“未來의 눈으로 市場을 그려라”… 3000兆 엔비디아 일군 開拓精神[李儁만의 世上을 바꾼 企業家들]

東亞日報
入力 2024年 4月 23日 23時 27分

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‘AI 칩’ 엔비디아 CEO 젠슨 黃

《요즘 美國 실리콘밸리에서 가장 注目받는 經營者는 斷然코 검은色 가죽점퍼를 입고 다니는 엔비디아의 最高經營者(CEO) 젠슨 荒이다. 2013年부터 거의 모든 公式席上에 가죽점퍼를 입고 나와 ‘쿨’하고 자유로운 느낌의 個人브랜딩(PI)에 成功했다. 그가 注目받는 理由는 가죽점퍼 때문만은 아니다. 젠슨 黃이 1993年創業한 엔비디아는 人工知能(AI) 붐을 타고 5年間約 20倍로 成長했다. 올해 4月約 3000兆 원의 價値를 지닌 會社가 됐다. 엔비디아는 마이크로소프트(MS), 애플에 이어 美國證市에서 3番째로 時價總額이 큰 企業이다. 엔비디아는 過去 인텔과 MS가 PC 市場에서 代替不可能한 獨占的地位를 누린 것처럼 AI 産業界에서 獨步的位置를 차지하고 있다. 인텔과 MS는 各各中央處理裝置(CPU)와 소프트웨어 市場을 掌握하고 三星, LG, 델 等이 PC를 販賣해 얻는 大部分의 經濟的價値를 가져갔다. 엔비디아 亦是 수많은 AI 會社가 選擇하는 半導體를 生産하여 莫大한 돈을 벌고 있다.》

실리콘밸리서 키운 創業家의 꿈

젠슨 黃은 謙遜한 유머와 簡潔한 論理로 複雜한 技術을 大衆에게 쉽게 說明하는 데 卓越한 재주가 있다. 未來 비전을 提示하며 職員들을 이끄는 典型的인 美國式 리더의 모습도 보인다. 臺灣系移民者인 젠슨 黃은 어떻게 美國을 넘어 世界市場을 掌握한 革新企業의 CEO가 됐을까.

1963年臺灣에서 태어난 젠슨 黃은 9歲 때 美國으로 移民을 떠났다. 學校에서 아시아系移民者라는 理由로 괴롭힘을 當하면서도 學業에 邁進해 16歲에 오리건주립대에 들어갔고 電氣工學을 工夫했다. 卒業後에는 半導體會社인 AMD와 LSI老職에서 일을 하면서 晝耕夜讀하였고 스탠퍼드대에서 電氣工學碩士學位를 땄다. 이 時期는 그의 人生을 드라마처럼 바꿔놓았다.

실리콘밸리 據點大學人 스탠퍼드대는 企業을 세우고 資金을 誘致하기 좋은 環境을 갖춘 世界最高創業의 搖籃이었다. 구글, 넷플릭스, 나이키, 엔비디아, TSMC 等 스탠퍼드大卒業生이 創業한 企業의 時價總額을 모두 合하면 世界 10位圈國家의 全體企業時價總額合보다 많다. 젠슨 黃은 스탠퍼드大學生과 卒業生이 서로 協力하는 創業生態系에서 全世界에서 모인 人材들과 어울리며 創業에 눈을 떴다.

젠슨 黃이 AMD와 LSI老職에서 일한 經驗은 그가 그래픽處理裝置(GPU)라는 새로운 半導體市場機會를 捕捉하고 關聯專門家들과 人脈을 쌓는 데 큰 도움이 됐다. 젠슨 黃은 선마이크로시스템스에서 일하고 있던 크리스 맬러車우스키와 커티스 프림과 親分을 쌓으며 엔비디아를 共同創業했다.

흥미로운 事實은 이들이 創業한 以後投資者를 찾으러 다닐 때 美國의 傳說的인 벤처캐피털인 ‘세쿼이아’를 紹介한 이가 젠슨 黃이 勤務했던 LSI老職의 代表였다. 韓國이라면 ‘背信者’로 찍힐 수 있는 退社者를 벤처캐피털에 積極的으로 推薦한 것은 실리콘밸리 創業生態系의 開放性을 보여준다.

美國에서는 엔비디아처럼 同一한 産業群에서 새롭게 創業한 會社들을 스핀아웃이라고 부른다. 많은 經營學硏究에 따르면 이런 스핀아웃들은 産業 내 經驗이 없는 新生企業에 비해 越等히 더 높은 人的, 社會的, 技術的資本들을 갖게 된다. 이에 따라 生存確率이 더 높고 더 많은 投資를 받는 것으로 나타났다. 參考로 AMD는 現在 엔비디아의 가장 强力한 라이벌 會社다. AMD의 CEO도 臺灣에서 태어난 移民者 리사 數이며 젠슨 黃과 멀지 않은 親戚이라는 事實은 드라마틱하다.

失敗危險 두려워 않는 組織文化

創業家는 많지만 젠슨 黃처럼 成功하기는 무척 어렵다. 革新家로서의 戰略的選擇들이 스타트업을 世界的革新企業으로 키운 原動力이다. 첫째, 젠슨 黃은 旣存市場에서 競爭하지 않고 새로운 市場을 開拓해 나가려고 努力했다. 創業初期 GPU를 통해 PC 게임 市場의 成長을 牽引하는 役割을 했고 블록체인, 딥러닝, AI 等의 새로운 市場을 開拓하고 있다. 現在市場이 없더라도 많은 사람이 不便함을 겪는 主要問題들을 技術로 解決할 수 있다면 努力할 價値가 있다는 것이다. 그리고 그런 選擇이 未來에 엄청난 需要를 創出할 것으로 믿었다. 現在가 아닌 未來를 바라보는 눈으로 남들과 다른 獨創的價値를 提供하는 技術을 開發하기 위해 邁進했다.

둘째, 未來志向的事業館에 따라 危險을 甘受하는 組織文化를 만들었다. 엔비디아는 많은 失敗를 經驗했지만 結局 AI 半導體市場의 支配者가 됐다. 젠슨 黃이 組織全體에 심어놓은 失敗에 對한 ‘回復力(Resilience)’과 ‘失敗에 對한 耐性(Tolerance for Failure)’을 强調하는 組織文化가 있었기 때문이다. 젠슨 黃은 “失敗에 對한 耐性이 없다면 새로운 實驗을 하지 못하고, 實驗하지 않는다면 革新하지 못한다”고 말했다. 學界에는 失敗에 對한 耐性이 많은 投資者가 있는 企業이 더 많은 技術的革新을 이룬다는 硏究들도 있다.

스타트업처럼 팀員들과 메일 疏通

마지막으로 엔비디아를 수많은 아이디어가 有機的으로 結合해 새로운 것을 創出하는 組織으로 만들었다. 한 組織이 技術的革新을 하려면 旣存技術들을 다양한 方式으로 組合할 수 있어야 한다. 例를 들어 애플은 電話機, 터치스크린 아이팟, 인터넷 疏通技術들을 組合해 스마트폰 市場을 開拓한 아이폰을 開發했다. 最近에는 많은 企業이 레이더, 카메라, 超音波, 데이터 處理 및 데이터 電送等旣存技術들을 새롭게 組合해 無人自動車産業에 進出하고 있다. 젠슨 黃은 “偉大한 아이디어들은 누구나 만들 수 있다. 그런 아이디어들이 活性化될 수 있는 環境을 만드는 것이 重要하다”고 말했다.

이를 위해 그는 水平的組織을 構成하고 職員들이 다양한 아이디어를 쉽게 共有할 수 있는 文化를 만들고 있다. 一例로 젠슨 黃은 業務時間의 相當部分을 職員들과 疏通하는 데 쓴다. 副社長級부터 팀員까지 直接 e메일로 疏通하고 事業懸案 및 技術的問題들을 챙긴다. 50名이 넘는 매니저들로부터 直接報告를 받아 任職員들이 社長에게 意見을 쉽게 傳할 수 있게 한다. 職員들에게 重要한 業務決定을 直接 내릴 수 있도록 權限을 附與하고 다양한 意見이 實際事業에 反映될 수 있도록 組織을 運營한다. 젠슨 黃은 3000兆 원이 넘는 企業을 ‘世上에서 가장 작은 巨大企業’, ‘스타트업과 같은 巨大企業’처럼 運營하려고 努力하는 것이다.

韓國의 엔비디아-젠슨 黃 나오려면

世界的인 企業家는 偶然히 나오지 않는다. 韓國企業家中失敗를 겁내지 않고 果敢하게 새로운 市場을 開拓해 나가는 이들은 얼마나 될까. 이미 存在한 市場에서 작은 成功을 쉽게 가져가기 위해 뻔한 市場에 뻔하게 進出하는 건 아닌가. 大企業들이 料食業, 建設業에 뛰어드는 모습은 革新과는 距離가 멀어 보인다. 資本이 豐富한 大企業들이 冒險的인 市場開拓者의 役割을 積極的으로 도맡아 줘야 한다. 우리나라 스타트업에서 이런 挑戰的인 모습이 보인다는 點은 多幸이다.

多樣性을 認定하지 않는 瞬間 새로운 組合의 革新은 期待할 수 없다. 비슷한 사람을 뽑아 비슷한 敎育을 통해 비슷한 職員들을 만들어 내면 效率性을 높일 수는 있지만 이런 過程에서 企業이 만들 수 있는 새로움은 사라진다. 알베르트 아인슈타인은 “똑같은 일을 繼續하면서 다른 結果를 期待하는 것은 미친 짓”이라고 했다. 類似한 사람들만 모아놓고 새로움을 期待하는 것 亦是 우스운 일이다. 革新企業이 支配하는 時代에는 多樣性을 認定하고 活用할 수 있는 組織文化를 造成해 나가는 것이 時代에 걸맞은 모습이 아닐까 싶다.

이준만 서울大經營大敎授

#엔비디아 #開拓精神 #젠슨 黃