오늘날 大部分의 企業이 디지털 轉換을 實行할 때 直面하는 問題는 技術에 對한 接近性이 아니라 디지털 및 데이터 科學 技術을 갖춘 人力이 不足하다는 點이다. 需要는 供給보다 빠르게 增加하고 있다. 卽, 會社가 必要한 만큼 新規 人力을 採用할 수는 없다는 것이다. 나머지 目標를 채우려면 企業은 旣存 職員에 對한 敎育과 熟鍊度를 높임으로써 職員들에게 必要한 技術을 배우고 實驗할 수 있는 機會를 줘야 한다.
組織 內部의 業스킬링 努力은 분명한 效果가 있지만 限界도 있다. 高級 業스킬링 프로그램을 運營하는 組織은 革新, 디지털 轉換, 生産性, 비즈니스 成長, 職員 參與 및 維持 側面에서 더 큰 成果를 거뒀다고 한다. 하지만 이와 同時에 自己 主導的 學習은 個人의 業務量을 加重시키는데 組織에서 이러한 努力을 認定하거나 補償하는 境遇는 드물다. 또 누구나 쉽게 利用할 수 있는 디지털 學習 플랫폼은 利用은 便利하지만 組織의 文化나 革新의 力動性, 特定한 革新 機會와 連結되지 않은 一般的인 學習을 提供하기 때문에 效果가 制限될 수 있다.
이러한 理由로 業스킬링이 갖는 다양한 利點에도 不拘하고 그 活用과 效果에 있어 限界가 있다는 指摘이 있다, PwC가 CEO를 對象으로 實施한 設問調査에 따르면 리더의 18%만이 "組織이 業스킬링 프로그램을 構築하는 데 '相當한 進展'을 이뤘다고 생각한다"고 答했다. 同時에 리더들은 業스킬링 이니셔티브를 爲한 技術을 區分해 資源을 投入하고, 職員들에게 動機를 附與하고, 숙力된 職員을 維持하는 데 어려움을 겪고 있다고 答했다.
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