HBR의 假想의 케이스 스터디는 實際 企業의 리더가 직면한 問題를 보여주고 專門家들이 解決策을 提案한다. 이번 事例는 호르헤 타마요, 에릭 스노버그, 제니퍼 마르티네스 部이트라고가 作成한 HBS 事例 硏究 ‘도요타와 아르헨티나의 勞動組合(A)’(事例 番號 721394-PDF-ENG)을 바탕으로 作成됐으며 HBR.org에서 確認할 수 있다.
Illustrations by
ANUJ SHRESTHA
루나 모터스의 캄피나스 工場 內 한 모퉁이에 있는 事務室 冊床 램프 불빛은 稀微하게 차트들을 비추고 있었다. 루나 브라질 法人의 社長 파울루 페레이라는 깊은 생각에 잠겨 밖이 어두워졌다는 事實조차 알아차리지 못했다. 눈앞에 놓인 종이 위에는 온갖 線과 曲線, 數字들이 실망스러운 實績을 드러냈다. 缺陷 增加, 缺勤率 增加, 勞動 問題로 인한 車輛 損失이 歷代 最高値를 記錄했다. 巨大한 루나 네트워크 內에서 더 以上 이 工場은 競爭力이 없어 보였다.
파울루는 ‘問題 解決士’라는 自負心을 갖고 있는 사람이었다. 經營大學院에서 그는 케이스 스터디 授業 때마다 最善의 解決策을 提示하는 사람이었다. 하지만 이番 이슈는 學問的 硏究가 아니었다. 自身의 經歷은 말할 것도 없고 職員들의 生計가 걸려 있었다.
그는 趨勢를 反轉시키기 爲한 戰略을 苦悶 中이었다. 10億 달러를 投資해 工場을 現代化하고 年間 8萬5000代에 不過하던 生産量을 17萬 臺로 끌어올리는 計劃이었다.
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多少 무리해 보일 수 있지만 生産量을 두 倍로 늘리면 自動車 需要 增加에 對應할 수 있을 뿐만 아니라 單價를 낮추고 收益性을 높일 수 있었다.
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