來달 再上場 앞두고 第2의 非常 꿈꿔

부담스럽지 않은 價格에 마실 수 있어 왠지 親近한 燒酒. 하지만 燒酒의 漢字를 正確히 알고 있는 사람은 드물다. 燒酒는 漢字로 불사른다는 ‘燒’와 津한 술이라는 ‘酎’로 이뤄졌다. 그냥 술(酒)李 아닌, 津한 술이다.

올해로 創立 85周年을 맞은 國內 1位 燒酒會社 ‘진로’도 韓國人에게는 津하고 애틋한 感情을 갖게 하는 會社다. 긴 歲月 庶民의 시름을 달래줬던 進路가 1997年 쓰러졌을 때, 2003年 上場이 廢止되고 法定管理에 들어갔을 때 韓國人은 일부러 진로燒酒를 사 마셨다. 그間 喜怒哀樂을 함께한 ‘두꺼비 燒酒’를 外國 資本에 빼앗길 수 없다는 傲氣 같은 共感帶가 있었다. 德分에 進路는 2005年 9月 法定管理를 끝내고 살아났다. 그리고 現在는 ‘第2의 神話’를 꿈꾸고 있다. 進路는 어떻게 復活하려고 하는가.

○ 참이슬 神話로 이룬 첫 番째 回生

한때 進路는 正말 ‘잘나갔다.’ 1924年 平南 龍岡郡에서 ‘鎭川釀造上廻’로 始作해 6·25戰爭 以後 南韓으로 옮겨온 後 1970年 國內 燒酒市場 1位로 登極했다. 草創期 원숭이에서 1955年 福(福)을 象徵하는 두꺼비로 製品 심벌을 바꾼 後 ‘진로=두꺼비=福’이란 公式이 通用됐다. 하지만 進路는 欲心을 부렸다. 1988年 酒類會社 이미지를 脫皮한 經營多角化를 宣言하고 流通, 電線, 制約, 建設, 有線放送 等에 잇따라 進出한 것. 1997年 24個 系列社와 그룹 賣出 3兆5000億 원으로 財界 20位圈에 進入했다. 無理한 企業 擴張의 代價는 酷毒했다. 燒酒 팔아 생기는 現金流動性을 믿고 銀行 貸出을 받았다가 1997年 9月 不渡를 맞았다. 2003年 5月부터 2005年 9月까지는 法定管理라는 暗黑期를 보냈다. 정든 職場同僚가 하나둘 會社를 떠났다.

進路를 살아나게 한 건 바로 ‘참이슬’ 燒酒다. 1998年 10月 世上에 선보인 이 술을 들고 會社 任職員들은 無條件 거리로 나갔다. 참이슬이 ‘마지막 希望’이었지만 廣告 販促費조차 없었기 때문이다. 末端 職員부터 社長까지 酒店과 食堂 等을 찾아가 일을 거들며 製品을 權限, 熾烈한 ‘肉彈 마케팅’은 成功했다. 法定管理 中에 創社 以來 最高의 市場占有率(55.4%)을 記錄했다. 企業(진로)이 하나의 成功 브랜드(참이슬)를 통해 危機를 機會로 反轉시킨 例로 經營學 講義의 단골 메뉴가 됐을 程度다.

○ 繼續되는 挑戰, 復活은 繼續된다

進路를 不渡에서 救해낸 참이슬(알코올度數 23度)은 當時 25度이던 燒酒 市場에 ‘豬島化(低度化)’를 主導했다. 참이슬은 ‘독한 술’이란 燒酒의 이미지를 ‘부드럽고 깨끗한 술’로 바꿔 놓았다. 하지만 2006年 두산주류(現 롯데酒類)는 20度의 ‘처음처럼’을 내놓았다. 처음처럼의 깔끔한 이미지, 젊은층을 겨냥한 攻擊的 마케팅에 進路는 곧바로 打擊을 입었다. 2007年 1月 51.1%였던 진로의 市場占有率은 같은 해 5月 45.3%까지 떨어졌다. ‘第2의 危機’였다.

이때 救援投手가 登場했다. 30年 가까이 하이트맥주에 몸담았던 윤종웅 社長이 2007年 4月 진로의 代表理事 社長으로 자리를 옮긴 것. 하이트麥酒를 2位 企業에서 1位 企業으로 끌어올렸던 尹 社長은 就任 4個月 만에 이 會社의 市場占有率을 50%臺로 끌어올렸다. 進路는 지난해 再上場을 推進했으나 글로벌 經濟危機가 닥쳐 올해 5月로 演技한 狀態다. 진로의 高位 關係者는 “市場 狀況을 보면서 再上場을 無理 없이 準備 中”이라며 “企業價値를 만족스럽게 評價받기 위해 努力할 것”이라고 말했다.

進路는 지난달 알코올度數 18.5度의 ‘進路제이’를 선보였다. 進路는 이제 ‘처음처럼’을 引受한 롯데酒類와 競爭해야 하고, 와인 사케 等 外國 술과도 싸워야 한다. ‘永遠한 1位는 없다’, ‘變化하지 않으면 未來는 없다’…. 진로의 캐치프레이즈는 任職員들에게 있어 決코 번드르르한 文句가 아니다. 復活을 위한 熾烈한 生存戰略이다.

김선미 記者 kimsunmi@donga.com