不安한 마이크로매니저
왜 어떤 리더는 지나치게 統制하려 드는가, 어떻게 適切한 均衡을 찾을 수 있는가
AUTHOR
줄리아 디간地
뉴로헬스 파트너스 創業者
여러 企業과 일하면서 나는 管理者가 팀에 ‘셀프 스타터(自發的으로 行動하는 사람)’가 없어서 스트레스를 받는다는 말을 자주 듣는다. 하지만 팀 內 相互作用을 分析해 보면 그런 不平을 하는 管理者는 너무 많은 質問을 하거나 너무 자주 確認하거나 너무 많은 助言을 주는 等 職員을 마이크로매니징하는 境遇가 많다. 管理者가 팀員들에게 이렇게 말하는 境遇도 많이 봤다. “이 프로젝트를 總括해서 進行하세요. 다만 모든 걸 저한테 먼저 確認받아야 합니다.” 이런 메시지는 相衝되는 信號를 보내고 兩쪽 效果를 相殺한다. 混亂에 빠진 職員들은 궁금해진다. “잠깐, 내가 알아서 始作해도 되는 거야 아니면 許可를 求해야 하는 거야?” 리더들은 “始作! 아니, 잠깐만! 멈춰! 아니, 始作!”
이런 式으로 커뮤니케이션 하고 있다. 그러면서 왜 業務에 推進力이 생기지 않는지 理解하지 못한다.
理論上 命令과 統制 스타일의 리더십은 數十 年 동안 衰退했다. 硏究와 實際 經驗에 따르면 리더가 命令을 내리고 規律을 따르도록 하는 代身 職員들에게 權限을 附與하고 激勵하고 코칭할 때 成果가 더 좋아진다. 그럼에도 내가 ‘命令 에너지’라고 부르는 스타일은 덜 분명하고 덜 攻擊的이기는 하지만 如前히 蔓延해 있다. 上司가 대놓고 “이걸 當場 하세요!”라고 命令하지는 않지만 내가 責任者이고 當身은 내 方式대로 하게 될 거라는 信號를 分明하게 보내는 感情 에너지를 傳達하는 式이다.(나는 育兒와 男女關係에도 이런 傾向이 있다고 본다. 사람들이 家庭과 職場에서 使用하는 스타일이 서로 影響을 미치는 境遇가 많다.) 命令 에너지는 理論的으로 훌륭해 보인다. 내가 當身을 다르게 만들 수만 있다면 나는 내가 願하는 것을 가질 수 있다. 얼마나 效率的인가!
問題는 神經學的으로 그런 統制가 持續될 수 없다는 點이다. 人間의 頭腦는 獨立性을 志向한다. 經營 專門家들이 職員 選擇, 勤務日程 柔軟性, 眞正한 自我를 일에 反映하기 等에 對해 이야기할 때 그들은 自律性을 志向하는 頭腦를 說明하고 있다. 福外側 前頭葉 皮質, 뇌섬葉 같은 腦의 領域은 사람들이 타고난 自我感을 刺戟해 自己만의 趣向을 갖고 스스로 選擇하고 自身의 欲求를 表現하게 만든다. 人間 本性을 거스르는 싸움은 失敗하게 마련이다. 그런데도 왜 리더들은 繼續 그렇게 統制하는 걸까? 根本的으로 命令 에너지에 依存하는 傾向은 리더의 不安과 自信感 不足에서 비롯된다. 마이크로매니저 밑에서 일해본 사람이라면 누구나 알 수 있듯 이런 스타일의 리더십은 팀員들의 不安을 높이는 傾向이 있다. 이미 不安에 시달리는 勞動者의 比率이 높아지고 있는 只今 이는 特히 問題가 된다.
硏究員이자 臨床醫로서 나는 慢性 스트레스가 腦와 行動에 미치는 影響을 硏究하고 企業, 地域社會, 軍隊에서 사람들의 스트레스와 트라우마를 治療했다. 이를 통해 나는 腦가 現實을 어떻게 構成하는지 理解하고 삶을 보다 더 만족스러운 方式으로 設計할 수 있는 모델인 神經에너지學
neuroenergetics
을 만들었다. 神經에너지學은 腦 에너지를 말한다. 患者를 MRI 機械로 찍으며 硏究하는 사람으로서 나는 腦 에너지를 은유적으로 말하는 게 아니다. 우리는 種種 우리가 생각하고 느끼는 方式이 非物理的이고 抽象的이라고 想像한다. 그렇지 않다. 腦는 神經을 통해 最大 時速 260마일의 速度로 電氣 刺戟을 보내고 秒當 10萬 回 以上의 電氣 化學 觸媒反應을 일으킨다. 말 그대로 最高의 電氣 機械다. 腦 에너지의 힘은 리더의 모든 말과 行動에 스며들며 그 結果는 命令과 統制로 이어지는 境遇가 많다. 이 아티클에서는 이런 에너지를 活用해 훨씬 더 效果的이고 持續可能한 方式으로 리더십을 發揮하는 方法에 對한 가이드를 提供한다.
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