[박영균 論說委員의 推薦! 이番週의 冊]新入社員이 複寫機 옆에 앉았을 때 생길 수 있는 問題들 外

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入力 2010年 10月 30日 03時 00分

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韓國만의 ‘신나는 職場 만들기’ 프로젝트

美國 스탠퍼드대의 제프리 페퍼는 1970年代初盤부터 20年 동안 美國에서 가장 높은 株價上昇率을 보인 企業을 調査했다. 1位는 사우스웨스트航空으로 無慮 217倍가 올랐다. 월마트 타이슨푸드 서킷시티 等이 上位圈에 들었는데 이들 上位圈企業은 例外 없이 進入障壁이 낮은 業種이었다. 恒常代替品의 威脅에 시달리는 業種에 屬해 있었던 것이다.

從來戰略理論에 따르면 어떤 企業이 比較優位를 願할 境遇進入障壁을 높게 칠 수 있어야 한다. 代替品의 威脅이 적은 곳을 찾아내 先占해야 한다는 것이었다. 그러나 페퍼의 調査結果는 戰略理論으로는 說明할 수 없었다. 페퍼는 엄청나게 熾烈한 競爭業種에서 成功한 사우스웨스트航空이나 월마트의 成功要因을 企業의 固有한 組織文化에서 찾았다. 組織文化란 그냥 自然스럽게 내버려둬 만들어지는 것이 아니라 戰略的으로 管理되어야 할 領域이 된 것이다.

우리나라 企業들도 組織文化를 改善하려고 많은 努力을 한다. 民間企業뿐만 아니라 公企業과 公共機關에서도 組織文化를 바꾸려는 試圖가 이어지고 있다. 最高經營者들은 서슴지 않고 ‘사람이 가장 重要한 資産’이라고 말한다.

會社나 機關에서 크건 작건 어떤 組織의 리더가 되었다면 먼저 무엇을 할 것인가. 普通 처음 3個月 동안 어떻게 하는가에 따라 리더로서 成敗가 갈린다고 한다. 그래선지 大部分의 最高經營者는 새로 就任하면서 自身의 存在感을 드러내기 위해 서두르는 傾向이 있다. 會社職員들이 自發的으로 일하려 하지 않는 等組織文化에 問題가 있을 때 最高經營者가 드라이브를 건다고 해서 쉽사리 解決되는 것은 아니라는 데 問題가 있다.

유난히 題目이 긴 이 冊은 우리나라 企業의 組織文化를 다양한 視角에서 分析하고 있다. 著者는 長期間에 걸쳐 觀察하고 診斷했던 일터 現場의 모습을 보여주면서 獨特한 組織文化開發方法論을 提示하고 있다.

예컨대 어느 職場이건 事務室의 자리 配置만 보면 今方 누가 윗사람이고 누가 아랫사람인지 알 수 있다. 팀長은 窓가에 앉고 막내는 複寫機 옆에 앉아 있다. 너무나도 익숙한 일터의 風景이지만 이런 자리 配置에 問題는 없는 것일까.

職場人들에게 設問調査를 해보면 自身의 職場이 ‘家族的인 雰圍氣’라고 말하는 사람이 많다. 하지만 ‘業務를 遂行할 때는 그다지 協調的이지 않다’고 應答한다. 왜 家族的인 雰圍氣인데 協助하지 않는가. 著者는 家族的이라고 判斷하는 裏面을 들여다보면 解答이 나온다고 한다. 사람들이 생각하는 家族的인 雰圍氣는 바로 ‘適當히 봐주는 雰圍氣’였던 것이다. 前날 會食을 했으니 아침에 조금 늦게 出勤해도 너그럽게 봐주는 雰圍氣 말이다.

어느 날 新聞에 어느 長官이 自轉車를 타고 出勤하는 寫眞이 실렸다. 長官이 自轉車로 出勤하는 것은 뭔가 異常하다고 생각하는 사람도 있는 反面異常할 게 없다고 여기는 사람도 있을 것이다. 當身이라면 어느 쪽으로 생각하겠는가. 異常하다고 느끼는 사람이 많은 文化는 權力거리를 크게 認識하는 文化일 可能性이 높고, 그 反對는 權力距離를 작게 認識하는 文化라고 한다면 韓國은 權力거리를 크게 認識하는 나라에 屬한다. 會社에서도 마찬가지다. 最高經營者는 現場訪問의 機會를 늘려 보지만 그런다고 問題가 解決되는 것은 아니다. 가까이 하기엔 너무 먼 權威者와 만나는 것을 불편해할 뿐이다.

美國의 僑胞社會를 硏究한 어느 人類學者는 “韓國의 父母는 아이들이 무엇을 잘못했다고 指摘하는 것이 아니라 윗사람의 말을 듣지 않는다고 火를 낸다”고 指摘한다. 말을 듣지 않는 것은 權威에 對한 挑戰인 것이다. 職場에서도 韓國의 父母와 같은 上司가 있다면 結局에는 말門이 막히고 그저 시키는 대로 하게 된다. 疏通이 막히는 것이다.

組織文化에 對한 컨설팅會社를 運營하고 있는 著者는 組織文化를 充分히 변화시킬 수 있다고 强調한다. 組織文化는 하루아침에 바뀌지 않는다. 긴 時間이 걸리고 때로는 抵抗에 부딪히곤 한다. 그렇기 때문에 좀 더 體系的인 變化管理가 必要하다는 것이다. 組織文化를 改善해 보려는 리더들이 읽어볼 만한 冊이다.

박영균 論說委員 parkyk@donga.com

■ 이제는 道德이다
道德性이 왜 리더의 根本資質인가
도그 렌닉 지음·정준희 옮김
248쪽·1萬2000원·북스넛

“長期的으로 오래가는 成功을 거두려면 리더는 必須的으로 道德性, 卽 ‘道德能力’을 갖춰야 한다”고 말하는 冊. 리더십 컨설턴트로 30餘年間 여러 企業의 最高經營者(CEO)와 幹部들에게 感性能力을 敎育해온 著者가 感性能力과는 또 다른 ‘道德能力’李 리더의 根本資質이라고 力說한다.

著者가 말하는 道德能力은 ‘普遍原則이 人間의 價値觀과 行動에 어떻게 適用되어야 하는지를 判斷하는 心的인 能力’이다. 特히 모든 行爲를 周邊에서 評價받고, 많은 權力을 지니는 리더일수록 自身의 道德能力을 周邊 사람들에게 몸으로 보여야 한다. 道德能力은 誠實責任同情容恕를 基盤으로 이뤄진다. 이 같은 基盤이 없는 리더는 한두 番 카리스마를 發揮할 수 있으나 持續的인 成功을 이루기는 힘들다. 道德的이어서 成功한 企業과 그렇지 못해 失敗한 企業의 다양한 實際事例와 함께 道德能力의 重要性과 行動方針을 담았다.

■ 30代, 平生 일자리에 목숨 걸어라
隱退없는 ‘平生 일자리’ 門 두드려라
金相勳 이동영 지음
268쪽·1萬3000원·위즈덤하우스

“어떻게 하면 現在의 삶을 풍요롭게 하면서 未來를 準備할까.”

모든 職場人의 共通된 苦悶이라고 할 수 있는 이 質問에 “平生 일자리를 찾아야 한다”는 答을 내놓는 冊. 著者들이 말하는 平生 일자리는 平生職場과 다르다. 다양한 事例를 들어 ‘現在의 職場에서 停年退任하는 것, 任員이 되거나 高額年俸者가 되는 것’을 眞짜 ‘平生 일자리’로 錯覺하지 말라고 勸告한다.

冊이 提示하는 平生 일자리의 條件은 華麗하지 않더라도 自身이 즐겁고, 素朴한 밥床처럼 느림과 滿足의 美學이 있는 일들이다. 廣告會社를 다니다 튀김집을 내거나, 製藥會社硏究院에서 액세서리 디자이너가 되는 等 여러 가지 平生 일자리 事例도 提示한다. ‘프리 에이전트의 時代가 온다’ ‘家族에 올인하라’ ‘平生職場의 幻想을 버려라’ 等平生 일자리를 찾기 위한 다양한 助言을 담았다.

이새샘 記者 iamsam@donga.com