STRATEGY
激動의 時代,
어떻게 戰略을 세울 것인가
力動的인 새 모델
內容 要約
問題
시나리오 計劃, 몬테카를로 시뮬레이션, 리얼옵션 分析 等 不確實性 속에서 戰略을 開發할 수 있는 道具를 使用하는 會社는 거의 없다. 大部分의 會社가 傳統的인 方式으로 戰略을 樹立하고, 이는 結局 消費者, 株主 및 다른 利害關係者들의 被害로 이어진다.
原因
經營陣은 이런 道具를 使用하기 위해 必要한 데이터를 蒐集하는 것이 非現實的이고 關聯 分析을 日常的으로 遂行하기에는 너무 많은 費用이 든다고 말한다. 게다가 分析 結果가 高位經營陣과 理事會에 說明하기에는 直觀的이지 않고 複雜할 수도 있다.
解決 方案
비즈니스 리더는 戰略 樹立을 살아있고 力動的인 計劃을 만들어내는 持續的인 프로세스로 생각해야 한다. 이를 爲해서는 本文에서 提示하는 戰略 開發과 成果 모니터링을 위한 새로운 모델과 더불어 意思決定을 위한 새로운 接近方式 및 思考方式이 必要하다.
戰略을 樹立하는 많은 企業은 變動性에 對應하는 데 어려움을 겪곤 한다. 傳統的인 戰略 計劃 모델에서 經營者는 市場이 어떻게 發展하고 競爭社는 어떻게 對應할 것인지 豫測한 後, 豫測한 未來 狀況에서 勝利를 거머쥐기 위한 多年間의 計劃을 樹立한다. 그 後 이 計劃을 遂行할 것을 組織에 要求하고, 表面的으로나마 모두가 이 計劃을 따르게 하기 위해 週期的으로 成果를 모니터링한다.
이런 接近方式은 市場이 좀 더 安定的이고 未來 成長과 收益性을 決定하는 主要 要因을 豫測하는 것이 쉬웠을 때는 效果的이었다. 常用 航空機 産業의 事例를 생각해보자. 1980年부터 2000年까지 該當 産業의 成長率은 比較的 일정했으며 年間 航空 交通마일
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增加率은 5%에 若干 밑돌았다. 製造業體와 航空社는 自體的인 모델을 使用해 新規 商用機 運用 프로그램 投資를 評價하고 航空機 保有量을 計劃할 수 있었다. 이 같은 20年 동안 에어버스와 보잉 社는 攻擊的으로 事業을 擴張했다. 全 世界 運航 航空機 臺數는 5000餘 臺에서 1萬5000餘 臺로 3倍 가까이 늘어났다.
그 後 9•11테러, 이라크 및 아프가니스탄 戰爭, 油價 急騰, 글로벌 金融危機, 環境 問題, 重症急性呼吸器症候群, 코로나19 팬데믹이 發生했다. 常用 航空機 運行量을 豫測하는 일은 아주 힘들고 複雜한 일이 됐고 豫測値는 틀리기 일쑤였다. 이는 한가지 例에 不過하다.
世上이 워낙 빠르게 變化하고 있는 탓에 그 어떤 企業도 發生할 수 있는 모든 事態에 對備할 수 없게 됐다. 數年間 學者와 實務者들은 시나리오 플래닝, 몬테카를로 시뮬레이션, 리얼옵션 分析을 비롯해 不確實性 속에서 戰略을 樹立할 수 있는 道具와 프레임워크를 開發했다. 이들 모두 相當한 進步의 結果物이다. 1970年代에 大衆化된 시나리오 플래닝은 經營陣이 戰略的 投資 方案을 判斷할 때 한 가지 決定論的 豫測에 依存하기보다는 다양한 向後 狀況을 考慮하도록 誘導했다. 몬테카를로 시뮬레이션은 여기서 더 나아가 個別 主要 變數에 對한 確率 分布를 指定한 後 數千 會議 시뮬레이션을 實行해 經營陣이 가장 可能性이 높은 個別 狀況뿐 아니라 潛在的인 結果의 分布에 集中할 수 있도록 했다. 1980年代에 登場한 리얼옵션 分析 技法은 여기서 더 나아가 戰略的 投資 方案을 考慮할 때 柔軟性을 明示的으로 包含했다.
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