SPOTLIGHT
너무 늦기 前에 會社가 變하도록 說得하라
證據가 確實하지 않더라도 變化에 나서도록 說得하는 法
市場의 變化를 보면서 組織을 변화시키려는 리더는 逆說的 狀況에 놓인다. 變化가 必要하다는 主張을 하려면 早晩間 ‘발등에 불 떨어지는’ 狀況이 닥칠 것임을 立證하는 說得力 있는 데이터가 必要하다. 다른 한便으로는 破壞的 革新의 트렌드와 市場 變化에 對한 說得力 있는 公開 데이터
public data
가 나올 때쯤 되면 機會의 窓은 작아졌거나 이미 닫혀 버린 後다. 正말로 발등에 불이 떨어지면 리더는 苛酷한 現實에 處하게 된다. 발등에 불이 떨어진 狀況은 柔軟性이 必要한 바로 그 瞬間 硬直性을 높여 變化를 抑制한다. 여기서의 敎訓은 발등에 正말로 불이 떨어지는 狀況에 놓이지 말아야 한다는 것이다. 그러려면 리더가 說得力 높은 데이터를 利用할 수 있기 前에 먼저 行動에 나서야 한다.
버클리 콕스
Berkeley Cox
, 미셸 마호니
Michelle Mahoney
는 글로벌 로펌 KWM
King & Wood Mallesons
의 濠洲 知事 經營陣이다. 두 사람은 몇 年 前 똑같은 逆說에 逢着했다. 이들은 法律 서비스가 크게 바뀌어야 한다는 信號를 捕捉하기 始作했지만 說得力 있는 데이터는 如前히 不足했다. 우리는 KWM 濠洲 志士와 協力해 우리가 ‘非公開 데이터’라고 부르는 데이터, 卽 業界 表面 아래서 일어나고 있는 變化를 把握하는 固有한 洞察力을 이끌어내고 解釋했다. 이 아티클에서는 우리가 取한 接近法을 說明하고자 한다. 다른 리더들이 變化의 證據가 充分히 분명해지기 前에 變化에 나서도록 組織에 動機를 附與하는 데 使用할 수 있는 具體的인 方法도 說明할 것이다.
挑戰 課題의 本質
비즈니스 리더는 投資者와 政治家에게는 이미 익숙한 어떤 問題에 直面해 있다. 不確實性의 時期에 情報의 可溶性과 行動의 自由는 反比例한다. 쉽게 말해 데이터가 늘어날수록 行動力은 줄어든다.
無人 自動車 같은 新規 市場에 進入하기 위해 많은 資源을 投入할지 말지 決定해야 하는 狀況을 생각해 보자. 競爭社의 움직임과 成功의 程度는 나에게 市場에 對한 情報(規模, 收益性, 成長率)를 提供하지만 同時에 내가 市場에서 機會를 잡을 수 있는 自由도 制限된다. 競爭社가 한 걸음 움직일 때마다 그들은 가장 魅力的인 市場 세그먼트에서 模倣하기 어려운 力量을 쌓고 强力한 立地를 構築할 것이기 때문이다.
우리는 企業이 知識과 行動能力에 對한 自身의 位置를 把握하는 데 도움이 되는 簡單한 槪念 모델을 만들었다. 우리는 이를 ‘情報-行動 逆說
information-action paradox
’이라고 부른다. 이를 理解하기 위해 企業家 앨런과 大企業 任員 크리스라는 對照的인 두 사람을 想像해보자.(52페이지 ‘情報-行動 逆說’ 參考) 企業家 앨런은 證據 臨界値
threshold of proof
가 낮다. 卽 적은 量의 데이터를 가지고도 行動에 나설 意思가 있다. 企業家이기 때문이다! 여러 利害關係者들에게 行動의 必要性을 說得할 必要가 없다. 또한 白紙에서 始作하기 때문에 어떤 行動이 只今까지 쌓아 올린 成果에 미칠 影響에 對해 걱정하지 않는다. 大膽하며 直觀的인 危險을 甘受할 수 있다. 大企業 任員 크리스는 證據 臨界値가 높다. 3가지 理由 때문이다. 첫째, 現狀維持 偏向(狀況을 現在 그대로 維持하려는 傾向), 損失回避(同一한 利益을 얻는 것보다 同一한 損失을 避하는 것을 더 選好하는 傾向)와 같은 人間의 基本的 偏向 때문이다. 앨런에게도 先天的으로 그런 偏向이 있지만 아직 事業을 탄탄히 構築하지 않았기 때문에 잃을 것이 많지 않으며 지켜야 하는 現況도 別로 없다. 둘째, 마찬가지로 强力한 偏向을 갖고 있는 여러 利害關係者들을 說得해야 한다. 마지막으로 우리 會社 이노사이트
Innosight
의 共同創業者이자 하버드經營大學院 敎授였던 클레이턴 크리스텐슨에 따르면 大企業은 傳統的 財務 툴을 使用해 意思決定을 내리며 그로 인해 革新에 對한 投資가 萎縮된다.(HBR 2008年 1月號 ‘Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things’ 參考)
勿論 앨런이 틀렸을 수도 있다. 그러면 크리스는 “거봐. 내가 뭐랬어”라고 말할지 모른다. 하지만 앨런이 옳다면 데이터가 크리스의 證據 臨界値를 넘어섰을 때 그의 會社는 이미 발등에 불이 떨어진 狀況에 놓일 것이다. 그때쯤 앨런과 다른 企業家 리더들은 가장 魅力的인 市場의 한 자리를 꿰차고, 다른 이들이 模倣하기 어려운 技術 이點을 構築하고, 最高의 人材를 雇用했을 것이다.
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