다음과 같은 狀況을 想像해 보자. 直屬 部下職員 두 名에게 팀의 重要한 프로젝트를 맡아 달라고 付託한다. 두 사람 모두 이 機會에 熱情을 쏟을 것으로 期待하면서 말이다. 이에 對해 한 사람은 눈에 띄게 興奮했다. 아이디어를 論議할 때 활기차게 行動하고, 點心食事 時間에 同僚들과 이 프로젝트에 對해 이야기한다. 다른 한 名은 덜 熱情的으로 反應하고 차분한 態度를 維持했다. 마치 혼자만의 時間을 보내는 것처럼 보인다. 누가 任務에 더 熱情的이었다고 結論 내릴 수 있을까?
흔히 사람들의 外的 行動이 內的 經驗과 一致한다고 생각하기 쉽다. 따라서 첫 番째 職員을 고르는 境遇가 흔하다. 하지만 最近 硏究에 따르면 반드시 그렇지만은 않다.
反對로 實際 熱情 水準과 關係없이 社會的 相互作用을 통해 더 많은 에너지를 얻는 外向的인 職員이 혼자 있을 때 더 많은 에너지를 얻는 內向的인 職員보다 더 熱情的인 것으로 認識된다는 硏究 結果가 있다. 또한 더 熱情的인 것으로 認識되는 職員이
補償을 더 많이 받고
,
더 높은 地位에 오르고
, 潛在力이 더 큰 것으로 看做되며
財政的 및 其他 支援을 받을 可能性이 더 높은
것으로 나타났다. 이 點은 職場 內 相當한 不平等을 招來할 수 있다.
그렇다면 職員의 熱情에 對한 이런 잘못된 認識은 어디서부터 始作된 것일까? 그리고 外向的인 行動으로 드러나지 않는 眞正한 熱情과 價値를 인정받기 위해 管理者와 職員이 할 수 있는 일은 무엇일까?
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