SPOTLIGHT
不確實性 속에서 成長에 投資하기
怜悧한 리더는 支出을 줄이면서도 機會를 잡는다
AUTHOR
란제이 굴라티
하버드經營大學院 敎授
內容 要約
問題點
市場 混亂과 景氣沈滯에 直面했을 때 많은 리더와 企業은 收益性을 維持하기 위해 本能的으로 費用 節減에 集中한다. 近視眼的인 態度다.
解決策
더 나은 接近法은 不確實性의 時期를 活用해 特定 領域에서 賢明하게 費用을 節減하는 同時에 더 强한 企業으로 발돋움할 수 있는 새로운 力量에 投資하는 것이다. 硏究結果에 따르면 이런 戰略을 追求하는 組織은 長期的 利益을 얻는다.
助言
攻擊과 守備를 竝行하려면 리더는 3가지 思考方式을 받아들여야 한다. 센스메이킹(環境을 理解하기 위한 작은 段階를 밟고 進行하면서 調整하기), 부트스트랩 思考方式(重要한 곳에 돈을 쓰고 重要하지 않은 곳에 돈을 아끼기), 利害關係者 均衡 追求(職員, 供給業體, 投資者, 地域社會와 協力해 苦痛을 分散하고 共同의 利益을 保障하기)다.
2020年 初 코로나19 팬데믹으로 美國 航空社의 乘客 輸送量이 前年 對比 96% 急減하면서 航空 産業이 危機에 빠졌다. 알래스카航空도 다른 航空社들처럼 財務狀況을 안정시키기 위해 迅速한 措置에 나섰다. 採用 凍結, 高位管理者 給與 削減, 供給業體와의 支拂 條件 再協商, 自社株 買入 및 配當金 支給 中斷, 資本支出 削減 等을 斷行했다. 다만 한 가지 다른 措置가 있었다. 競爭社들이 航空機 注文을 取消하면서 알래스카航空 經營陣은 魅力的인 價格으로 保有 航空機를 最新으로 바꾸거나 擴大할 수 있었다. 에어버스와 보잉을 함께 쓰던 構造에서 보잉만 쓰는 構造로 轉換해 運營을 효율화할 수 있는 機會도 얻었다. 財務狀態가 安定的이라는 確信을 바탕으로 알래스카航空은 2020年 12月 보잉 航空機 68臺를 購入하고 옵션으로 52臺를 追加 購買하기로 合意했다고 發表했다. 美國 主要 航空社 가운데 그해 航空機를 大量 注文한 會社는 알래스카航空이 唯一했다. “팬데믹이라는 巨大한 危機에서 벗어나 일어설 수 있도록 攻擊的으로 對應하고 싶었습니다.” 當時 社長이자 現 CEO인 벤 미니쿠치는 말한다. “供給網 問題로 飛行機 引渡가 늦어질 수 있다는 點은 알았지만 그 去來를 통해 一流 航空社로 跳躍하고 擴張할 좋은 발板을 마련할 수 있었습니다. 飛行機 없이는 航空 事業에서 成長할 수 없죠.”
眞正한 回復彈力性은 逆境을 딛고 回復하거나 그것에 抵抗하는 것 以上을 包含한다.
이는 逆境을 통해 더욱 强力한 企業으로 발돋움하는 能力이다.
2021年과 2022年 業界가 徐徐히 回復하면서 미니쿠치와 經營陣은 더욱 拍車를 加했다. 52대 航空機에 對한 옵션을 行使하고 2030年까지 會社의 成長 要求를 充足하기 위해 105代에 對한 옵션을 追加로 確保했다. 또한 2022年 操縱士 勞組를 비롯한 5件의 勞動 契約을 完了해 人材 풀을 確保했다. 2023年 初가 되자 景氣沈滯期에 攻擊과 守備를 竝行한 이 戰略이 뚜렷한 成果를 보이기 始作했다. 이미 美國에서 가장 收益性 높은 航空社 中 하나이자 顧客 서비스 部門에서 높은 評價를 받고 있던 알래스카航空은 두 指標에서 모두 높은 成果를 維持했다. 2022年 알래스카航空은 業界에서 稅錢 基準 가장 많은 利益을 내는 航空社 中 하나였으며 미니쿠치와 經營陣은 2025年까지 每해 賣出이 4~8% 增加해 業界 平均 或은 그 以上이 될 것으로 展望했다. 에어 트랜스포트 월드의 ‘올해의 航空社’에 뽑혔고 最高의 航空社로 ‘APEX 乘客 選定 어워드’를 受賞했으며 뉴스위크가 꼽은 ‘美國 最高의 顧客 서비스 리스트’에 이름을 올렸다.
市場 混亂과 景氣沈滯에 直面했을 때 많은 리더와 企業은 收益을 維持하기 위해 本能的으로 費用 節減에 集中한다. 反面 미니쿠치나 알래스카航空 같은 리더와 企業은 愼重한 措置를 통해 不確實性의 時期를 利用해 機會를 把握하고 捕捉한다. 이들은 眞正한 回復彈力性은 逆境을 딛고 回復하거나 그것에 抵抗하는 것 以上을 包含한다는 事實을 알고 있다. 이는 逆境을 통해 훨씬 더 强力한 企業으로 발돋움하는 能力이다. 그러기 위해서는 最惡의 시나리오에서 會社의 運營과 財務 健全性(損益計算書와 貸借對照表)을 壓迫 테스트하고 混亂 속에서도 勝利를 거두기 위해 取할 수 있는 措置를 苦悶해야 한다.
2000年代 後半 나와 同僚들이 遂行한 硏究에 따르면 안타깝게도 이런 積極的 形態의 回復彈力性을 키우는 데 成功한 리더는 거의 없다. 1980年代, 1990年代, 2000年代 初 京畿沈滯期 前後와 景氣沈滯期 동안 約 5000個 企業이 使用한 戰略을 硏究한 結果 이 期間을 利用해 單純한 豫算 및 人力 減縮이 아닌 運營 效率性 改善, 市場 開發 및 新規 資産에 對한 戰略的 投資를 통해 賣出과 利益 成長을 促進한 企業은 9%에 不過했다.(HBR 2010年 3月號 ‘Roaring Out of Recession’ 參考) 컨설팅 企業들의 여러 後續 硏究는 不利한 市場 狀況이 勝者와 敗者를 나누고 回復力 있는 企業에 長期的 利點을 提供한다는 事實을 再確認했다. 내 硏究와 마찬가지로 이런 硏究는 主로 戰略과 戰術에 局限돼 있다. 리더가 保護 戰略과 未來 戰略을 同時에 苦悶하도록 하는 思考方式은 探究하지 않았다.
心理學에서는 大部分의 사람이 이기기 위해 行動하는 攻擊 性向이나 지지 않기 爲해 行動하는 防禦 性向 中 하나를 가졌다고 말한다. 人間의 性格은 大膽하고 熾烈하게 努力하는 ‘前震 中心’이거나 保守的이고 愼重한 ‘豫防 中心’이다. 不確實性을 隨伴하는 逆境은 普通 모두에게 두려움과 防禦心을 불러일으킨다. 2023年 初 投資管理 會社 블랙록의 글로벌 顧客 비즈니스 責任者 마크 위드먼이 말했듯이 危機가 닥치면 企業 經營陣은 “패닉에 빠지는 傾向이 있으며 新鮮하고 새로운 뭔가를 追求하며 리더십을 發揮하려 들지 않는다”.
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