하버드비즈니스리뷰

블루오션 리더십 (Blue Ocean Leadership), 單語만 들어도 설렘이 있었다 . 非競爭 市場을 創出하기 위해 開發된 戰略論을 어떻게 리더십에 適用했을까 너무도 궁금했기 때문이다 . 事實 김위찬 敎授와 르네 마保安 敎授가 2005 年 發表한 블루오션 戰略 (BOS•Blue Ocean Strategy) 의 6 가지 原則 中 마지막 2 가지는 實行 原則으로 , 組織 리스크와 管理 리스크를 줄이기 위한 리더십과 行動 節次에 對해서 論한 것이었다 . 따라서 블루오션 리더십 亦是 全혀 無關한 分野를 손댔다고 할 수는 없다 . 그럼에도 不拘하고 新市場 創出에 適用했던 블루오션 戰略을 사람에게는 어떻게 適用했을까 하는 궁금症은 참을 수 없었다 .

筆者는 筆者 스스로 , 또 팀員들 , 프로젝트 멤버들 , 或은 新入社員을 對象으로 하는 個人 , 팀 力量開發 툴로 블루오션 戰略의 戰略 캔버스 (SC•Strategy Canvas) 를 使用해 왔다 . 實務에 適用해본 經驗을 바탕으로 김위찬 敎授가 이番 하버드비즈니스리뷰를 통해 提案한 블루오션 리더십 (BOL) 을 韓國 企業이나 文化에 어떻게 適用하면 좋을지에 對한 意見을 더하고자 한다 .

韓國的 企業 文化에서 오는 BOL 適用의 限界

BOL 은 블루오션 戰略의 프레임워크들을 거의 그대로 리더십 分野에 活用했다고 해도 無理가 없을 것 같다 . 이 接近法이 相當히 魅力的인 理由는 職場人의 自己내면적 退職을 막고 熱情的인 專門家의 삶과 幸福한 個人 生活을 可能하게 할 수 있는 對案을 提案했기 때문이다 .

김위찬 敎授는 블루오션 리더가 되자고 披瀝했으나 筆者의 생각으로는 리더가 되기 위한 準備로 스스로 리더십 캔버스를 作成해보는 것도 個人 力量 或은 리더십 開發에 크게 도움이 될 것이다 . 勿論 履歷書와 自己啓發 計劃은 別途로 作成해야 한다 . 리더십 캔버스는 戰略의 次元에서 行動 (what) 에 對해 다루기 때문에 現在 (as-is) 와 代案 (to-be) 間 行動의 差異를 克服할 수 있는 具體的인 方法 (how) 에 對한 아이디어를 提供하지는 않는다 .

이런 指摘은 이미 著者들의 前作인 블루오션 戰略 때도 나왔었다 . 블루오션 戰略은 말 그대로 戰略이기 때문에 具體的인 行動 指針인 戰術을 다루지 않았다 . 그래서 많은 讀者 或은 企業에서 블루오션 戰略을 實行할 具體的 行動 方法論을 要求했지만 著者들이 提示한 一般的인 代案은 없었다 .

個人의 境遇 現在 (as-is) 와 未來 (to-be) 의 差異가 克服할 수 없거나 想像할 수 없을 만큼 크지 않을 것이다 . 周邊의 先輩나 멘토들에게 도움을 받는 水準에서 方法을 찾을 수 있다 . 企業的 次元에서는 結局 各 企業이 알아서 그 戰術이나 行動方法論을 찾아서 메워야 한다 . 筆者는 三星電子 VIP 센터에서 일하면서 보르도 TV 프로젝트 等에 이런 方法을 考案해 適用한 바 있다 .

그런데 韓國의 企業 情緖에 BOL 을 그대로 適用하기는 어렵다 . 가장 큰 理由는 BOL 에서는 리더십을 서비스로 생각한다는 데 있다 . 이 프레임워크는 매니저에게 “ 昇進하셨으니 이제부터 팀員을 위해서 奉仕하세요 ” 라고 말하는 것과 類似한 接近으로 볼 수 있다 . 上司로서의 權威를 누리려고 생각하는 個人 , 그리고 그런 個人들이 모여 있는 文化에서는 容納하기 힘든 態度다 . 여태껏 그 權威를 누려보기 위해서 苦生했는데 이제 와서 部下에게 奉仕해야 한다는 것을 쉽게 받아들일 수 있는 上司가 國內에 얼마나 많을지 疑問이다 .

勿論 過去와는 달리 國內 企業의 文化도 많이 發展했고 ‘ 서번트 리더십 ’ 이란 말도 널리 쓰이고 있다 . 그러나 내가 ‘ 서번트 ’ 로서 리더십을 發揮하겠다고 마음먹고 行動하는 사람이 그리 많지 않은 것이 現實이다 .