• 世界 3位 祕訣? “的確한 리더십 트랜地션”

• ‘패스트 폴로어’ 鄭夢九, ‘發展的 繼承者’ 鄭義宣

• 內需 獨占·勞組 問題 解決은 宿題

• 革新, 選擇 아닌 義務… “두려워 말고 繼續 가라”

• 더는 롤 모델 없어, 先驅者로 ‘게임 룰’ 先占해야

1967年 12月 故(故) 鄭周永 현대그룹 創業主가 1億 원을 들여 ‘현대자동차株式會社’를 세웠다. 現代車그룹 母胎다. 完成車를 만들 技術이 없어 美國 포드의 車를 떼어 와 組立生産해 팔았다. 1968年 誕生한 ‘코티나(Cortina)’. 現代車 最初 生産 모델이다. 이로부터 8年이 지나 日本 미쓰비시 自動車에서 技術을 求해 와 1976年 最初 自體 製作 次 ‘포니’를 내놓았다. 이때만 해도 現代車는 美國·日本·獨逸 自動車會社에 한참 처진 ‘邊方 三流’ 取扱을 면하지 못했다. 現在 ‘글로벌 企業’의 面貌를 想像한 사람은 없는 것이나 마찬가지였으리라. 한 證券가 애널리스트는 말한다. “韓國에 글로벌 水準이라고 할 만한 企業은 딱 3個다. 三星電子, LG에너지솔루션, 그리고 현대車”라고.

1998年 現代車는 기아차를 合倂했다. 2000年 현대그룹으로부터 獨立해 現代車그룹으로 탈바꿈한 後 發展을 이어왔다. 自動車業界 및 韓國自動車産業協會에 따르면 지난해 基準 現代車그룹은 總 車輛 684萬5000臺를 팔았다. 日本 토요타(1048萬3000代), 獨逸 폭스바겐(848萬100代)에 이어 世界 3位로 跳躍했다. 다만 4位 르노닛산미쓰비시聯合(615萬7000代)보다 1, 2位와의 隔差가 더 크다. 턱밑 追擊者를 뿌리치며 先行 走者를 앞질러야 하는 宿題가 남았다.

6月 12日 서울 연세대 신촌캠퍼스에서 만난 이무원 연세대 經營學科 敎授는 “只今까지 現代車그룹은 훌륭한 ‘패스트폴로어(Fast Follower)’로서 成果를 거뒀지만 이젠 ‘게임체인저(Game Changer)’가 돼야 한다”고 强調했다.

李 敎授는 연세대 經營學科를 卒業하고 같은 學校 大學院에서 經營學 碩士, 美國 스탠퍼드대에서 經營學 博士學位를 取得했다. 自動車業界, 特히 現代車그룹에 造詣가 깊은 學者로 評價받는다. 2003年 博士學位 卒業 論文에서 現代車그룹을 다룬 以後 시리즈로 2008年·2022年 現代車그룹 經營에 對한 事例 硏究를 發表했다. 5月 11日 그의 授業에 鄭義宣 現代車그룹 會長이 參席해 지난해 이 敎授가 發表한 事例 硏究를 主題로 學生들과 討論한 事實이 알려져 注目받기도 했다.

李 敎授는 “自動車業界는 하드웨어에서 소프트웨어 中心으로 變化하고 있다. 現代車그룹은 이를 잘 認知하고 있다고 본다”고 評價하면서도 “內需 獨占, 勞使 葛藤은 解決해야 할 問題”라고 指摘했다. 이어 “現代車그룹이 게임체인저로서 世界 1位를 노리기 위해선 스스로만의 길을 開拓해 룰을 先占해야 한다”고 덧붙였다.

時代에 맞는 리더십

지난해 現代車그룹이 世界 3位 自動車企業이 됐다. 祕訣이 무엇이라고 보나.

“現代車그룹은 競爭을 避하지 않았다. 熾烈한 角逐이 벌어지는 戰爭터로 向했다. 競爭이 있는 곳에 들어가 싸움을 통해 學習하고 發展하는, 이른바 ‘레드 퀸’ 戰略이다. ‘블루오션’ 戰略과는 反對 槪念이다. 過去 現代車그룹은 브랜드價値 最下位를 轉轉하는 後發 走者였다. 東南亞나 南部아시아 같은 블루오션을 노릴 만했음에도 美國 進出을 擇했다. 美國이 어떤 곳인가. BMW·벤츠·토요타 等 一流 企業 間 競爭이 熾烈해 自國 企業 GM과 포드조차 힘들어하는 市場이다. 現代車그룹은 이런 곳에서 競爭하며 學習했다. 2008年엔 中國으로도 進出했다. 當時 中國 自動車 市場 亦是 飽和 狀態였다. 거기서도 成果를 냈다. 이런 過程을 거쳤기에 世界에서 認定받는 企業이 될 수 있었다고 본다.”

李 敎授는 또 하나의 理由로 ‘的確한 리더십 트랜地션(Transition)’을 꼽으며 다음과 같이 말했다.

“自動車業界는 하드웨어를 重視하던 過去에서 소프트웨어를 重視하는 未來로 나아가고 있다. 鄭夢九 名譽會長과 鄭義宣 會長은 各各 過去와 未來, 自身의 時代에 必要한 리더십을 갖췄다.”

두 오너는 어떤 差異가 있나.

“정몽구 會長은 1980~1990年代에 必要했던 ‘패스트폴로어’ 戰略에 最適化한 人物이었다. 패스트폴로어 戰略엔 指向點, 卽 正答이 있다. 簡單하다. 미쓰비시나 토요타를 따라 하면 됐다. 키워드도 明確했다. 品質과 글로벌이다. 鄭夢九 會長은 2003年 品質經營, 2008年 글로벌經營을 宣布했다. 價性比 좋은 商品을 世界에 많이 팔면 됐다. 鄭夢九 會長의 强力한 리더십이 제格이었다. 自動車産業이 ‘모빌리티’ 産業으로 變貌하는 只今은 다르다. 消費者가 願하는 基準이 제各各으로 模糊하다. 이럴 땐 强力한 리더십 代身 組織 構成員의 力量과 意見 모두를 담아낼 수 있는 ‘洑텀-업’ 文化가 必要하다. 鄭義宣 會長은 ‘게임체인저’ 經營을 標榜한다. 이 亦是 模糊한 槪念이다. 首長이 模糊한 槪念을 提示하는 것은 組織 構成員 모두가 함께 苦悶해 보자는 意味다. 그런 點에서 鄭義宣 會長은 鄭夢九 會長을 發展的으로 繼承했다고 생각한다.”

弱點 아니라 跳躍 試驗臺

그렇다면 現代車그룹의 弱點은 뭘까.

“弱點이라기보다는 ‘課題’라고 본다. 變化하고 있지만 如前히 패스트폴로어 戰略을 쓸 때의 ‘톱-다운’ 文化가 남아 있다. 예컨대 하드웨어에 最適化된 人材를 소프트웨어型 人材로 갑자기 바꾸기는 힘들다. 그렇다고 내보낼 수도 없지 않나. 現在 人力을 업그레이드하며 새 人材를 迎入해야 하는데…. 쉬운 일이 아니다. 危機다. 이를 跳躍의 機會로 바꿀 수 있느냐 없느냐 試驗臺에 놓인 게 昨今의 現代車그룹이다.”

6月 7日 市場調査業體 SNE리서치에 따르면 1~4月 글로벌 電氣車 人度量이 40.1% 成長한 가운데 現代車그룹의 販賣量은 小幅 늘어나는 데 그치면서 5位에서 7位로 밀려났다. 現代車그룹의 販賣量은 前年 同期 對比 不過 0.3% 成長한 反面 順位圈에 자리한 다른 業體들은 모두 두 자릿數 成長率을 記錄했다.

課題 解決이 쉽지 않은 듯하다.

“移轉이 期待 以上이었고, 只今도 나쁘지 않다고 본다. 現代車그룹 같은 大企業이 新事業을 벌일 땐 빠르게 轉換하기가 쉽지 않다. 結果物도 늦게 나오고, 實績도 떨어지는 게 正常이다. 그렇다고 멈추면 未來는 없다. 當場의 實績에 戀戀하지 않고 革新을 이어가야 한다. 韓國 企業 生態系는 美國과 다르다. 美國은 GM이나 포드가 못하면 다른 企業이 한다. 테슬라가 登場했지 않나. 韓國은 三星·現代·LG가 못하면 ‘第2’가 안 나온다. 그래서 現代車그룹은 더 잘해야 한다. 革新이 義務임을 받아들이고 責任感을 느껴야 한다.”

現代車그룹은 內需 部門을 事實上 獨占하고 있다. 韓國自動車産業協會에 따르면 지난해 上半期 基準 現代車·기아의 合算 內需 占有率은 89.2%다. 2018年 81.1%에서 2019年 82.3%, 2020年 83.4%, 2021年 88%로 每年 늘었다.

現代車그룹의 內需 獨占이 革新 沮害 要因이 되지 않을까.

“큰 沮害 要因이 되진 않을 것이다. 內需를 獨占했다고 해도 世界市場에서 競爭은 이어지기 때문이다. 다만 韓國 自動車 市場과 消費者에겐 좋지 않을 수 있다. 實際로 韓國 自動車 市場 發展이 더딘 便이다.”

獨占을 깰 만한 企業이 딱히 보이지 않는데.

“協力業體를 强化하는 方案이 있다. 이른바 ‘強小企業’이다. 強小企業度 글로벌 企業이 되면 現代車그룹도 이들과 提携하기 위해 競爭해야 한다. 國內市場에도 더 努力하게 된다. 現代車그룹을 찍어 누를 것이 아니라, 이와 같이 間接的 競爭 構圖를 造成하는 게 바람직하다. 그래야 ‘윈-윈’한다.”

勞組 問題는 어떤가. 現代車그룹 關聯해 빠지지 않고 擧論되는 事項이다.

“難題(難題)다. ‘勞組가 발목을 잡는다’는 指摘이 나오곤 하지만 勞組를 敵(敵)으로 規定해선 問題를 解決할 수 없다. 그러는 瞬間 勞組는 더 讀解질 것이다. 現代車그룹 혼자서 풀 수 있는 問題가 아니다. 政府·社會團體가 도와줘야 한다. 政治·政策·法이 함께 가야 解決할 수 있다. 다만 勞組도 ‘靑寫眞’을 提示할 必要는 있어 보인다. 企業은 時代의 變化에 맞게, 時代가 願하는 靑寫眞을 그려왔다. 勞組도 組織이다. 組織은 비전이 있어야 하는데, 보이지 않는다. 勞組는 鬪爭하면서 ‘勞動者가 主人 되는 世上’을 말하지만 主人이라면 只今과 같은 모습이어선 안 된다. 韓國 自動車産業 發展 或은 韓國 勞動者들의 더 나은 삶을 위한 비전을 보여줬으면 한다.”

“내가 1等인 판 設計하라”

海外보다 國內에서 現代車그룹에 對한 認識이 더 좋지 않은 듯하다.

“海外에서는 現代車그룹의 製品만 보는데, 韓國人은 現代車그룹의 一擧手一投足을 알아서 그렇다. 獨占·勞組 問題는 基本이고, 現代車그룹에서 일하는 사람이나 協力業體 職員도 있으니 當然하다. 元來 알수록 魅力이 떨어지는 法이다. 재미있는 이야기가 하나 있다. 스탠퍼드대에서 學生들에게 이른바 ‘잘나가는’ CEO 10餘 名을 候補로 人氣投票를 했다. 일론 머스크 테슬라 CEO가 꼴찌를 했다. 韓國에선 ‘乖愎하지만 멋있는 天才’ 이미지로 좋아하지 않나. 테슬라 本社가 스탠퍼드大 뒤便에 있다(웃음).”

現代車그룹이 世界 1位까지 갈 수 있을까.

“前提돼야 할 것이 하나 있다. 1位를 定하는 基準이다. 現代車그룹이 世界 3位라는 基準은 賣出이다. 생각해 보자. 이 基準으로 1位가 토요타인데, 正말 消費者가 世界 1位 自動車企業으로 토요타를 떠올릴까. 可能하다면 테슬라 自動車를 타는 것을 더 選好하지 않을까. 이런 觀點에서 現代車그룹의 指向點이 量的 1位가 돼도 되는지 疑問이다. 그렇다고 해서 벤츠·BMW나 테슬라 같은 會社가 돼야 한다고도 말할 수 없다. 鄭義宣 會長은 人類의 幸福에 貢獻하는 會社가 目標라고 말한다. 量的 1位 或은 質的 1位 어느 쪽이든 되면 그런 會社가 되는지도 알 수 없다. 1位가 되고자 한다면 내가 1位를 할 수 있는 게임으로 바꿔야 한다. 한 藝能 프로그램에서 李萬基·허재 等 過去 自身의 種目에선 내로라하던 選手들이 게임을 바꾸니 너무 못하더라(웃음). 마찬가지다. 現代車그룹에 롤 모델이 더는 없다. 現代車그룹만의 版을 만들어 게임의 룰을 先占해야 한다. 게임의 支配者가 되면 그게 곧 1位다.”