하버드비즈니스리뷰

10年 前, 프랑스 인시아드 經營大學院 김위찬, 르네 마保安 敎授가 하버드비즈니스리뷰 歷史上 가장 影響力 있는 글을 發表했습니다. 바로 ‘블루오션 戰略’입니다. 이 글에서 두 사람은 企業이 競爭者와 正面으로 부딪히기보다 競爭할 相對가 없는 ‘블루오션’ 市場을 開發해 競爭優位를 차지하는 方法을 紹介했습니다. ‘블루오션’이라는 말은 새로운 비즈니스 用語가 됐고 이 글은 2005年에 하버드經營大學院 出版局에서 冊으로 出刊해 全 世界에서 350萬 部가 팔렸습니다.

리더 자리에 올라간 사람 모두는 좋은 成果를 내고 싶어 합니다. 하지만 많은 組織의 成果에 否定的 影響을 주는 破壞的 리더십이 자주 目擊됩니다. 리더 個人의 問題도 있지만 組織 次元에서도 바람직한 리더십 모델을 規定하지 않았다는 것도 함께 苦悶해봐야 할 대목입니다. 萬若 組織에서 바람직한 리더의 活動이 무엇인지 定해준다면 副作用이 以前보다 훨씬 줄어들 것입니다.

하버드비즈니스리뷰는 每달 스포트라이트 섹션의 揷畵를 出衆한 技倆을 지닌 藝術家들의 作品으로 裝飾하고 있습니다. 寫眞作家, 畫家, 設置 作家들의 生動感 넘치고 知的인 創作物은 스포트라이트 紙面에 더 많은 活力과 知性을 불어넣어주는 同時에 複雜하고 抽象的인 槪念들을 仔細히 說明해주는 役割을 합니다. 이番 달에는 뉴욕 州 브룩클린에 居住하고 있는 寫眞作家이자 디지털 藝術家인 마크 도르프(Mark Dorf)의 作品을 紹介합니다. 도르프는 이 冊에 紹介한 시리즈에서 디지털 形態를 自然的인 背景에 揷入해 ‘言語의 比較’를 創出했습니다. www.mdorf.com을 訪問하면 도르프의 다른 作品들을 鑑賞할 수 있습니다.

大部分의 企業들은 資本 運用을 위한 精巧한 節次를 갖추고 있다. 새로운 投資 件에 對해서는 說得力 있는 事業案을 要求하고, 허들 레이트1]를 設定한다. 또 職級別로 支出 限度를 規定하는 方式으로 權限을 愼重하게 委任한다. 反面 組織의 時間은 大體로 잘 管理되지 않는다. 電話, e메일, 인스턴트 메시지, 會議, 遠隔會議 같은 活動들은 任員의 하루에서 많은 時間을 잡아먹지만 大多數 企業들에는 이런 類의 相互作用을 管理하는 規定조차 없다. 實際로 大部分의 企業들은 經營陣과 職員들이 組織의 ‘集團 時間’을 어떻게 使用하는지 明確히 把握하지 못하고 있다.

假令,當身이 다음 會計年度의 部署 豫算案을 樹立하는 初期 段階에 있다고 생각해보자. 管理팀은 短期 目標의 優先順位를 定하기 위해 會議를 열고 長期的인 資源 分配에 對해 深思熟考하기 始作한다. 當身은 다음 段階의 節次를 確認하고 一週日 안에 會議를 再召集하기로 決定한다. 하지만 다음 會議가 열릴 때까지 進陟된 事項이라곤 거의 없다. 왜 遲滯됐을까? 當身이 ‘해야 할 일들’로 적어놓은 內容은 아마도 다음과 같을 것이다:

블루오션 리더십(Blue Ocean Leadership), 單語만 들어도 설렘이 있었다. 非競爭 市場을 創出하기 위해 開發된 戰略論을 어떻게 리더십에 適用했을까 너무도 궁금했기 때문이다. 事實 김위찬 敎授와 르네 마保安 敎授가 2005年 發表한 블루오션 戰略(BOS?Blue Ocean Strategy)의 6가지 原則 中 마지막 2가지는 實行 原則으로, 組織 리스크와 管理 리스크를 줄이기 위한 리더십과 行動 節次에 對해서 論한 것이었다. 따라서 블루오션 리더십 亦是 全혀 無關한 分野를 손댔다고 할 수는 없다. 그럼에도 不拘하고 新市場 創出에 適用했던 블루오션 戰略을 사람에게는 어떻게 適用했을까 하는 궁금症은 참을 수 없었다.

小賣業의 成敗는 融通性 있고 機會를 捕捉할 수 있는 能力을 갖춘 바이어들을 雇用하는 데 달려 있다. 會社의 未來를 짊어질 次世代 人材를 敎育하는 TJX의 祕訣을 이 會社의 CEO인 캐럴 메이로위츠로부터 들어보자. ‘패션 DNA’는 우리 집안의 來歷이다. 아버지는 衣類 都賣業에 從事했고 어머니는 只今도 藝術家로 活動 中이다. 아버지는 明晳하고 共感 能力이 뛰어난 훌륭한 事業家였다.

새로운 經營 技法(management practices)은 어디에서 나오는가? 一部는 學者와 컨설턴트의 머릿속에서 完全한 形態로 태어나지만 大多數는 企業의 重役들이 組織 內에서 새로운 아이디어를 實驗하는 過程에서 誕生한다. 온라인 쇼핑몰 者포스(Zappos)가 좋은 例다. 이 會社는 構成員들의 自律的 活動을 통해 組織이 再構成되게 하는 ‘運營體制’, 이른바 ‘홀라크라詩 (holacracy)1]로 旣存 垂直的 位階秩序를 代替해 나가고 있다.

2013年 7月, 行動主義 投資者(activist investor) 넬슨 펠츠는 美國 飮料會社 펩시코 會長 兼 CEO 인드라 누이에게 電話를 걸어 自身의 트라이언 펀드 매니지먼트(Trian Fund Management)가 펩시코에 13億 달러 以上의 持分을 갖게 됐다고 傳했다. 그리고 펩시코가 몬델레즈 인터내셔널(Mondel?z International)을 引受하고 펩시코를 各各 飮料와 食品에 注力하는 두 個 事業으로 噴射하도록 要求했다. 펠츠는 몬델레즈에 10億 달러 持分을 所有하고 있었다. 以前에 펠츠는 世界的인 食品會社 크래프트에 對해서도 비슷한 干涉을 한 적이 있다.

저는 創造的인 業務 卽, 레스토랑, 冊, 料理學校, 이벤트 等 會社의 모든 製品과 서비스를 考案하는 일을 합니다. 또 會社의 現在 位置를 把握하고 나아갈 方向을 提示합니다. 제 關心 分野가 아닌 財務, 經營, 營業上 問題는 總括理事 로랑 플欄티에르(Laurent Plantier)가 다룹니다. 로랑과 같이 일한 지 15年이나 됐지만 서로의 領域을 侵犯한 적은 한番도 없습니다.

國內 市場에서 會社를 키운 中小企業 經營人이 海外로 進出하려고 考慮할 때 巨大한 두 競爭 集團과 겨뤄야 한다는 생각을 떠올린다. 한 集團은 大規模 資源과 强力한 브랜드, 規模의 經濟 等을 가진 多國籍 企業이고 또 다른 하나는 現地 企業이다. 이들은 顧客의 니즈를 綿密하게 把握하고 있으며 各種 規制에서도 어떻게 對處해야 하는지 잘 알고 있다.

依賴를 받은 業體의 首長이었던 마이클 크로亂(Michael Cronan)은 ‘불을 지피다, 刺戟하다’라는 意味를 지닌 單語를 製品名으로 選定했다. 이쯤에서 當然히 알아챘겠지만 크로蘭에게 作名을 依賴한 企業은 아마존이었고 新製品은 바로 킨들(Kindle, 電子冊 리더期)이었다. 大部分의 사람들은 製品名을 決定하는 일이 硏究開發 過程에서 보다 重大한 事案들을 決定한 다음에야 덧붙이는 程度의 比重을 차지한다고 볼 수 있겠지만 아마존 CEO인 제프 베조스의 생각은 달랐다. “제프는 製品名에서 讀書의 未來를 엿볼 수 있도록 하려 했죠.

지난 5年 동안 ‘目的이 이끄는 리더십(purpose-driven leadership)’이라는 槪念은 可히 暴發的인 關心을 받아 왔다. 經營學者들은 組織이 目的에 符合해 움직일 수 있도록 돕는 執事(steward)가 되는 것이야말로 經營陣의 가장 重要한 役割이라고 主張한다. 專門 經營人들은 目的이 卓越한 成果를 가져오는 核心要素라는 點을 立證해 보이고, 心理學者들은 目的 있는 生活이 웰빙(well-being)으로 가는 지름길이라고 說明한다.

‘無料(free)’와 ‘프리미엄(premium)’을 結合해 만든 ‘프리-美嚴(Free-mium)1]은 지난 10年間 新生 인터넷 企業들과 스마트폰 앱 開發者들 사이에서 支配的 事業모델로 자리매김했다. 基本 機能들은 無料로 利用할 수 있지만 高級 機能들을 活用하려면 使用料를 支拂해야 하는 方式이다. 비즈니스 소셜미디어 링크트인(Linked-in)을 利用해봤거나 드롭박스(Dropbox)를 통해 파일을 共有해본 經驗이 있는 使用者들, 動映像 서비스 사이트 훌루(Hulu)에서 TV 프로그램을 鑑賞했거나 매치닷컴(Match.com)에서 異性 親舊를 찾아본 이들이라면 이런 方式을 直接 體驗해봤을 것이다. 이 비즈니스 모델은 B2B 領域에서도 效果가 있다. 클라우드 컴퓨팅 業體 박스(Box), 빅데이터 專門業體 스플렁크(Splunk), 마이크로소프트의 企業用 소셜네트워크(SNS) 製品인 野머(Yammer) 等이 代表的인 事例다.

人間關係가 좋지 않은 사람들은 事務室 안에 있는 自己만의 神聖한 空間에 틀어박혀 業務에 더 많은 時間을 割愛할 것이라고 생각하는 사람들이 많다. 果然 그럴까? 다나 웅거(Dana Unger)가 이끄는 만하임臺 硏究팀에 依하면 實狀은 正反對다. 76雙의 맞벌이 夫婦를 對象으로 한 日誌 硏究(diary study)에 따르면 家庭에 問題가 있을 때는 그 狀況을 解決할 時間이 必要하기 때문에 業務 時間을 줄이는 傾向이 있는 것으로 나타났다. 反面 自身의 人間關係에 滿足할 때는 더 오래 일한다. 아마도 活力이 增加되기 때문이 아닐까.

氣溫이 攝氏 25度일 때 온라인 쇼핑을 하는 消費者들이 ‘購買’ 페이지로 넘어갈 確率은 攝氏 20度일 境遇에 비해 46%나 높다. 예루살렘 히브리대의 요나트 즈베브너(Yonat Zwebner), 컬럼비아대의 레너드 리(Leonard Lee), 이스라엘 IDC(Interdisciplinary Center)의 제이콥 골든버그(Jacob Goldenberg) 等이 進行한 硏究에 따르면 따뜻한 房에 있는 사람들은 추운 房 안에 있는 이들에 비해 一般的으로 더 많은 돈을 消費한다고 한다. 身體的인 溫度가 感情的인 溫度를 活性化시키면서 製品에 對해 더 肯定的인 反應을 이끌어내며 製品의 價値를 보다 높게 評價하도록 만든다는 說明이다.

하버드대의 마리암 코우車키와 유타大의 아이잭 H. 스미스 敎授는 參加者들의 協助를 얻어 하나의 實驗을 進行했다. 表面上으론 意思決定 實驗처럼 보였지만 實際로는 不正直한 行動을 硏究하기 위한 目的이었다. 被驗者들에게는 거짓말을 하면 돈을 더 벌 수 있는 狀況이 주어졌다. 硏究者들은 이 實驗을 통해 사람들이 午前보다 午後에 더 쉽게 거짓말한다는 事實을 發見했다. 그리고 이런 結果가 나타나는 理由는 하루가 지나가면서 사람들이 ‘心理的 枯渴(psychological depletion)’을 經驗하며 이로 인해 判斷力이 弱化되기 때문이라고 主張했다.

使用者 인터페이스(User Interface) 아이콘들은 技術을 圓滑히 運用하는 데 有用하게 쓰인다. 어떤 아이콘들은 한눈에 機能을 알아볼 수 있게 생겼고 어떤 아이콘들은 종잡을 수 없는 模樣새를 지녔지만 말이다. 우리가 日常에서 接하는 記號들 中에는 거의 死藏될 뻔 하다가 살아남은 아이콘도 있고 알고 보면 덴마크 王과 關聯돼 있는 아이콘도 있다. 또 모티프로 삼은 事物이 過去의 遺物이 돼가면서 이제는 그 意味를 斟酌하기 어려워진 아이콘들도 있다. 이 글에서는 컴퓨터, 携帶폰, 소프트웨어에서 볼 수 있는 各種 記號들의 歷史를 簡略히 紹介한다.

많은 사람들은 急成長하는 IT 스타트업을 經營하기 쉽지 않다고 말한다. 一理가 있는 말이다. 그러나 가장 힘든 部分은 技術을 더 發展시키고 事業모델을 擴張해 나가는 作業이 아니라 바로 리더로서 自身의 力量을 向上시키는 일이다. 1999年 이베이에 入社할 當時 나는 事業體를 이끌어 본 經驗이 別로 없었다.

나는 하버드 經營大學院 第25回 同門會에서 하워드 스티븐슨(Howard Stevenson) 敎授가 한 演說을 決코 잊지 못할 것이다. ‘自身의 運을 스스로 開拓하라(Make Your Own Luck)’라는 題目의 講演에서 그는 講堂을 가득 메운 聽衆을 向해 “크게 成功하고 싶다면 時代의 큰 흐름에 副應하는 비즈니스를 하라”고 力說했다. 그렇다면 이 時代에서 가장 크게 注目받는 懸案들은 무엇일까? 스티븐슨 敎授가 聽衆을 誘導하자 中國의 成長, 資源 枯渴, 氣候變化 等의 이슈를 擧論하는 목소리가 나왔다. 하지만 講堂은 以內 쥐 죽은 듯 고요해졌다. 다들 自身이 屬한 組織의 戰略이 果然 이러한 現 時代의 趨勢에 바탕을 두고 있는지 되짚어보는 듯한 雰圍氣였다.

HBR 假想 케이스 스터디는 企業 리더들이 딜레마에 處할 可能性이 높은 問題에 對해 專門家의 解決策을 들어보는 코너입니다. 이 글은 스탠퍼드 大學院의 케이스 스터디 ‘모질라(Mozilla): 自願奉仕者 커뮤니티를 통한 發展, (product no. HR 35-PDF-ENG) 下野그리바 虛氣 라오(Hayagreeva Huggy Rao), 로버트 I. 서튼(Robert I. Sutton), 데이비드 W. 호이트(David W. Hoyt)’를 土臺로 再構成했으며 홈페이지 hbr.org에서 確認할 수 있습니다.

아론(Aaron)은 所屬社인 이스라엘 企業이 막 사들인 製造 工場의 運營을 맡기 위해 모스크바에 到着했을 때 自身이 빨리 適應할 줄 알았다. 그는 텔아비브에서 자라긴 했지만 父母가 러시아 胎生이어서 러시아 文化를 익히 알고 있었고 러시아語도 잘했다. 아론은 그때까지 이스라엘 팀을 매우 成功的으로 管理해냈고 캐나다에서 大規模 組織을 이끌어본 적도 있었다. 하지만 새 職務를 始作한 지 6個月이 지난 後에도 그는 모스크바 팀을 監督하는 데 애를 먹고 있었다. 무엇을 잘못하고 있는 것일까?

“經營은 일을 올바르게 하는 것이고, 리더십은 올바른 일을 하는 것이다.” 피터 드러커(Peter Drucker)의 有名한 말이다. 이番 스포트라이트 글들은 올바른 일을 하는 것에 對한 세 가지 觀點을 提示한다. 여러 職級의 리더들이 集中해야 하는 業務, 組織의 時間에 對한 管理, 그리고 팀을 爲한 ‘if-then 플랜’이다.

職場에는 웃음이 必要하다. 와튼스쿨, MIT, 런던비즈니스스쿨 等 有名 硏究機關들은 職員의 키득거림과 웃음 하나하나가 會社에 여러 가지 도움을 준다고 밝혔다. 웃음은 스트레스와 지루함을 날리고 幸福感과 沒入度를 올리며 創意力과 協同心은 勿論이고 分析의 正確度와 生産性까지 높인다.