[DBR 經營의 智慧]새로운 리더가 組織을 掌握해 가는 方法

東亞日報
入力 2018年 2月 1日 03時 00分

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人事철마다 代表理事 자리에 새로 오르는 사람들이 생긴다. 新任代表들이 當場直面하는 課題는 組織掌握이다. 새로운 戰略을 樹立하고 實行하려면 任員들을 비롯한 職員들을 效率的으로 움직일 수 있어야 하기 때문이다. 新任代表는 어떤 過程을 거치며 組織을 掌握해 나갈까.

스위스 취리히代 사이들 敎授硏究팀은 유럽 8個企業을 對象으로 新任代表理事就任以後 이들이 組織을 어떻게 掌握해 나가는지 3年間追跡調査하는 事例硏究를 進行했다. 各企業의 代表理事와 主要任員을 包含한 關聯人物들을 直接 인터뷰했고 企業과 關聯된 各種新聞記事와 內部報告資料를 入手해 分析에 活用했다. 인터뷰는 4∼8週間隔으로 總 135回進行해 變化의 過程과 同人을 把握하는 데 注力했다.

硏究結果, 新任代表理事들은 就任以後 곧바로 任員들을 交替하는 强手를 두기보다는 一旦 그 아래 스태프 部署의 管理者를 自身의 便으로 채우는데 注力했다. 就任初期에는 新任代表에 對한 組織의 信任이 弱하기 때문에 任員들을 無理하게 交替하면 理事會의 反撥을 부를 수 있다. 이들을 補佐하는 管理者들을 自己 사람으로 채우는 것은 一種의 迂廻戰略이다. 이들은 主로 自身의 以前職場이나 以前部署의 同僚, 部下職員等을 部署管理者로 迎入하거나 獨立的인 태스크포스(TF)를 新設하는 方式으로 새로운 사람들을 迎入해 主要意思決定에 참여시키면서 友好勢力을 確保하는 方法을 使用했다.

硏究對象인 企業에서 나타난 이런 行步는 新任代表와 任員들 사이의 葛藤으로 이어졌다. 主要意思決定에서 排除된 任員들은 組織內地位에 相當한 危機感을 느꼈고 一部는 아예 組織을 떠나기도 했다. 하지만 大部分은 新任代表와 積極交流하며 殘留를 擇했다.

유럽 企業을 對象으로 한 硏究라 細部的인 內容이 國內狀況과는 맞지 않을 수도 있다. 하지만 이 硏究의 核心은 組織內權力關係의 變化가 惹起하는 構成員 사이의 緊張關係를 理解하고 이를 새로운 戰略推進의 動力으로 活用할 必要가 있다는 點이다.

강신형 KAIST 經營工學博士 david.kang98@gmail.com

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