THE BIG IDEA
勤務 柔軟性의 未來
프로그램과 政策을 職員의 니즈에 맞게 調整하는 方法
코로나19의 不確實性 속에서 業務를 遂行할 方法을 暫定的으로 計劃하면서 리더와 職員 모두 勤務 柔軟性의 利點을 내세우고 있다. 그렇다면 實際 일터에서 柔軟性은 어떻게 具現되고 있을까? 當身의 팀이나 組織이 勤務 柔軟性을 제대로 活用하고 있는지 判別하는 方法은 무엇일까?
우리는 專門 서비스 企業, IT 會社, 病院, 小賣店, 製造施設 等 다양한 形態의 組織이 柔軟性을 管理하는 方法을 硏究한다. 이 過程에서 리더들에게 어떻게 柔軟性을 菅履하는지 물었다. 우리가 얻은 答辯은 普通 다음과 같았다.
點心時間에 運動을 하거나 授業 들을 時間을 願하는 職員들의 勤務日程을 個別的으로 調整해 주고 있습니다.
家族 構成員이 아프거나 交通事故를 當한 職員은 자유롭게 退勤해도 됩니다.
유닛이 人材를 配置하고 勤務日程을 編成하는 方式 때문에 勤務 柔軟性이 別로 없는 것 같습니다.
저는 金曜日 저녁 6時마다 열리는 定例 줌 會議에 자주 依存합니다. 그때가 日程上 核心 職員들이 全部 모일 수 있는 唯一한 時間이거든요.
選擇할 수 있는 勤務日程 옵션을 8가지나 만들어도 週末에는 生産量을 맞추기 위해 必要한 人力을 充分히 確保할 수 없습니다. 그래선 안 되거든요. 이런 理由로 生産에 蹉跌이 빚어지면 안 됩니다.
이런 答辯이 익숙하게 들릴 수 있다. 이 가운데서도 差異點이 눈에 띈다. 첫 番째 答辯은 非業務 活動을 위한 別途의 勤務日程 調整에 重點을 둔다. 두 番째 答辯은 狀況의 深刻性에 따라 다르다. 세 番째 答辯은 柔軟性을 가로막는 障壁에 對한 不滿을 吐露하고 있다. 네 番째 答辯은 最惡의 柔軟性을 보여준다. 마지막 答辯은 柔軟한 日程 調整이 重要하지만 아직 解決되지 않은 이슈로 안고 있는 組織이 많다는 點을 보여준다.
이처럼 다양한 答辯은 ‘柔軟性’이라는 單語가 模糊하다는 事實을 反映한다. 柔軟性을 具現하는 方法은 組織에 따라, 部署에 따라, 甚至於 팀 안에서조차 다를 수 있다. 職員들이 언제 어디서 最高의 成果를 낼 수 있는지 管理者들이 苦悶하는 것도 當然하다. IBM, 뱅크오브아메리카처럼 일찍이 廣範圍한 柔軟勤務를 示範的으로 導入한 企業도 몇 年 前부터 柔軟勤務를 撤回하기 始作했다. 비즈니스에 그다지 도움이 되지 않는다고 判斷했기 때문이다.
그러다 코로나19 팬데믹에서 漸次 벗어나면서 ‘柔軟性을 包容’하겠다는 計劃을 밝히는 企業이 늘기 始作했다. 特히 하이브리드 勤務 모델을 採擇한 企業의 움직임이 두드러진다. 여기에는 크게 3가지 理由가 있다. 첫째, 企業은 年中無休 遠隔勤務의 柔軟性이 生産性을 높일 수 있다고 믿는다. 둘째, 職員들, 特히 밀레니얼들은 柔軟性을 提供하지 않을 境遇 會社를 그만둘 意向을 보인다. 셋째, 一部 리더들은 柔軟勤務를 許容하면 워라밸이 저절로 改善될 거라고 생각한다.
하지만 이런 根據들은 柔軟性을 組織의 戰略과 運營의 核心으로 만드는 課題를 지나치게 單純化한다. 그 結果 大多數 企業이 이 作業에 皮相的으로 接近한다. 柔軟勤務를 實際로 擴大하는 過程에는 온라인 툴킷을 共有하고, 職員들의 選好度를 調査하고, 自律 日程管理 소프트웨어를 購買하고, 피지털
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卽 物理的 世界와 디지털 世界의 統合을 支援해 줄 컨설턴트를 雇用하는 것 以上의 努力이 必要하다. 柔軟性이 일과 삶의 均衡에 주는 利點에 對해 온갖 讚辭가 쏟아지는 데도 硏究結果는 企業이 柔軟勤務 옵션을 만드는 일을, 그런 옵션을 使用할 수 있는 環境을 만드는 일만큼 잘하지 못한다는 事實을 一貫되게 보여준다. 리더들은 이런 일을 福利厚生 部署나 給與 컨설턴트에게 맡긴다.
雇用主들도 柔軟性의 類型에 剛한 偏見을 갖고 있다. 硏究에 따르면 職員들이 長時間 勤務를 하거나 業務 要求를 充足하는 等 生産性을 높이기 위해 在宅勤務를 한다고 리더가 믿을 境遇 커리어 惠澤이 뒤따를 可能性이 높다. 反面 家族이나 個人的 事由 때문에 柔軟勤務를 할 境遇 이런 惠澤을 받을 可能性은 훨씬 줄어든다. 男性보다 柔軟勤務를 더 많이 하는 女性이 相對的으로 낮은 給與, 커리어 正體, 反撥에 直面하는 現實을 보여주는 證據도 있다.
우리는 組織이 柔軟性 政策을 擴大하면서 이런 패턴이 反復되리라는 點을 憂慮한다. 이보다 더 나은 方法이 있다. 우리는 이 아티클에서 旣存의 柔軟勤務 慣行이 潛在力을 제대로 펼치지 못한 理由에 對해 洞察을 提供할 것이다. 이와 함께 眞正한 柔軟性, 卽 雇用主와 職員의 理解를 一致시켜서 모두에게 利益이 되는 戰略을 具現하는 方法을 提示하겠다.
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