다면 , 다음과 같이 해보자 .

 

現在 狀況부터 始作하라 . 팀員이 只今 當身을 찾으면 , 現在 問題에 直面해 있을 수 있다 . 팀員이 어려움을 겪고 있기 때문에 當身이 解決해 주어야 한다 . 하지만 그 問題를 바로 解決하기보다 그 팀員에게 現在 잘되고 있는 部分 세 가지를 물어라 . 그 部分들은 狀況과 關聯이 있을 수도 있고 , 完全히 別個의 問題일 수도 있다 . 重要한 問題일 수도 있고 , 些少할 수도 있다 . 잘하는 部分에 對한 質問을 하면 , 사랑의 호르몬이라고 불리는 ‘ 옥시토신 ’ 의 分泌가 增加한다 . 이 호르몬은 ‘ 創意力 호르몬 ’ 으로도 불린다 . 잘되고 있는 業務에 對해서 具體的으로 말하다 보면 , 腦의 化學作用이 바뀌어 새로운 솔루션 , 생각 , 行動을 하게 된다 .

 

그 다음 , 過去로 돌아가라 . “ 過去에 業務를 進行하면서 같은 問題에 逢着했을 때 , 어떻게 했더니 잘 解決이 되었니 ?” 라고 물어보라 . 우리의 삶은 일정한 패턴을 보인다 . 따라서 그가 똑같은 問題를 여러 番 直面했을 可能性이 높다 . 그는 그 過程에서 分明 改善策 , 行動 方針 , 인사이트 , 連結고리를 찾아 어려움에서 벗어나려고 努力했을 것이다 . 그가 다시 생각할 수 있게 督勵해 問題에 對해 어떻게 생각했고 , 어떻게 解決했으며 , 어떤 手順을 밟았는지 생각해 보도록 하라 .

 

마지막으로 , 未來로 質問의 方向을 돌려라 . 팀員에게 “ 다음으로 무엇을 해야 한다고 생각하니 ? 이러한 狀況에서 어떻게 하면 잘 解決할 수 있을 것 같니 ?” 같은 質問들을 하라 . 當身의 經驗을 한두 가지 共有해 , 그가 생각을 具體化할 수 있도록 도와라 . 하지만 그가 이미 솔루션을 알고 있다는 前提下에 물어라 . 當身은 그가 생각을 떠올릴 수 있도록 도울 뿐이다 .

 

여기서 “ 왜 그 方法이 통하지 않았다고 생각하니 ?” 나 “ 왜 그렇게 해야 한다고 생각하니 ?” 같은 質問들은 重要치 않다 . 이러한 質問들은 當身과 그 팀員을 헷갈리게 할 뿐이다 . 그 代身 “ 어떤 結果가 導出되기를 바라니 ?” 나 “ 只今 當場 取할 수 있는 措置가 무엇이니 ?” 같은 質問들을 하라 . 이러한 質問들은 具體的인 솔루션을 떠오르게 해 , 그 팀員은 當場 解決해야 할 事案에 맞춰 일을 處理할 것이다 .

 

 

오늘날 피드백은 비즈니스 世界에서 가장 重要한 話頭 中 하나다 . 過度한 率直함이나 지나친 透明性은 누군가에게 엄청난 打擊을 줄 수 있다 . 이는 마치 오직 勇敢한 사람만이 自尊心에 傷處를 입지 않고 眞實과 마주할 수 있는 것처럼 보인다 . 持續的인 評價를 받는 環境에 놓인 사람들은 結局 普通의 結果만을 내놓을 수 있다 . 또한 리더로서 팀員의 力量을 제대로 把握하고 , 失策을 눈감아 주는 것도 相當한 ‘ 眞實性 ’ 을 必要로 한다 .

 

피드백은 失手를 是正할 때만 效果가 있다 . 그러려면 올바른 解決方法을 알고 , 客觀的으로 評價할 수 있어야 하는데 이는 매우 드문 境遇다 . 피드백은 오히려 해로울 수 있다 . 우리가 職員들이나 우리 自身에게서 願하는 것은 미리 同意한 節次를 無條件的으로 따르거나 다른 사람의 잘못을 들추는 것이 아니다 . 사람들은 그들의 獨步的인 才能을 ‘ 公共善 ’ 에 使用하기를 願한다 . 이때 公共善은 持續的으로 變하고 , 우리는 正當한 目的을 가지고 그 變化에 同參한다 . 하지만 피드백은 그 어떤 것에도 明確한 솔루션이 될 수 없다 .

 

意圖가 不分明한 사람이 現 狀況을 診斷하고 , ‘ 實際로 ’ 얼마나 잘하고 있는지를 評價하고 , 잘못된 點을 고치기 위해 무엇을 해야 한다고 말한다면 , 大部分의 사람들은 力量을 發揮하지 못한다 . 그 反面 自身을 잘 알고 아끼는 사람이 經驗을 共有하고 , 느낌을 말하고 , 잘하는 部分에 對해 말해 주게 되면 , 뛰어난 技倆을 發揮하게 된다 .  

 

 

 

飜譯 오유리 에디팅 김성모

 

 

마커스 버킹엄 (Marcus Buckingham) 은 ADP 硏究所의 人事評價硏究 部署長이다 .

애슐리 구달 (Ashley Goodall) 은 시스코 首席 副社長이다 .

 

둘은 곧 出刊될 <  Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World (Harvard Business Review Press)  > 의 共同 著者다 .

 

 

                                                                    

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